關于加強商業銀行App運營管理體系建設的思考

數字金融的發展正在深刻改變金融服務的形態和效率，近年來商業銀行紛紛加速移動端布局，將App打造成為客戶經營的主陣地，App運營管理隨之成為銀行在數字化時代保持競爭力的關鍵所在。現階段，我國商業銀行著力推進業務經營與App運營的深度融合，取得了諸多成效，同時也面臨著組織機制不完善、集約化程度不足、專業化能力不夠等諸多挑戰。

商業銀行App運營管理體系定義

移動App正逐步成為商業銀行連接客戶的核心手段，依托大數據、人工智能、云計算等前沿技術，銀行能夠打破時間和空間的限制，精準識別和快速響應客戶的多元化、個性化需求，是數字經濟時代銀行客戶經營和業務創新的重要載體。

伴隨著商業銀行App平臺的逐步搭建，也出現了一些“重建設、輕運營”“重規模，輕質量”的偏差，如何以數字化運營提升用戶體驗，拓展平臺流量與價值，成為商業銀行的必解之題。App運營管理體系是一套圍繞App運營進行設計規劃、組織協調和質效控制的管理方法和體系。而運營管理與運營的不同之處在于，運營是圍繞實現業務目標而開展運作的過程及規則，側重“運營怎么做”，運營管理則是通過資源配置、機制建設、流程改進、溝通協調等方式保障運營的高質量開展，側重“運營怎么組織和控制”。就商業銀行而言，組織架構以及業務流程的復雜性，決定了其App運營管理是一個多層級、多維度、多環節的系統工程，因此，構建一套適配銀行高質量發展的App運營管理體系，是商業銀行服務好客戶、經營好業務的必然選擇。

商業銀行App運營管理現狀與面臨的挑戰

近年來，我國各大商業銀行依托App等線上平臺深耕數字化運營，轉型步伐逐漸走向深入，在App不斷推陳出新的背后，商業銀行在平臺運營管理上做了諸多嘗試，但也暴露出一些問題。

商業銀行App運營管理現狀

積極開展集中化運營組織探索。當前商業銀行嘗試圍繞App運營設立專職運營機構和團隊，以數字化、專業化運營積極應對行業變革，這一趨勢體現了商業銀行在經營管理上的深刻轉型和創新探索，通過資源整合、流程優化、前沿科技應用等措施，推進運營事項的標準化和自動化，極大地提高了運營效率和服務質量。例如，農業銀行在天津設立“天津運營中心”，專注于“掌上銀行”的運營，人員規模為100余人；工商銀行網絡金融部下設遠程銀行中心，其中數字化運營板塊超900人，集中在北京總部和合肥分部；建設銀行在合肥成立平臺運營中心，定位于全行主要線上平臺運營的具體實施機構，人員規模為500余人，大型國有銀行都在探索并推進運營組織的初步集中。

初步構建適配App的運營體系和制度流程。目前商業銀行普遍采用條線管理的方式，不同條線對運營的認識存在局限性，渠道/平臺部門與業務部門的工作目標和方式難以形成合力，因此全局視角的目標牽引和體系化方法顯得尤為重要。為確保App的高效運營，商業銀行嘗試以全行“一盤棋”的理念，探索建立企業級的數字化運營體系。例如，農業銀行重點圍繞“掌上銀行”App，聚焦多元版本開展差異化運營；工商銀行運營部門聚焦線上長尾客戶經營，與業務部門共擔發展目標；建設銀行則立足手機銀行、建行生活“雙子星”以及線上平臺矩陣，著力推進App間的互聯互通……雖然各大銀行的運營目標與體系不盡相同，但也各有特色。與此同時，各大銀行均配套制定了相應的制度流程，對運營職責界定、運營管理流程、風險管理措施等方面進行規范，確保App的平穩有序運營。

部分領域已形成專業化運營能力。經過多年的運營實踐，商業銀行在用戶、活動、數據、內容、體驗、風控運營等關鍵領域，逐步積累起專業技能和運營管理經驗，核心運營能力持續深化與進階，通過模塊化、可定制、高復用的公共能力建設與輸出，支持業務的能力復用與快速創新。例如，工商銀行通過大數據等技術，建設集數據、算力、服務于一體的企業級數據中臺；建設銀行則立足平臺運營中心，承接行內交易、賬戶、營銷、商戶等四類反欺詐及反賭反詐的集中運營，為全行業務發展筑牢風控底線。依托共建共享類運營能力建設，商業銀行可以打破業務條線壁壘，實現運營資源的集中管理與能力共享，從而承載業務的敏捷經營。

數字化運營陣地與工具日益豐富。隨著App運營復雜度持續提升，商業銀行越來越意識到數字化運營陣地與工具在全行降本增效、賦能減負等方面發揮的重要作用。為提高運營靈活性，商業銀行投入大量資源用于構建企業級運營工作臺和“零門檻”工具，積極為基層員工提供抓手。同時，為解決分行資源投入、能力水平參差不齊的問題，各大銀行探索構建“中心化+屬地化”協同運營機制，著力帶動全行運營能力整體提升。

商業銀行App運營管理面臨的主要挑戰

企業級運營組織機制有待進一步完善。傳統豎井式架構使得銀行內部協同面臨一定阻礙，一般體現在以下幾個方面。跨部門方面，不同產品服務歸口管理部門間協同不足，容易造成資源利用不充分、工作效率不高的困境。跨領域方面，產研運融合程度不足，在應對用戶需求動態變化時無法精準對接，導致App設計迭代與用戶期望存在偏差。跨層級方面，總行與分行協同不足，容易產生目標偏離、各行其是的問題，從而導致App運營質效不達預期。

從集中化向集約化的進階之路仍需探索。部分商業銀行在App運營組織過程中，集約化管理還停留在傳統基礎的“集中作業”層面，這種淺層次的運作方式容易導致運營出現多頭管理、分散執行、交叉重復的現象，增加不必要的運營成本。運營集約化管理是一項復雜龐大的系統工程，對運營流程設計、資源配置、風險控制等都提出了更高的要求，因此需要設計一套“1+1>2”的團隊架構，為實現運營的開放共享、靈活調配和統籌管理提供組織保障。

運營標準化與精細化程度有待提升。隨著線上流量競爭愈發激烈，商業銀行App運營的版圖不斷擴大，但運營標準化、精細化程度亟待提高。在運營標準化方面，統一的標準作業程序（SOP）建設相對滯后，諸如App整體運營、業務模塊運營、產品服務運營，總分行均需要一套標準流程，確保運營邏輯的一致性和可操作性。目前京東金融等互聯網企業已經實現將SOP內嵌入生產流程，支持運營人員靈活調用，商業銀行在此方面仍相差甚遠。在運營精細化方面，商業銀行的數據優勢體現在對用戶資產狀況、產品持有等靜態數據的掌握上，而對用戶在線上平臺上的動態行為數據和外部平臺數據挖掘不足，因此在用戶需求感知方面往往不如頭部互聯網企業敏銳。

運營工具化和智能化建設尚需加強。在信息爆炸式增長的時代背景下，如何精準推薦適配用戶需求的產品服務，從而快速抓住其有限的注意力，成為商業銀行App運營發展亟需解決的難題。現階段，商業銀行對新技術尤其是AI、大模型的應用深度不夠，智能化運營平臺建設緩慢，針對運營策略的全生命周期自動化管理也尚未實現，當前線上運營普遍依賴于運營人員本身，靈活性和效率均面臨考驗。因此，商業銀行需要加強運營工具化和智能化建設，為運營人員的策略制定提供更多智能化輔助。

加強商業銀行App運營管理體系建設的思考

2024年11月，中國人民銀行等七部門聯合印發《推動數字金融高質量發展行動方案》，提出到2027年底，基本建成與數字經濟發展高度適應的金融體系。在此背景下，作為商業銀行數字化轉型“必爭之地”的App，構建一套涵蓋設計規劃、組織協調、實施控制等層面的運營管理體系迫在眉睫。

設計規劃層

錨定企業級視角，圍繞平臺間、前中后臺、內外部生態協同等方面做好統籌規劃，將全行線上平臺運營“一張藍圖繪到底”，為后續App運營管理的組織實施設定總基調。

理順App運營邏輯和跨App間的協同關系。針對單一App，需要做好“千人千面”的版本設計以及不同版本下的運營體系規劃，如鄉村版、私行版、普惠版、學生版、老年版等，針對客群深層次需求，提供個性化的產品服務解決方案；針對以一個綜合性App為核心，多個垂直領域App為輔的“1+N”矩陣，明確核心App的運營定位，以及其他App向核心App的轉化路徑；針對以兩個及以上App為主，多個垂直領域App為輔的“M+N”矩陣，重點在于明確主App之間的協同關系，以及各App之間的互聯互通邏輯，在用戶互認、場景互通、權益共享等方面打通融合路徑。

打通前中后臺資源與能力。隨著App平臺的拓展和運營復雜度的提升，構建企業級運營工作臺的必要性隨之增長。此類工作臺需要打通并有機融合行內流量中臺、數據中臺、內容中臺、權益中臺以及相關后臺系統，打造統一的運營資源位及流量觸達管理模式，構建統一的用戶權限體系，支持運營人員組裝中臺能力，調用后臺資源，靈活開展各類App的“一站式”運營。

暢通內外部生態連接路徑。基于金融服務場景的特殊性，商業銀行的自有流量往往是有限的，因此需要以開放共贏的理念積極尋求與外部生態的連接，建立有效的信息共享、流程協同、技術融合等連接機制，共同探索新的業務模式和市場機會。其中，最核心的是暢通外部生態場景中的流量導入自身核心平臺的轉化路徑，實現外部流量的最大化利用，構建自身平臺的良性生態。

組織協調層

為充分發揮商業銀行App運營管理效能，需要重點關注組織協調工作的推進落實，這是促進實現團隊高效運作、激發創新能力的重要保障。

組建企業級集約化運營機構。建立適應集約化運營管理的機構與團隊架構，在企業級層面統籌配置運營資源，將App中具有一定規則、可相對標準化作業的事項實施集中運營，達到為全行降本增效的目的。具體來看，App運營機構在組織模式上，橫向可按照業務板塊劃分團隊，實現與各業務條線以及線上線下的有效連接，縱向可依據公共能力劃分團隊，實現能力組件的開放輸出，并理順“中心化+屬地化”即運營機構的集約化運營與屬地分行或機構的屬地化運營的有效銜接，以這種矩陣式結構全面覆蓋App運營所涉及的共性事項。

構建高效的跨團隊協同機制。在App運營機構內部，可以探索建立項目管理辦公室（PMO）機制，發揮“中樞傳導”作用，負責向上對齊經營思路以及跨團隊問題的協調解決，保障各類運營事項有序實施。為有效連接業務運營和公共能力板塊，可以建立商業伙伴（BP）機制，形成業務與能力的閉環反饋，共同推動運營目標的實現和效率提升。此外，針對特定的重點運營項目，可以通過柔性機制實現跨團隊人員的靈活調配和能力補充。

建立統一的數字化運營體系。全行一致的運營目標、邏輯和方法，可以確保各方在運營過程中同向發力且姿勢不變形。目標層面，錨定平臺用戶增長和價值變現兩大核心目標，圍繞線上獲客、活客和AUM、LUM晉升，或平臺的用戶生命周期價值（LTV）等維度設立“北極星”指標。邏輯層面，運用“客戶感知、運營實施、復盤迭代”三層邏輯，基于“靜態+動態”多維數據開展用戶全生命周期洞察，制定并實施差異化匹配策略，同步引入敏捷機制動態迭代。方法層面，強化“洞察、匹配、觸達、陪伴”四步工作法，做好用戶與產品、內容、活動、權益的精準匹配，依托“線上+線下”“公域+私域”流量矩陣建立用戶連接，同步實施產品服務、內容資訊服務，會員服務和財富成長陪伴服務，打造持久、穩固的用戶忠誠度。

搭建運營人才管理機制與交流平臺。在全行范圍內，圍繞選拔任用、日常管理、培養使用、綜合評價、考核激勵等維度，構建平臺運營人才管理機制，重點依托集約化運營機構組建企業級運營專家庫。通過橫向跨部門、跨領域以及縱向跨層級交流的形式，搭建運營人才共享交流平臺，以點帶面提升全行整體運營能力，為App運營提供源源不斷的動力和智慧。

實施控制層

縱觀商業銀行App運營管理體系，實施控制層在其中發揮著至關重要的作用，是確保總體戰略高質量落地的關鍵環節，需要在目標制定、運營實施、復盤迭代等方面抓好落實。

做好運營目標制定與拆解。基于上年度App用戶增長和價值變現的運營分析，以及本年度費用預算、人員等資源情況，制定明確、可衡量的運營目標。運用OGSM①等工具解構目標，逐級拆解總體目的、關鍵目標、實施策略以及衡量指標，細化具體發力方向和措施，以及具體措施的衡量指標，便于運營人員理解和后續執行。

優化運營策略選擇與實施。在用戶洞察、資源梳理、行業調研基礎上，明確未來三個月可執行的具體策略，形成按優先級排序的可執行策略清單。結合策略優先級與影響因素，選擇當期工作事項，按照洞察、匹配、觸達、陪伴“四步工作法”拆解執行步驟，其中，在直接面向用戶的觸達與陪伴環節，運營人員可以依托企業級運營工作臺，對線上平臺各觸點進行靈活調配和有機組合，實現對目標用戶的全方位連接。同時，要探索并建立依托AI、大模型、流技術等的智能化運營平臺，將場景策略自動化、智能化在實時感知客戶的同時，進行自動化觸達，減少運營人員人工運營工作量，轉化優化或創建更多、更高效的運營策略。

強化運營復盤與動態迭代。基于成效數據定期對4W1Do②各環節進行復盤與優化調整，實現“小步快跑，精益迭代”。復盤周期按策略調整影響范圍可分為短期、中期、長期三個層次，對應解決單次投放、策略執行周期（雙周）、季度內策略重點調整與資源瓶頸問題。項目推進中加強過程質量控制，落實定期復盤機制，從洞察、匹配、觸達策略和產品力等維度推動敏捷迭代，確保運營人員掌握工作成果和目標之間的差距，及時查漏補缺，提升執行效力。

（作者系中國建設銀行平臺運營中心副主任）

① OGSM模型：Objective目的、Goal目標、Strategy策略、Measurement測量。

② 4W1Do：Who客群，Where觸點，What內容，When時機，Do用戶路徑。