中鎢高新：“烈火金剛”的內外兼修之道

提起金屬鎢，大多數人想到的可能是燈泡里纖細的鎢絲。但作為所有金屬元素中熔點最高的鎢，它還扮演著另一個鮮為人知的“硬角色”。

鎢礦石經歷了物理破碎、化學浸出、溶解還原、粉碎篩分后成為鎢粉，再通過高溫燒結、模具壓制，與其他金屬“強行粘結”，就形成了目前地球上硬度最高的合金之一的鎢合金。鎢合金在現代工業中被廣泛應用于機械加工、航空航天、軍事國防、電子信息等領域，素有“工業的牙齒”之稱。

中鎢高新材料股份有限公司（簡稱“中鎢高新”）是中國五礦集團有限公司（簡稱“中國五礦”）鎢產業上市公司，是集鎢礦山采選、冶煉、硬質合金及工具制造全產業鏈優勢于一體的高科技企業，培育出了3家國家級專精特新“小巨人”企業和4家制造業單項冠軍企業，以市場占有率排名行業第一的優異成績成為國內鎢行業的龍頭企業，是國務院國資委首批“雙百企業”。

中鎢高新于2016年重組成為中國五礦的直管企業。重組之初，企業虧損嚴重，所屬企業協同效應嚴重不足。為了扭轉局面，中鎢高新自上而下大力推動精益管理和增量績效兩項重點改革。精益管理注重修“內功”，重在降成本、提質量、增效益；增量績效注重修“外功”，重在拓市場、抓客戶、調結構。

內外兼修，方得長遠。2023年，中鎢高新實現營業收入140億元，較2016年增長了70%；利潤總額13.5億元，較2016年（虧損2.89億元）增長了5.6倍；企業法人戶數較重組之初減少了36%。

苦練內功：以進步指數和班組建設為抓手的精益管理體系

“精益生產”的概念來源于豐田，其核心理念在于持續改進與資源的高效利用，即通過消除一切形式的浪費，實現企業運營的最優化。

中鎢高新子企業深圳市金洲精工科技股份有限公司（簡稱“金洲公司”）推行精益管理已有12年，搭建了以TPM、TCC、TPI和六西格瑪為工具，全員參與的精益管理體系。精益管理幫助金洲公司在激烈的行業競爭中逆流而上，從行業中游逐步發展到行業領先。金洲公司成為第一批且連續兩次通過復核的制造業單項冠軍示范企業。金洲公司研發的直徑0.01mm極小徑銑刀，是世界最小直徑銑刀。利用這種約為人類頭發絲直徑1/8的極小徑銑刀，在一根頭發絲上能夠銑出7個字母，在一粒米上能夠銑出56個漢字。

中鎢高新總結金洲公司經驗，并以金洲公司作為內部精益標桿進行推廣，將進步指數、精益管理、班組建設有機結合，形成“三位一體”的推進機制。

以進步指數為牽引，促進黨建與精益管理和生產經營深度融合

中鎢高新在全公司推進“黨建+精益”，通過構建三級進步指數體系，即公司級（黨總支級）、生產單位級（黨支部級）、工序級（黨小組級）進步指數，推動黨建與生產經營深度融合，自上而下全員參與。

公司級進步指數目標必須緊緊圍繞行業全球第一的目標和年度目標任務。2024年，中鎢高新15家直管企業結合企業痛點、難點、堵點，共設置65個公司級進步指數，并層層分解為684個生產單位黨支部級進步指數、630個班組（黨小組）級進步指數。

其中公司級指標一般由企業經理層成員負責。各級黨組織和廣大干部職工緊盯“進步指數”目標，緊扣“任務、責任和問題”三清單，實施上墻公開，運用信息化系統進行“看板”管理。中鎢高新每月點檢各企業進步指數完成情況，責任人按要求提交指標不達標原因分析及改善對策。通過定期了解進步指數開展過程中的困難，及時向公司申請資源解決問題。

每年年底，中鎢高新對各進步指數進行總結復盤，在年度工作會上對落后企業和先進企業分別頒發“蝸牛旗”和“羚羊旗”。中鎢高新黨委將“進步指數”納入年度黨建工作責任制考核評價體系，按照“真考實考、互學互查互促”工作模式強化考核結果運用。通過召開“進步指數”案例分享及創建推進會，總結活動開展情況及亮點成效，部署推進工作。

以進步指數為標尺，全面創建“五星班組”

班組工作是企業管理的基石。中鎢高新以進步指數為標尺，圍繞“強黨建、高質量、高效率、低成本、零事故”五個方面，全面開展“五星班組”建設。明確“五星班組”建設成果將和各級評優評先掛鉤，確?！拔逍前嘟M”建設走實走深。

“五星班組”建設首先選定試點班組，如金洲公司以4000—3等9個班組為試點，通過試點班組對每一星級的建設、認證，及時總結經驗并推廣到所有班組，從而快速提升各班組管理水平。其中，針對四星、五星班組開展年度復核認證，只有通過復核認證才能保持相應星級，確?！拔逍前嘟M”始終優秀。

五星班組建設由易及難，層層遞進。一是強黨建。以黨員帶動群眾，全面提升全員技能水平和改善能力。二是高質量。樹立“不接收、不生產、不流出”不良品的品質意識，開展防錯防呆改善，實現品質指標的持續進步。三是高效率。通過設備加工時間優化，故障“0”化、操作流程優化，持續提升工作效率，從而實現效率指標的持續進步。四是低成本。重點是通過對不良品、廢品、備品備件使用進行管理，持續開展相關改善工作，從而實現成本指標的持續進步。五是零事故。從每一位新員工入職開始就堅持做好三級安全教育，班組嚴格落實安全生產雙重預防機制，實現本質安全水平提升。

通過精益管理實踐，中鎢高新數字化水平逐步提高。金洲公司和株鉆公司率先建成了自動化產品線，產品質量穩定性在提高。中鎢高新在制品周轉速度不斷提高，流動資產周轉率從1.31次提高至1.68次，全員勞動生產率從13.39萬元/人提高至42.84萬元/人，安全環保水平不斷提高，千人負傷率下降22%。

外拓市場：以產品成功、市場成功、財務成功為導向的增量績效體系改革

近10年，中國硬質合金產品的產量從2.3萬噸增長到5萬噸，漲幅超過100%。其中，2016年至今國內數控刀片產量增長了近4倍。

隨之而來的是更加激烈的市場競爭。為了在激烈的市場競爭中求生存、謀發展，中鎢高新2018年開始在子企業株洲硬質合金集團有限公司（簡稱株硬公司）開展IPD增量績效改革。

為更好地適應市場、快速響應客戶需求，株硬公司對事業部和職能部門組織架構進行了優化調整，實施了面向市場、產出和客戶的矩陣式組織架構，引入了費用包和開放式預算，建立了以毛利為核心的增量績效考核模式。通過組織架構優化夯實增量績效基礎，毛利、費用預算、組織KPI和個人IPI與薪酬聯動，形成了一個全面、動態的績效考核體系。

增量績效激發骨干活力，績效薪酬剛性兌現

在增量績效落地的過程中，株硬公司不斷推動企業從“職能制”向“產品制”轉變，職能部門部分獎金放入獎金池，與產品線KCP（即關鍵堵點）掛鉤。幫助產品線解決問題、助力產品發展的，經過評選后可以按照貢獻差異化分配獎金，在全公司形成了以產品為核心的發展氛圍。

株硬公司建立了以產品線經理為核心的15條產品線，對這些產品線的財務數據及成本狀況進行了全面分析，識別出關鍵的痛點，并據此制定了有效的改進措施，成功地將業務焦點從“存量市場”轉向了“增量績效”。增量績效薪酬的剛性兌現切實扭轉了員工吃“高水平”“大鍋飯”的想法。2023年事業部銷售人員收入差距最大為10倍，事業部領導收入差距最大為5倍，有效激發了個人和組織活力、創新能力。

產品管理體系優化結構，人均毛利大幅增長

株硬公司建立了集平臺、技術、客戶群三位一體的產品管理體系，對80多個細分領域的產品、技術、客戶群進行深入分析，建立了8個專業板塊的產品架構，明確以市場為導向的產品開發計劃，實現了產品開發市場定位“準”、開發周期“快”、產品毛利“高”、試錯成本“低”。及時優化產品結構和資源配置，快速響應客戶需求，確保核心產品支撐解決方案。

增量市場體系細化職責，營銷能力顯著提升

株硬公司對營銷體系全面整合升級，成立了營銷委員會，建立了三級市場管理體系，采用以客戶為中心的市場營銷模式，“鐵三角”（客戶經理、市場經理、研發經理）的團隊業務開拓模式逐步穩定。通過組織銷售工具包制作、營銷“大練兵大比武”活動、銷售工具包情景模擬演講比賽，市場、銷售、客戶經理的專業能力大幅提升，大客戶銷售規模和穩定率大幅提升。

產品研發體系推動新產品，成果轉化效益共享

株硬公司重新設計了科研管理職責管控界面與管理流程，成立了技術委員會，構建了“一核四維三支撐”的科技規劃。探索建立了“雙創增量”項目模式，產品市場化提成獎勵在科研獎勵中的占比從2018年的60%提升到了目前的82%。這有效激發了創新團隊的活力，產品開發項目周期平均縮短了6個月。

以貢獻為導向，任職資格體系打通職位晉升通道

任職資格體系旨在引導員工向專家型、產出型、復合型人才發展。株硬公司成立了任職資格管理委員會，制定了三大關鍵序列的任職資格標準，并完成了模型、活動庫、必備知識手冊的系統建設。通過任職資格體系和薪酬體系的改革，株硬公司建立了以獨特貢獻為導向的分類評價激勵機制，有效地提升了員工的主動性、積極性和創造力。

經過6年的探索，增量績效管理、產品體系管理、增量市場管理、產品研發體系、任職資格體系、增量文化體系六大體系在株硬公司落地生根，“工資總額是掙出來的”理念深入人心。2016年至今，株硬公司產品產量增長了64%，實現了從虧損到盈利過億元的跨越，徹底扭轉了多年虧損態勢。2023年，株硬公司入選國務院國資委創建世界一流專業領軍示范企業，也是第二批并且通過復核的制造業單項冠軍企業。

中鎢高新在總結株硬公司增量績效實踐的基礎上，在各硬質合金企業推廣增量績效，按照株鉆公司、金洲公司自主推進和中鎢高新督導洪硬公司等4家企業推進的實施兩條路徑。

金洲公司開展客戶分級管理，落實一客一策，梳理37家大客戶，推進客戶樣板點建設，積極承辦行業會議。2024年1—9月，金洲公司實現大客戶銷量同比增長27%。

株鉆公司探索以核心技術支撐核心產品、核心產品支撐解決方案，產品研發周期從15個月縮短至9個月，年新產品貢獻率超過25%。

洪硬公司重構產品矩陣，優化營銷策略和營銷工具，搭建鐵三角作戰體系。洪硬公司重點客戶年同比增長30%，新產品銷售收入和毛利占比接近30%。

體會與啟示

始終主動求變。“沒有永遠的冠軍，只有永遠的拼搏、變革”，這是中鎢高新傳統群眾體育項目氣排球賽事總結的一句精彩點評，也是中鎢高新重組以來發展狀態的真實寫照。在“一年改革整理整頓、兩年蓄勢發力、三年初見成效、五年全面提升”的改革思路下，中鎢高新始終根據市場形勢變化，主動求變，以變應變。

始終注重高位推動。“十四五”以來，中鎢高新提出“四輪驅動”高質量發展，精益管理和增量績效是其中重要的兩輪驅動力。中鎢高新黨委高度重視、專題研究，經理班子專人負責，在方案制定、檢查考核等重要環節，董事長、黨委書記和總經理親自部署，形成了自上而下的高效推動力。

始終注重提升員工獲得感。精益管理提出“三提高一培養”重在提高員工收入，增量績效也旨在重構分配體系，鼓勵多勞多得。兩項改革工作都有效帶動了企業核心骨干的干事創業熱情，符合廣大員工的切身利益，在推進過程中逐步得到廣泛的認可，成為企業高質量發展的強大內驅動力。

步入新時代，中鎢高新將牢記“中國制造用中鎢工具，世界制造有中國工具”的戰略使命，發揚“千提百煉，其利斷金”的企業精神，奮力打造具有全球競爭力的世界一流鎢產業集團。