財務共享在提升國企財務管理效率中的應用研究

摘要：近年來，隨著企業(yè)信息化水平的不斷提高，財務共享逐漸成為提升企業(yè)財務管理效率的重要模式，具有集中性、標準化、信息化、高效性等特點，在提升國有企業(yè)財務管理水平方面具有顯著優(yōu)勢。然而，財務共享在實際應用中面臨諸多問題，包括管理層對財務共享的重視不足、數(shù)據(jù)整合難度大、員工適應能力不足、管理架構調(diào)整阻力大等。為有效應對這些問題，建議加強管理層對財務共享的重視、制定標準化財務流程、強化員工培訓、優(yōu)化財務共享管理架構，以便逐步推進財務共享模式的深化應用，為國企財務管理效率的持續(xù)提升提供有力支持。

關鍵詞：財務共享；財務管理效率；數(shù)據(jù)整合；管理架構

在信息技術飛速發(fā)展的背景下，企業(yè)管理模式正經(jīng)歷深刻轉(zhuǎn)型，而作為國民經(jīng)濟的重要支柱，國有企業(yè)承擔著保障經(jīng)濟穩(wěn)定運行，以及促進社會發(fā)展的重任。然而，由于歷史遺留問題，及規(guī)模化管理特征，國有企業(yè)在財務管理中長期存在分散低效等問題，這嚴重制約了其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。財務共享模式的興起，為解決上述困境提供了新的解決思路，通過構建財務共享服務中心，能實現(xiàn)財務職能的集中化管理，從而提升資金利用效率。這一模式契合國有企業(yè)深化改革，推動高質(zhì)量發(fā)展的核心要求，也成為現(xiàn)代化財務管理體系構建的重要路徑。

一、財務共享的概述

財務共享是一種通過集中管理企業(yè)財務工作的現(xiàn)代化管理模式，旨在利用信息技術將企業(yè)內(nèi)部分散的財務職能集約化。具體而言，財務共享服務將原本分布在各部門或下屬單位的財務核算、資金管理、報銷審批等職能集中到一個共享服務中心，通過統(tǒng)一平臺和流程進行高效處理，這種模式不僅是對傳統(tǒng)財務管理方式的優(yōu)化，也是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要體現(xiàn)。財務共享具有顯著的特點。一是集中性，它通過財務職能的集中處理實現(xiàn)資源的高效配置，消除了傳統(tǒng)財務管理中因各部門分散管理而產(chǎn)生的冗余。二是財務共享以標準化為基礎，通過統(tǒng)一的制度、流程、系統(tǒng)，保證各項財務工作的一致性。三是財務共享高度依賴信息化技術，依托先進的管理系統(tǒng)，能實現(xiàn)財務信息的實時處理，這種技術支撐不僅提升了財務數(shù)據(jù)的處理速度，還增強了數(shù)據(jù)分析和決策支持的能力。

二、國企提升財務管理效率的意義

在當前市場競爭日益加劇，以及經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展要求不斷提升的背景下，推動國有企業(yè)提升財務管理效率具有重要的現(xiàn)實意義。第一，提升財務管理效率有助于優(yōu)化資源配置。在傳統(tǒng)財務管理模式下，資源分配存在重復投入或分配不均的問題，導致資源配置效率低下，而通過提高財務管理效率，國有企業(yè)可以實現(xiàn)資產(chǎn)等資源的高效調(diào)度，從而最大限度地發(fā)揮資源的經(jīng)濟效益。第二，國有企業(yè)涉及的資金量大、業(yè)務鏈條長，財務管理工作復雜，管理不善導致信息失真、決策偏差甚至風險事件，而高效的財務管理能通過規(guī)范化的流程，保證財務信息的及時、準確、完整，從而為企業(yè)的內(nèi)控體系提供有力支撐。第三，國有企業(yè)需要面對市場變化，以及政策調(diào)整帶來的多種挑戰(zhàn)，所以科學決策能力成為其生存發(fā)展的關鍵，而通過提升財務管理效率，能更快地獲取財務數(shù)據(jù)，為管理層提供精準的財務信息，從而支持企業(yè)制定科學的運營決策。第四，在“雙碳”目標、科技創(chuàng)新等新形勢要求下，國企需要更加高效的財務管理支持，以便優(yōu)化資源投入方向，支持綠色發(fā)展。

三、財務共享與財務管理的關系

財務共享與財務管理之間具有緊密的聯(lián)系，二者在企業(yè)管理實踐中相輔相成，共同構成現(xiàn)代財務管理體系的重要組成部分。第一，財務共享是財務管理模式創(chuàng)新的具體體現(xiàn)。傳統(tǒng)財務管理強調(diào)各部門或子公司的獨立管理，但這種分散的管理方式容易導致信息孤島，而財務共享通過集中化的方式整合分散的財務資源，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，這種管理方式不僅是對傳統(tǒng)財務管理的改進，還為財務管理注入了更多的信息化元素，使財務管理更具時代特征。第二，財務共享為財務管理提供了流程優(yōu)化的手段。通過建立標準化、信息化的共享服務平臺，財務共享能簡化財務管理流程，減少重復性勞動，并提升數(shù)據(jù)處理的效率，這種流程優(yōu)化能力，使財務管理更加聚焦于戰(zhàn)略性工作，推動其從事務性管理向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。第三，財務共享的核心在于為企業(yè)整體的財務管理服務，其建設需要以財務管理目標為導向。比如，企業(yè)的成本控制、內(nèi)控合規(guī)、數(shù)據(jù)分析需求，都直接影響財務共享服務的規(guī)劃和運行方式，因此財務管理為財務共享的應用指明了方向，并保證其與企業(yè)整體戰(zhàn)略高度契合。

四、財務共享在提升國企財務管理效率中的應用原則

（一）全面規(guī)劃原則

全面規(guī)劃原則是指在推動財務共享服務實施過程中，國有企業(yè)需要從戰(zhàn)略高度出發(fā)，對財務共享的整體架構、實施路徑、資源配置進行系統(tǒng)性設計與布局，強調(diào)統(tǒng)籌兼顧，以保證財務共享服務能夠充分適應國有企業(yè)復雜的組織結構。第一，由于國企的業(yè)務涉及多個行業(yè)、區(qū)域，且財務工作往往具有層級性，所以在缺少統(tǒng)一規(guī)劃的情況下，容易導致共享中心運行中的部門間職責不清、資源分配不均、覆蓋范圍不足。因此，企業(yè)需要制定詳細的實施計劃，明確各階段的目標、任務、預期成果，保證財務共享體系的高效運行。第二，全面規(guī)劃原則還需要在戰(zhàn)略目標與業(yè)務需求之間實現(xiàn)平衡。財務共享的建設不僅是一次技術性的流程優(yōu)化，更是對企業(yè)管理模式的全面調(diào)整，所以在規(guī)劃階段，企業(yè)應結合短期管理需求和長期發(fā)展戰(zhàn)略，明確財務共享中心的定位。第三，在財務共享體系的建設中，國企面臨行業(yè)政策、財務規(guī)范、監(jiān)管要求的約束，因此規(guī)劃時應注重合規(guī)性，才能更好地適應政策變動，以及市場環(huán)境的變化。同時，財務共享中心的規(guī)劃還需注重與其他管理模塊的銜接，包括人力資源、供應鏈、風險控制等，才能形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享體系。

（二）信息技術驅(qū)動原則

信息技術驅(qū)動原則是推動財務共享服務高效運行的核心理念，其核心在于通過現(xiàn)代信息技術的深度應用，支撐財務共享的全流程運轉(zhuǎn)，要求國有企業(yè)在財務共享的構建中，以技術為引擎，通過信息化手段提升共享服務的效率、質(zhì)量、適應性。第一，信息技術驅(qū)動原則強調(diào)技術基礎設施的構建。國企在實施過程中需要保證數(shù)據(jù)中心、云計算平臺、財務管理系統(tǒng)的兼容性，打通數(shù)據(jù)流通的各個環(huán)節(jié)。例如，通過構建統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，財務共享可以將分散在不同部門、不同地域的財務數(shù)據(jù)進行無縫整合和高效處理，從而實現(xiàn)信息流的高度集成。第二，在大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等技術快速發(fā)展的背景下，國企可以利用這些技術進一步提升財務共享的處理能力。例如，通過大數(shù)據(jù)技術，財務共享可以實現(xiàn)對海量財務信息的實時分析與洞察，為企業(yè)提供智能化的決策支持。第三，國企在實施財務共享時，應保證信息技術與企業(yè)業(yè)務模式的匹配性，避免技術的過度追求而忽視實際需求，例如共享平臺的設計應以業(yè)務場景為導向，充分考慮用戶需求和操作習慣，同時保證技術應用的靈活性，以便適應未來業(yè)務模式的調(diào)整。第四，財務共享中心作為企業(yè)財務管理的核心平臺，其穩(wěn)定性直接影響企業(yè)運營效率，因此國企需要建立專業(yè)化的技術團隊，保證平臺在運行中的問題能夠得到快速解決。

五、財務共享在提升國企財務管理效率中的應用問題

（一）管理層對財務共享的重視不足

在國有企業(yè)推進財務共享的過程中，管理層對財務共享的重視不足是一個顯著問題。第一，部分管理層對財務共享的理解停留在表面，未能深入認識到財務共享對提升財務管理效率的重要性，導致企業(yè)在實施過程中缺少明確的戰(zhàn)略方向和資源投入，這使得財務共享的實施更多停留在技術層面，而未能與企業(yè)戰(zhàn)略充分結合。第二，部分管理層對財務共享服務的功能邊界認識模糊，未能在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一認知，造成共享服務的職能定位不清，導致企業(yè)內(nèi)部對財務共享的職責劃分和工作流程設置難以達成共識，影響了共享模式在財務管理中的有效應用。第三，管理層在資源分配上對財務共享的支持力度不足。財務共享依賴于現(xiàn)代信息技術和專業(yè)化團隊的支持，而管理層在資金、人力等資源配置上的不足，使得財務共享中心在實施和運營中面臨系統(tǒng)穩(wěn)定性等問題，這進一步制約了財務共享對國企財務管理效率的提升。第四，管理層對財務共享模式的價值認同不足。管理層未能有效傳遞財務共享的管理理念和實施意義，導致員工對這一模式的接受度較低，增加了推進過程中的阻力。第五，管理層缺少對財務共享實施過程的持續(xù)關注。在財務共享應用初期，管理層往往關注于短期成效，而在后續(xù)優(yōu)化和調(diào)整階段投入精力較少，這種缺少持續(xù)性關注的情況，使得財務共享在后期運營中難以針對具體問題進行及時調(diào)整，進而影響國有企業(yè)財務管理效率的進一步提升。

（二）數(shù)據(jù)整合難度大

在國有企業(yè)實施財務共享的過程中，數(shù)據(jù)整合難度大是一個關鍵問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，國有企業(yè)不同部門、業(yè)務板塊、子公司之間采用的財務管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)格式往往不一致，這種異構數(shù)據(jù)的存在，導致財務共享在數(shù)據(jù)收集和處理過程中面臨復雜的轉(zhuǎn)換和對接問題。第二，歷史數(shù)據(jù)的質(zhì)量參差不齊。國有企業(yè)在長期運營中積累了大量的歷史財務數(shù)據(jù)，但由于數(shù)據(jù)輸入規(guī)范的缺失，部分數(shù)據(jù)存在重復、錯誤、缺失的情況，這種低質(zhì)量的數(shù)據(jù)直接影響了財務共享服務的實施效果，增加了數(shù)據(jù)清理和修正的工作量。第三，國有企業(yè)的財務數(shù)據(jù)涉及大量敏感信息，而在數(shù)據(jù)整合過程中，這些信息需要在不同部門或子公司之間共享和傳輸，但由于缺少完善的權限管理機制和安全保障措施，導致數(shù)據(jù)泄露風險或訪問權限不當?shù)膯栴}，從而對財務共享的實施形成阻礙。第四，國有企業(yè)往往擁有多個歷史遺留的信息系統(tǒng)，而這些系統(tǒng)在架構、功能、接口標準上存在較大差異，所以在推進財務共享的過程中，如何將不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)有效整合，成為實現(xiàn)財務管理效率提升的主要難題。第五，國有企業(yè)在實施財務共享時，往往沒有針對數(shù)據(jù)整合制定系統(tǒng)化的方案，這種缺少規(guī)劃的情況，導致數(shù)據(jù)整合工作呈現(xiàn)出隨意性和低效性，難以滿足財務共享對高質(zhì)量數(shù)據(jù)支持的需求，從而阻礙了國有企業(yè)財務管理效率的提升。

（三）員工適應能力不足

在國有企業(yè)推進財務共享過程中，員工適應能力不足成為制約其實施效果的重要問題。第一，員工對財務共享的認知不足表現(xiàn)明顯。傳統(tǒng)財務管理模式已經(jīng)在國企中根深蒂固，許多員工對財務共享的理念、作用、運行機制缺少全面了解，對這一管理模式產(chǎn)生抗拒心理，導致員工在實際操作中無法積極參與財務共享的實施。第二，員工缺少對新技術的熟練掌握能力。財務共享依賴于高度信息化和自動化的系統(tǒng)，而國企中許多基層員工對這些技術的使用經(jīng)驗有限，難以迅速上手，這種技術上的不熟悉性使員工在處理財務業(yè)務時容易出現(xiàn)操作失誤，從而影響財務共享的整體效率。第三，員工對流程再造后的角色定位不明確。財務共享的實施會對國有企業(yè)傳統(tǒng)的財務工作流程進行重新設計，部分崗位的職能會發(fā)生變化或調(diào)整，但一些員工對自己在新流程中的角色認識模糊，難以快速適應新的工作要求，從而對財務共享的順利推進造成阻礙。第四，國企中的部分員工對技能更新和崗位適應的主動性較低，對財務共享模式下的新要求缺少足夠的學習興趣和意愿，這種動力的不足，進一步導致員工在實際工作中與財務共享的運行要求之間產(chǎn)生較大偏差。第五，員工之間缺少必要的協(xié)同意識。財務共享強調(diào)各部門和崗位之間的協(xié)同配合，而部分員工因適應能力不足，對跨部門協(xié)作存在消極態(tài)度，難以主動配合共享服務中心的工作安排，這種個體適應與整體協(xié)作之間的矛盾，影響了財務共享在國企財務管理效率提升中的應用效果。

（四）管理架構調(diào)整阻力大

在國有企業(yè)推進財務共享的過程中，管理架構調(diào)整阻力大是另一個顯著的問題。第一，由于國企的組織結構通常具有高度的層級性和分散性，財務職能的集中化處理需要對原有的管理架構進行大幅度調(diào)整，而這種調(diào)整在實施中經(jīng)常受到多層級管理者的阻力。第二，管理架構的職能邊界模糊。在傳統(tǒng)模式下，各部門或子公司獨立管理自身的財務職能，而財務共享要求這些職能在共享中心集中處理，這對原有架構中的部門職責分工提出了新的要求，但由于缺少清晰的職能調(diào)整規(guī)劃，容易出現(xiàn)多部門職責交叉或空白的情況，從而影響財務共享的順利推進。第三，國企中的管理者往往對調(diào)整后的管理流程和權責劃分存在不同意見，而企業(yè)內(nèi)部又缺少完善的溝通機制來解決這些分歧，這種缺少協(xié)調(diào)的現(xiàn)象進一步放大了管理架構調(diào)整中的阻力。第四，財務共享的集中化管理模式會重新分配部分權力和資源，而傳統(tǒng)管理架構中形成的既得利益格局往往難以打破，導致部分管理者對財務共享實施持抵制態(tài)度，從而拖延調(diào)整進程。第五，財務共享要求國有企業(yè)在管理流程上實現(xiàn)跨部門、跨區(qū)域的集中化處理，而傳統(tǒng)架構下的管理模式與之存在顯著沖突，這種流程和模式上的沖突難以在短時間內(nèi)完全解決，進一步增加了架構調(diào)整的阻力，使財務共享難以在國企財務管理效率提升中充分發(fā)揮作用。

六、財務共享在提升國企財務管理效率中的應用策略

（一）加強管理層對財務共享的重視

在國有企業(yè)推進財務共享的過程中，管理層的態(tài)度至關重要，但在實際推進中，管理層對財務共享的支持不足，導致這一模式的實施面臨諸多阻力，因此如何充分調(diào)動管理層的主動性，為財務共享的順利落地提供強有力的支持，成為提升國有企業(yè)財務管理效率的重要課題。第一，管理層應深入學習財務共享的理論，明確其在優(yōu)化財務管理效率中的價值，這可以通過組織專題研討會、邀請財務共享領域的專家進行講解、安排實地考察財務共享實施成功的企業(yè)等方式來實現(xiàn)。第二，管理層必須在資源配置上給予財務共享充分支持，為此，管理層應明確將財務共享列為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分，并在資金、人力、技術等方面提供優(yōu)先保障。例如，在財務共享中心的建設過程中，管理層應保證企業(yè)信息化系統(tǒng)的升級與完善，并為共享服務中心配備專業(yè)化的管理團隊，以滿足財務共享模式對資源的高標準需求。第三，在推進財務共享過程中，管理層應擔任戰(zhàn)略指揮角色，統(tǒng)籌各部門和子公司間的協(xié)調(diào)工作，解決實施過程中的矛盾。第四，通過引入監(jiān)控平臺，管理層可以實時跟蹤財務共享的運行效果，發(fā)現(xiàn)實施過程中存在的問題，這種監(jiān)督機制不僅能夠保證財務共享模式的順利推進，還能為財務管理效率的提升提供持續(xù)保障。第五，國有企業(yè)應設計長效激勵機制，將管理層對財務共享的推動成果與其績效考核掛鉤，以提升管理層在這一過程中的主動性。

（二）制定標準化財務流程

財務共享的核心在于通過標準化的財務流程實現(xiàn)高效的資源整合，但國有企業(yè)在數(shù)據(jù)整合過程中面臨著復雜性的問題，使得財務共享的價值未能完全發(fā)揮，要解決這些難題，制定覆蓋全企業(yè)的標準化流程是必經(jīng)之路。第一，國有企業(yè)要根據(jù)國家財務管理相關法規(guī)，以及企業(yè)自身需求，制定覆蓋各部門和子公司的財務數(shù)據(jù)采集、存儲、使用標準，來消除部門和子公司之間因使用不同系統(tǒng)和規(guī)范導致的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換障礙，從而保證財務共享平臺能夠高效集成和處理來自不同來源的數(shù)據(jù)。第二，針對不同業(yè)務部門和子公司采用各自管理系統(tǒng)所導致的數(shù)據(jù)來源分散問題，企業(yè)應組織專門工作組協(xié)調(diào)各單位之間的財務數(shù)據(jù)輸入方式，保證所有數(shù)據(jù)進入財務共享中心時都符合統(tǒng)一的標準格式。第三，國有企業(yè)需要加強數(shù)據(jù)清理能力，來提升財務共享中心對歷史數(shù)據(jù)的處理效果，為此企業(yè)在推進財務共享的過程中，要成立專業(yè)的數(shù)據(jù)處理團隊，負責對歷史數(shù)據(jù)進行清理、核對、補全工作，從而為后續(xù)的整合奠定基礎。第四，由于數(shù)據(jù)整合需要跨系統(tǒng)運行，企業(yè)需要在共享中心構建兼容性高的技術平臺，才能實現(xiàn)不同業(yè)務系統(tǒng)之間的無縫對接，解決系統(tǒng)間協(xié)同性不足的問題。第五，國有企業(yè)應明確數(shù)據(jù)整合的優(yōu)先級和工作步驟，分階段地推進整合工作，為此在規(guī)劃中，應明確哪些數(shù)據(jù)需要優(yōu)先整合、整合的具體路徑、整合后數(shù)據(jù)的管理方式，通過這種有序推進的方式，可以在保持正常運營的同時逐步完成數(shù)據(jù)整合，避免因整合工作雜亂無序而影響財務共享的實施效果。

（三）強化員工培訓

國有企業(yè)中，員工在應對財務共享帶來的新技術時，往往因缺少必要的知識儲備而難以快速適應，這不僅阻礙了財務共享中心的運行效率，也對財務管理效率的全面提升形成制約，為此加強員工培訓不僅是一項輔助措施，更是解決財務共享落地問題的關鍵路徑。第一，國有企業(yè)應通過系統(tǒng)化的宣傳和教育活動，提高員工對財務共享的認知水平。企業(yè)需要明確財務共享的概念、價值、核心作用，通過宣講會、專題討論和內(nèi)部溝通平臺向員工傳遞這一新模式的必要性，這種認知提升能夠幫助員工從思想上接受財務共享，消除對變革的抗拒心理。第二，財務共享高度依賴信息化系統(tǒng)，員工需要掌握相關工具和技術才能勝任新崗位的要求，為此企業(yè)要組織覆蓋全員的技術培訓課程，內(nèi)容涵蓋系統(tǒng)操作、數(shù)據(jù)錄入、問題處理等方面，幫助員工快速掌握必要技能。第三，財務共享的實施通常伴隨著工作職責的調(diào)整，因此企業(yè)需要在培訓中重點闡明各崗位在新流程中的職責，幫助員工清晰理解自身在共享模式中的角色，并將其與企業(yè)的整體財務管理目標對接，從而提升員工的適應能力。第四，企業(yè)可以設立財務共享培訓獎勵機制，對參與培訓表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予表彰，這種激勵措施能夠有效提升員工對培訓的參與度。第五，財務共享的實施不是一勞永逸的過程，員工的技能需要隨著系統(tǒng)的優(yōu)化不斷更新，因此國有企業(yè)應建立長期的培訓機制，以便保證其與員工實際需求相契合。

（四）優(yōu)化財務共享管理架構

財務共享的實施對國有企業(yè)的管理架構提出了全新的要求，但傳統(tǒng)的層級式架構往往難以完全適應這一集約化管理模式，因此優(yōu)化架構的過程需要在保持組織穩(wěn)定性與推進架構重組之間找到平衡點，以適應財務共享的要求，同時消除調(diào)整過程中的阻力，最終為企業(yè)的整體管理水平提升奠定堅實基礎。第一，針對傳統(tǒng)架構中存在的層級繁多問題，企業(yè)需要對現(xiàn)有管理架構進行優(yōu)化，去除冗余環(huán)節(jié)，保證財務職能的流轉(zhuǎn)更為高效。在精簡層級的過程中，應重點考慮建立跨層級的共享機制，將相關財務工作統(tǒng)一劃歸財務共享中心進行管理，從而消除不必要的多層級審核與流程瓶頸，提高整體管理效率。第二，為解決職能邊界模糊的問題，國有企業(yè)需要在優(yōu)化管理架構時明確財務共享中心與各部門之間的職責劃分，為此企業(yè)要根據(jù)財務共享模式的要求重新設計各部門的職能職責，明確哪些財務職能需要集中處理，哪些職能保留在原有部門。第三，國有企業(yè)在架構調(diào)整過程中，要通過定期召開跨部門會議、設立專項溝通小組、公開發(fā)布調(diào)整方案等方式，保證各層級管理者對財務共享的實施目標，還要引入實時的協(xié)作工具，方便各部門和財務共享中心之間的溝通，使問題能夠在早期階段得到快速解決。第四，管理架構調(diào)整往往涉及權責和資源的重新分配，容易觸及既得利益者的敏感點，因此國有企業(yè)要通過討論制定公平合理的調(diào)整方案，并引入激勵機制，來減少利益沖突對調(diào)整進程的負面影響，保證財務共享的順利落地。

七、結語

本文從財務共享的基本特點出發(fā)，分析了其在國企財務管理中的應用原則、面臨的問題及相應策略，這些研究不僅為國企財務管理效率的提升提供了理論依據(jù)，也為財務共享模式的實施提供了實踐指導。同時，未來的研究應結合實際案例，深入探討財務共享與其他管理領域的協(xié)同機制，為其在更廣范圍內(nèi)的應用提供支持。

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（作者單位：唐山市盾石信息技術有限公司）