管控模式選擇結(jié)果關(guān)乎國企集團協(xié)同效能

在我國經(jīng)濟發(fā)展的過程中，國有企業(yè)集團在能源、交通等重點領(lǐng)域發(fā)揮著重要作用。面對日益激烈的市場競爭，國企集團亟須優(yōu)化管理模式、提升運營效率以保持競爭優(yōu)勢。其中，管控模式是國企集團有效管理的核心，其合理性與高效性對于促進信息流通、激發(fā)子公司活力意義顯著。協(xié)同效應(yīng)是整合資源、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的關(guān)鍵，通過多維度、深層次的協(xié)同合作，能夠顯著提升競爭力。在改革步入關(guān)鍵期的背景下，一系列深化改革的舉措不斷推進，對國企管控模式提出更高要求。因此，研究國企集團管控模式的選擇策略與協(xié)同效應(yīng)，不僅有助于國企集團優(yōu)化管理體系，更是推動其市場化運營的現(xiàn)實需要，具有極為重要的現(xiàn)實意義。

影響國企集團管控模式選擇的因素

國企集團管控模式是保障集團高效運作的關(guān)鍵所在，主要分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型三種類型。

在財務(wù)管控型模式下，集團總部充分賦予子公司經(jīng)營自主權(quán)，各子公司享有高度的靈活性，而集團則通過把控關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)有效管控。但由于對子公司具體業(yè)務(wù)干預(yù)少，業(yè)務(wù)和管理協(xié)同的緊密程度相對較低。

戰(zhàn)略管控型模式中，集團總部負(fù)責(zé)制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時對子公司的重大決策和戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)督和指導(dǎo)。在保障集團戰(zhàn)略協(xié)同的前提下，給予子公司一定的自主空間，使其能夠適應(yīng)時代發(fā)展的變化。因為管理制度和流程上的統(tǒng)一，也產(chǎn)生了一定的管理協(xié)同效應(yīng)。

運營管控型模式則是集團總部全面、深度介入子公司的日常運營，以確保集團整體運營的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和高效利用。然而，這種高度集中的管控在一定程度上可能限制子公司的創(chuàng)新積極性，且財務(wù)協(xié)同的靈活性較差。

國企集團管控模式的選擇受到多重因素的影響。從戰(zhàn)略維度來看，如果集團公司實施多元化擴張戰(zhàn)略，往往傾向于選擇財務(wù)管控型模式，給予子公司更多的自主決策權(quán)；而實行一體化戰(zhàn)略，注重產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的集團，則更適合選擇戰(zhàn)略管控型或運營管控型模式。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，對業(yè)務(wù)相關(guān)性低、復(fù)雜度高且地域分布廣的集團來說，財務(wù)管控型模式能夠更好地適配各業(yè)務(wù)的獨特性，降低管理成本；而對于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)緊密的集團而言，后兩種模式則有助于整合資源、提高協(xié)同效率。組織規(guī)模與治理結(jié)構(gòu)同樣是選擇管控模式時需要考慮的關(guān)鍵因素。大型國企如果過度集權(quán)于運營管控，則易致效率低下，因此戰(zhàn)略或財務(wù)管控型模式可能是更優(yōu)選。此外，外部因素也不容忽視。在法律法規(guī)要求嚴(yán)格的行業(yè)，如金融、能源等，需要規(guī)范集中的管控以確保合規(guī)性；而在競爭激烈、技術(shù)變革快速的領(lǐng)域，為提升子公司的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，財務(wù)或戰(zhàn)略管控型可能更具優(yōu)勢。

國企集團優(yōu)化管控模式提升協(xié)同效應(yīng)的策略

國企集團應(yīng)基于戰(zhàn)略動態(tài)靈活調(diào)整管控方式，這是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵策略。企業(yè)戰(zhàn)略需要順應(yīng)市場環(huán)境變化、行業(yè)趨勢的演進而持續(xù)演變，管控模式也應(yīng)與其相輔相成。當(dāng)國企集團戰(zhàn)略從多元化布局轉(zhuǎn)向聚焦核心業(yè)務(wù)時，就應(yīng)強化對核心業(yè)務(wù)子公司的管控力度，集中優(yōu)勢資源以提升核心競爭力。例如，某大型國企集團原本采用的是財務(wù)管控型模式，隨著市場供求關(guān)系發(fā)生變化，集團決定將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向制造業(yè)的智能化升級與新興科技的研發(fā)。此時，集團選擇了戰(zhàn)略管控型模式，對制造業(yè)和科技子公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)投入等方面加強把控與指導(dǎo)。這一調(diào)整使得集團在核心業(yè)務(wù)上的資源配置更合理，有力推動了集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

完善管控體系與構(gòu)建協(xié)同機制，是國企集團優(yōu)化管控模式、增強協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。一方面，管控體系要清晰界定各層級的職責(zé)權(quán)限，確保集團戰(zhàn)略得以自上而下得到精準(zhǔn)執(zhí)行與落實。另一方面，協(xié)同機制應(yīng)建立常態(tài)化的溝通交流渠道，促進資源的共享與業(yè)務(wù)協(xié)同。某大型國企集團在整合重組后，各子公司間的協(xié)同合作面臨困難。為此，集團著手完善管控體系，明確總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與重大投資決策，而子公司則專注于業(yè)務(wù)運營。同時，集團搭建起統(tǒng)一的信息化管理平臺，實現(xiàn)了財務(wù)、人力等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的實時共享與同步更新。在協(xié)同機制上，集團設(shè)立跨部門協(xié)調(diào)小組，針對重大項目定期召開協(xié)調(diào)會，協(xié)力解決問題。這一系列措施實施后，集團內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)明顯增強，有力地推動了整體競爭力的提升。

強化集團內(nèi)部資源整合，是國企集團優(yōu)化管控模式、提高協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵路徑。這要求國企集團必須打破各業(yè)務(wù)單元間的資源壁壘，構(gòu)建統(tǒng)一的資源共享平臺。通過建立健全標(biāo)準(zhǔn)化的資源調(diào)配機制，依據(jù)各子公司的戰(zhàn)略需求和業(yè)務(wù)實際情況精準(zhǔn)地投放資源，從而全面提升集團的運營效率與核心競爭力。某大型國企集團為例，過去各板塊的資金管理相對分散，部分子公司的資金閑置，而另一些子公司卻面臨融資難題。同時，技術(shù)研發(fā)也各自獨立，研究成果難以在集團內(nèi)部共享。為了改變這一狀況，集團推行資源整合策略，實現(xiàn)了資金的統(tǒng)籌調(diào)配，有效緩解了子公司的融資壓力，使得整體效益大幅提高。

培養(yǎng)協(xié)同文化與構(gòu)建人才隊伍，是國企集團優(yōu)化管控模式、增強協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)。協(xié)同文化能夠營造開放包容、合作共贏的企業(yè)氛圍，使得集團上下形成強大的凝聚力。同時，打造一支能夠適應(yīng)管控與協(xié)同需求的高素質(zhì)人才隊伍，是推動集團各項協(xié)同工作高效開展的關(guān)鍵所在。某國企集團在以往的發(fā)展歷程中，旗下子公司存在溝通不暢、協(xié)同效率低下的問題。集團意識到問題的重要性后，大力著手培育協(xié)同文化。通過組織協(xié)同理念培訓(xùn)，不斷強化員工對集團整體利益的認(rèn)知進而認(rèn)同感。在人才隊伍建設(shè)方面，集團采取了內(nèi)外結(jié)合的方式。一方面，從外部引進具有工程領(lǐng)域全過程工作經(jīng)驗的人才，為集團協(xié)同發(fā)展注入新的活力；另一方面，在內(nèi)部大力開展輪崗交流項目，讓員工有機會熟悉不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而培養(yǎng)一批復(fù)合型人才。通過采取這些舉措，集團內(nèi)部逐漸形成了良好的協(xié)同文化，各子公司之間的協(xié)同效應(yīng)顯著增強，集團整體競爭力得到了極大的提升。

國企集團管控模式主要分為財務(wù)、戰(zhàn)略、運營管控型，每種模式各有其特點與適用場景，而管控模式的選擇深受集團戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等因素的影響。管控模式和協(xié)同效應(yīng)之間存在著緊密的聯(lián)系，在不同的管控模式下，協(xié)同效應(yīng)在資源共享、業(yè)務(wù)和管理協(xié)同方面的實現(xiàn)路徑和表現(xiàn)均會有差異。國企集團為優(yōu)化管控模式、提升協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略動態(tài)靈活調(diào)整管控模式，不斷完善管控體系和協(xié)同機制，以實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效整合。如此一來，國企集團才能在復(fù)雜多變的市場中提升競爭力，進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。