中小型企業團隊精神建設中的問題和塑造思路

毛澤東《中國革命戰爭的戰略問題》一書中指出：“我們的戰略是以一當十，我們的戰術是以十當一，這是我們制勝的根本法則之一”。即使在漫威電影里也不難看出，以往電影中總是熱衷于個人英雄主義，而如今更加體現團隊精神與合作。因為以一當十只要最大程度地發揮一個人的潛力，而以十當一需要最大程度的發揮十個人的潛力，并且朝一個方向使勁。團隊精神是基于個人的目標實現與團隊發展形成一致性，核心在于協同合作，讓所有個體的發揮形成統一整體，而實現企業強大的凝聚力和向心力。

一、團隊精神在企業中的效用

團隊精神是企業的核心競爭力，一個企業如果沒有團隊精神將是一團散沙。“核心競爭力”是指能夠超越其他競爭對手的獨特能力，對于什么才是企業的核心競爭力，有人認為是技術，有人認為是人才，還有人認為是管理。不過，想一個企業日益壯大、長盛不衰，團隊精神是不可或缺的核心競爭力。團隊精神具有目標導向功能，能夠使企業在同一個目標的導向下不斷向前推動，不但可以使團隊成員團結一致向前看，還能充分調動其積極性，發揮團隊成員的才能和潛力，主動克服困難，使團隊達到高效；團隊精神有凝心聚力的功能，讓團隊成員感到安心，感到自己被尊重和重視，因而自覺地認同自己的責任，愿意為團隊做出貢獻，能將一個團隊的成員緊密地聯系在一起的紐帶；團隊精神有激勵團隊的功能，當團隊成員之間能相互學習、相互激勵時，團隊便相應的發展強大起來；團隊精神有提升團隊責任感的功能，團隊責任感體現在團隊成員能夠自覺主動地做好分內分外的事情。在一個團隊中，只有每一個團隊成員都能做到興亡有責，這樣的團隊才能夠繼續不斷地發展。

二、中小型企業團隊精神建設中的問題

1.過分強調團隊利益。我們通常認為在企業中團隊利益高于一切，員工應當要有奉獻精神，主動加班加點，主動承擔責任，甚至是不在職責以內的工作和責任。看重團隊利益固然重要，但不意味著就應該放棄職工的利益，拋棄員工利益談團隊精神是不切實際的。為了團隊利益損害員工利益會大大降低員工工作的積極性，員工對團隊產生抱怨，從而影響團隊的戰斗力。在企業中經常會自發構成小團體，特別是部門之間，甚至部門內部也會因為人際關系形成小集體。往往一旦形成狹隘的小團體主義，就無法形成有效配合和工作合力，部門間推諉扯皮、推卸責任就此產生。

2.忽視良性的競爭。團隊精神的構建有一個和諧團結的氛圍固然重要，但團結不代表沒有矛盾、沒有競爭。競爭意味著不斷地創新，不斷地發展。團隊需要引進競爭機制，這有利于打破大鍋飯的形式。通過競爭機制發揮團隊成員的主動性和創造性，保證團隊的生機與活力。一個完善的激勵成員和團隊不斷進取的制度，要注意成員之間是競爭而不是斗爭。這種競爭機制不應是惡性的，不能因為競爭而只顧及自身的利益，以自我為中心工作。這樣不僅會使得團隊的溝通出現問題，還可能會損害到他人的利益，甚至團隊的利益。良性的競爭機制是要促進團隊成員的相互交流，形成一種不斷自我提高的學習、創新氛圍，推動團隊不斷發展。

3.強調人情，忽視紀律。團隊精神的建設要求團隊領導能夠用感情與團隊成員交流，用感情鎖住他們的心。領導的親和力能夠保證團隊和諧的氣氛，還能提高員工的工作積極性，但是講究感情管理并不是忽略制度紀律。而過多的強調人情可能會導致賞罰的不公平，缺少適當的處罰，或者避重就輕，這些都可能會放縱團隊成員，使得他們工作馬虎，日積月累勢必后患無窮。嚴明的制度紀律可以維護團隊的公平和利益，指出員工的錯誤，適當的進行懲罰并不會影響員工的工作積極性。如若不及時糾正員工的錯誤，讓員工覺得這些錯誤沒什么才會影響團隊的利益。管理者常常對成員存在的問題視而不見，充當老好人的角色。

4.認為團隊建設活動就能成就團隊精神。團建活動作為一個構建團隊精神的活動，為許多企業作為人力資源培訓的必修活動。團隊成員從中會學到克服恐懼、信任他人和相互協作。認為活動能使其突破自我、改善團隊關系、轉變工作態度。當團隊成員重新回到工作中時，團隊面貌并不一定會煥然一新。工作之中有許多疑慮，涉及到自身或他人的利益，他們遠不像活動中那么彼此信任，毫無保留。團隊成員的信任度會隨自己角色的轉變而發生變化。團建活動的方式、適用性還需要不斷改善，企業不能只把重點和希望寄托在團建活動上。團隊精神的建設不是那么簡單的，需要不斷建設和完善，團隊精神的建設還需要管理層多加關注，不斷開發團隊精神建設的方法和途徑。

三、企業團隊精神建設的思路

1.企業文化促進團隊精神的建設。團隊精神是企業文化的重要組成部分，沒有團隊精神的企業文化是不完整的，而沒有良好的企業文化是難以建設起優秀團隊精神的。正所謂在文化的沙漠上根本建不成團隊精神的大廈。從1975年三個員工的微軟到現在的大型跨國公司來說，微軟是一個優秀企業文化造就卓越企業的例子。在微軟的團隊中，沒有永遠的領導與員工，領導與員工一起分享成功和失敗、快樂與悲傷。開放的企業文化造就了微軟的團隊精神，相互學習，相互鼓勵，及時溝通，承認并感謝隊友的工作和幫助，這樣的企業文化形成了積極向上的士氣，形成了一個優秀的團隊精神。海爾集團認為，企業文化不只是企業搞好的時候，到一定高度才搞的一種奢侈品，而是每個企業都應該搞的必需品。企業文化與團隊精神是一種形態，想要構造優秀的團隊精神就需要一個良好的企業文化。

2.要分工，更要協作。在很多團隊里，團隊成員之間只有分工，缺少協作。員工只關注自己的工作是否完成，利益是否能夠得到保障，而不愿意多做一點自身任務以外的事，把自己與他人甚至團隊劃分開，只掃門前雪，不管他人瓦上霜。這樣的觀念是不利于團隊精神建設的，雖然領導強調分工協作，但是大多結果只是分工而缺少協作。員工只顧及自己的工作，久而久之會變得心胸狹隘，自私自利，對團隊精神的建設是一個巨大的阻礙。為什么團隊力量會是“1+1gt;2”，正是靠團隊成員間的相互協作。所以，構建團隊精神應當注重協作，不能個人只掃門前雪。

3.讓員工產生內驅力。柯達的創始人喬治·伊斯曼在一個普通的日子里收到一個普通工人的建議書：呼吁生產部門將玻璃擦干凈。這是一件小事，但伊斯曼卻從中看出了不普通的意義，那就是員工心中小小的積極性火花。伊斯曼感到這火花的可貴之處，立即公開表彰，他要讓這種積極主動工作的火花變成全體員工工作積極性的燎原之火，于是“柯達建議制度”誕生了，這制度不僅給公司帶來了不小的收益，同時調動了員工工作積極性和主動性。許多企業認為需要一個外在的驅動力來促進員工努力工作，而這種方式表現為強制、獎勵或督促。讓員工產生內驅力是保持員工對企業奉獻、忠誠，建立團隊精神的重點。企業可以通過交給員工有適度挑戰性的工作，及時反饋員工工作績效，肯定其價值而實現員工自身成就感。通過良性的競爭環境刺激員工不斷提升，還可以通過建立企業與員工的合作關系，將員工的個人發展統一為企業的發展來帶動員工的內驅力。

4.為員工創造一個家。建立團隊精神強調讓團隊成員把公司當成自己的家，這樣像家一樣的團隊是強大的。然而在我們強調員工把公司當成自己家的時候，是否也應該強調公司為員工創造一個家。日本企業的終身雇傭制、年功序列制、企業內部工會制度正是為員工創造了一個穩定的家，把員工和企業的利益緊密結合在一起，成就了日本經濟的飛躍發展。當然，為員工創造一個家，還需要企業為員工創造一個良好的工作環境，一個和諧相處的工作氛圍，一個得到尊重與關懷的家庭氣氛。想要建設一個優秀的團隊精神就需要員工把企業當成自己的家，需要員工像家人一樣的相處，像家人一樣的奉獻。反之，我們也要企業為員工創造一個家。

5.建立共同愿景。具有共同的愿景是杰出團隊的顯著特征。愿景是一種組織的目標，是核心價值的體現，是企業希望實現的圖景。優秀的企業都有自己的共同愿景，這樣才能使員工形成強大的團隊精神，小米的價值觀是和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司；索尼公司的愿景是體驗發展技術造福大眾的快樂。創建一個清晰、共享的愿景，激勵團隊成員朝著同一方向努力，并通過持續的溝通和行動來強化這個愿景，引導成員的行為和決策，促使員工相互協作，為共同的愿景努力奮斗。許多企業不能做大、做強有兩個原因，意識企業沒有做大做強的愿景；二是有了愿景，卻沒有實際行動。總之不能形成一個團隊共同努力的目標，企業人心得不到凝聚，不能形成團隊精神。

6.進行有效的溝通。在團隊中，團隊領導應該善于利用各種機會，運用適宜的方法進行溝通。要想創造一個好的溝通氛圍，團隊領導就要善于聆聽團隊成員的意見，尊重他們的想法，讓他們參與決策。許多領導都喜歡高高在上，缺少主動與部屬溝通的意識。一個好的溝通可以在責備員工的同時告知其改進方法和奮斗目標，這樣不僅能讓員工愉快地接受，還能激勵員工積極進取，促進團隊精神的建設和發展。作為一個員工，常常會忽視與領導的溝通，認為這種溝通可能會給自己帶來不必要的麻煩。對領導惟命是從，從而出現不必要的錯誤。因此，員工應注重與領導的溝通，向上管理，從而保證工作堵點難點及時解決，也保證自己的努力能被領導認可。團隊的領導應帶頭溝通，通過定期開座談會進行雙向交流，保證溝通渠道的暢通，建立有效的溝通體制。同時充分利用非正式渠道進行溝通。例如同事間的聊天、領導與員工的私下談心等方式，從而促進團隊內部相互了解，減少隔閡的產生。

7.建立有效的激勵體系。正確地運用激勵手段是激發員工才能的最好辦法。物質激勵的方法是直接有效地，通過激勵讓團隊成為一個利益共同體，一般可以通過建立科學有效的考核、激勵機制，在員工工資、獎勵、晉升、福利、培訓等方面予以兌現，讓員工主動將利益與團隊聯系起來。當然精神上的激勵也是不可或缺的，更高的薪金從需求理論來說是基礎需求，并且要保證其科學性和公平性，而精神上的激勵是持久的，能夠增加員工對組織的認同感，有效建立主人翁的精神意識，促進員工自我價值的實現，從而進一步發揮企業團隊精神作用的效果。