國有企業海外人力資源屬地化管理優化研究

隨著我國“一帶一路”倡議的不斷深化，國有企業已經逐漸走向國際市場，很多企業開始承接國際工程，并且開設國際工程承包、勞務合作等業務。為了有效管理海外工程建設項目，國有企業需要有效利用當地資源實施屬地化管理，增強國際競爭力。文章基于國有企業開發海外市場過程中提高屬地化管理水平的迫切需要，以海外工作期間的實際管理經驗為基礎，綜合分析屬地化人力管理體系實施中存在的問題，并有針對性地提出改善意見，以更好地應對海外市場環境，改善員工滿意度與績效水平，以期為企業跨國項目管理提供有益的參考。

為了響應國家“走出去”的號召，越來越多的國有企業投入到海外市場的項目開發和建設中。在復雜多變的國際形勢下，如何提高國有企業在海外市場的管理能力，成為我國涉外企業的重點研究問題。隨著當地業務的不斷拓展，對人才的需求也不斷擴大，這對國有企業人力資源管理提出了挑戰。人力資源屬地化是企業海外業務屬地化戰略中的一部分，其目的是通過任用當地員工，充分發揮其積極性，并利用當地優勢要素，以更大的機構自主性為企業開展當地經營業務掃清障礙。因此，做好人力資源屬地化管理，將成為國有企業在海外經營的核心競爭力。

一、人力資源屬地化管理的必要性

（一）快速融入當地市場

由于國有企業在海外項目的開發和執行時間周期較長，應所在國法律要求，企業通常選擇在該國注冊成立分、子公司或常設機構開展業務。海外市場根據其自身發展程度，對此類機構通常采取一定的限制措施。相對成熟并且市場化程度較高的國家，除日常經營應盡的報稅繳稅義務，通常還會強制要求海外工程機構在當地聘用的人員占公司總人數的一定比例，或要求海外工程機構的年經營利潤在達到一定條件后應為當地員工強制分紅，或規定工程項目的采購當地設備的采購量應達一定比例，或直接將海外工程機構在當地所在區域稅務機關列為重點審查監管對象等。海外工程機構通常在介入市場初期，借助當地律師事務所或與當地公司組成聯合體的形式融入市場。隨著業務的發展，海外機構建立穩定的當地員工團隊，將有專業能力的屬地化人才投放到關鍵領域，能夠幫助機構快速融入當地市場，讓企業少走彎路。

（二）大幅降低管理成本

國有企業投入到海外市場開發和建設項目，其經營目標必然是盈利。能夠盈利的重要因素是成本管理，而人力資源屬地化可以為公司大幅降低人力成本。被中國公司總部外派到海外工程機構工作的中方員工，其薪酬組成通常分為基本工資、績效工資、駐外補貼及國際差旅費等。由于美元、人民幣和所在國當地貨幣的外匯匯率及換匯問題，與當地員工的薪酬相比，僅駐外補貼一項便為公司節約了大量人力成本。同時，對于工作積極性方面，除部分項目團隊核心人員的項目績效工資較高，會在工作中重視與職務和績效掛鉤的工作成果；其他中方外派員工的薪酬絕大部分來源于駐外補貼，且駐外補貼通常僅與駐外時間掛鉤，與在當地的工作成果和績效不相關，這部分員工的積極性和主動性堪憂。由于國有企業投入的大部分海外市場并非發達國家，市場平均工資水平普遍不高。因此，當地員工的人力資源成本可控，且員工工作的主觀能動性強，樂于承擔更多責任，參與工程項目的開發和執行更有連續性，對工程項目實施有一定幫助。

（三）易于深入開發市場

對通常執行期在3至5年的海外工程項目來說，與中方外派員工半年或一年回國休假、輪崗或調離等情況相比，當地聘用員工的工作更有連續性，因此有很強的競爭力。同時，當地員工更熟悉當地國情、法律、標準和文化，與當地政府、工程業主能建立暢通的溝通渠道，能有效提高當地政府、工程業主對企業的信任度，有助于同類項目在政府或業主處的深入和滾動開發。當地員工在與分包商等項目相關方的溝通中能以更加靈活的方式為公司謀取利益。此外，在雇傭當地勞工的基礎上開展人力資源屬地化管理，對于當地經濟發展也會產生良好的促進作用。尤其是在經濟不發達的地區，人力資源屬地化管理可以進一步拉近企業和當地政府的聯系，為當地政府解決部分就業壓力，并且可以有效提升當地群眾的收入水平，在一定程度上也可以提升其技能水平。企業實施人力資源屬地化管理也可以確保雙方了解彼此的文化，緩解雙方之間的矛盾和誤會，使得中國企業獲得當地群眾的尊重和認可，深化市場開發合作。

二、國有企業海外人力資源屬地化管理的難點

（一）人力資源屬地化管理缺乏整體規劃

由于國內人力資源管理模式不一定適用于海外工程項目管理，因此國有企業需要針對海外工程項目制定因地制宜的人力資源管理制度。但是，企業對于當地環境缺乏足夠的了解，導致其制定的人力資源管理制度缺乏可執行性。沒有根據當地實際情況確定合適的管理目標，并建立切合實際的管理模式，在一定程度上影響了人力資源管理效果。例如，企業制定的規章制度和管理方案中缺乏對崗位的說明和要求，沒有詳細描述崗位工作內容以及人力資源需要具備的能力和相關考核標準。此外，企業針對屬地籍員工缺乏完善的管理機制，沒有全面了解屬地籍員工的基本資料，也沒有利用信息化管理系統全面分析和管理屬地籍員工，導致屬地籍員工管理效果受到影響。

（二）屬地籍員工在培訓方面存在問題

一般來說，國有企業承接的海外項目很多是在經濟和文化相對落后的地區。以馬來西亞為例，A企業在馬來西亞承接的海外項目屬地籍員工的招聘一般是由當地政府、當地中資企業以及行業公司推薦，但是從推薦的情況來看，應聘人員的素質參差不齊。這樣的情況在一定程度上增加了企業人才管理成本。企業招聘到足夠的屬地籍員工之后需要對其進行培訓，確保屬地籍員工有足夠的能力完成工作內容。一般情況下，企業對于屬地籍員工的培養方案以基本工作技能為主，并不會針對其實際情況制定個性化的培訓計劃，培訓內容比較大眾，很難在短時間內有效提升屬地籍員工的綜合素質和積極性，在一定程度上削弱了培訓的效果。

（三）存在跨文化沖突

考慮到海外國家和中國在文化習俗和思想理念上存在差別，因此在開展人力資源屬地化管理工作時企業需要綜合當地各方面因素優化管理制度，避免產生矛盾和糾紛。當前，國有企業開展海外工程項目建設時，企業內掌握外語同時又熟悉國際慣例以及當地文化習俗的管理人才比較匱乏。因此，企業在開展人力資源屬地化管理的過程中會存在一定的困難。雖然企業會派遣管理層學習當地的文化、法律以及各種政策，也會給予管理層和當地有關部門和當地企業交流互動的機會，但是一般情況下，企業會將精力放在市場開發和項目管理方面，對文化習俗和宗教信仰等方面的了解不夠，導致后期開展人力資源屬地化管理工作時容易出現失誤，這也是屬地籍員工和國有企業容易產生矛盾的主要原因。

（四）人才缺失及溝通滯后

人才流動性較強是國有企業多年進入境外市場過程中遇到的一個突出問題。一是企業向境外派遣的人才和員工因為家庭、個人生活和職業發展等方面的各種原因導致其離職率相對較高，很大程度上直接影響了中國企業在當地市場的發展和戰略目標。同時，國有企業在外派期間的工作量大、重復度較高，許多員工對這種缺乏挑戰性的工作積極性不高，長此以往就可能形成懈怠的心態。二是總部的協調和交流存在不足。總部和海外分支機構之間屬地化人力資源管理的交流與協調常常因地域和文化的不同而受阻。由此造成信息不暢和決策遲緩，從而影響屬地化人力資源管理工作的高效開展。

三、國有企業海外人力資源屬地化管理的優化路徑

（一）管理制度屬地化

按照所在國的法律法規和慣例，認真建立國有企業在海外工程機構的人力資源管理制度，合法合規地進行招聘、雇傭和培養當地員工。在不斷摸索和實踐中完善制度，適應企業在當地的發展。相比中國公司總部的人力資源管理，分公司的屬地化管理戰略在創建目的和人員聘用渠道等方面應結合當地實際而創新，以達到節約成本、充分開發和使用當地人才的目的。一方面，國有企業應聘請人力資源專員，依照所在國勞工法等相關法律制度對員工進行管理，編制員工管理條例，設立和規范招聘流程和審批報備制度。通過多樣化的招聘渠道與市場接軌，了解市場變化，制訂有競爭力的薪酬及福利待遇，保證企業人員的多樣化，有利于企業的健康發展。另一方面，國有企業應借助培訓活動確保屬地籍管理人員充分了解企業戰略規劃、企業規章制度以及企業文化等內容，借此提升屬地籍管理人員對企業的信任程度和認同感。還要通過培訓全面提升此類人員的綜合能力，可以給予屬地化管理人員一些獎勵，相應的崗位對應匹配的薪酬，借助激勵措施有效提升其工作熱情和責任意識。

（二）施工人員屬地化

從現實的角度分析，國有企業開展海外項目人力資源屬地化管理工作存在一定難度。這主要是因為其中牽扯到薪酬、任用、考核、培訓、招聘和宣傳等方面的內容。為了有效提升人力資源屬地化管理效果，國有企業應從豐富管理方式的角度入手開展工作。首先，在培訓方面創新培訓方式，采用多元化的培訓方式提升管理效果。企業可以通過當地政府有關部門和職業中介機構，對項目所在地周邊的工作圈子人群開展宣傳工作，確保此類人員可以積極參與招聘活動。在此基礎上，企業需要針對應聘人員開展培訓活動，通過師傅傳幫帶、導師帶徒、在崗培訓、集中培訓、企業文化培訓、技術培訓等多樣化的方式加快屬地化員工的適應速度。其次，制定科學合理的管理標準，根據當地實際情況制定切合實際的考核標準，確保屬地籍員工可以認可并且配合考核制度。在崗位分配和薪酬管理標準方面，企業需要秉持人崗匹配的原則將屬地籍員工安排到合適的崗位上，確保屬地籍員工可以在崗位上最大程度發揮自身的價值。最后，充分參考當地行業標準和人才市場的標準對現有的管理制度進行優化，充分保證管理制度的科學性和準確性。尤其是針對屬地籍員工比較關心的薪資福利制度，在當地勞動法的允許之下根據崗位工作內容和屬地籍員工能力水平制定薪酬福利標準，針對表現優異的員工可以適當給予一定的獎勵，借此提升其工作積極性。

（三）管理文化屬地化

在國有企業開展海外工程項目人力資源屬地化管理的過程中，需要重視管理文化屬地化。首先，國有企業應派遣高素質的工作人員提前了解當地的文化環境以及基本情況等因素，鼓勵管理人員充分了解當地政治、經濟、文化、語言、宗教等，便于后期開展人力資源屬地化管理工作時可以有效處理與屬地籍員工之間產生的矛盾。其次，國有企業應定期組織多元化的文化活動，借助這些文化活動加深企業管理層和屬地籍員工之間的溝通和互動，便于雙方進一步了解兩國文化之間的差異，有效降低發生矛盾和糾紛的概率。此外，企業需要加強對管理層的培訓，定期組織培訓活動，確保管理層可以充分了解當地的施工環境與文化氛圍，以便管理層有效開展人力資源管理工作。最后，國有企業應加強文化敏感性培訓，培訓應重點針對企業所涉足的國家和地區的文化進行深入研究。其中包括了解這些國家和地區的歷史背景、社會制度、宗教信仰、風俗習慣等多個方面。此外，可以邀請來自不同文化背景的員工分享他們的經驗和見解，讓員工從多個角度感受和理解文化差異。除了理論知識和文化背景的介紹，培訓還應注重提升員工在跨文化環境中的實際管理能力。

（四）屬地管理智能化

隨著國有企業人力資源屬地化管理升級，必須摒棄傳統的屬地化員工培養管理手段，充分利用互聯網等現代化措施，有效克服地域、時間等限制因素，提高管理效率和培訓效果。一方面，要充分利用現代化管理培訓手段。企業根據每一位屬地經營開發人員的業務需求和能力短板制定專屬人才培養計劃，并充分利用互聯網開展多種形式的培訓，做到全員參與，有效突破地域限制。例如，邀請領域專家，進行全英文的互聯網授課；由中方管理人員篩選教育視頻，制作英文字幕，供屬地員工觀看學習；召開視頻會議，開展討論交流等。另一方面，探索建立屬地人力資源“大數據”。根據企業重點發展某國市場經營開發的戰略規劃，建立該國屬地人力資源庫，為后續項目屬地化深度發展提供核心支撐力。建立地區人力資源庫是一項需要長期積累并持續維護的復雜工作，甚至需要與其他相關中國企業、屬地企業、咨詢機構，甚至屬地政府等建成聯動機制，共同開展基礎數據收集、評估、錄入等工作，建成屬地化人力資源的“大數據”。

結語：

國有企業跨國經營是全球化發展的必然趨勢，屬地化經營對管理工作提出了更高的要求。人力資源管理的屬地化是一種積極有益的嘗試，通過不斷地摸索和實踐，能在很大程度上解決由于國別文化差異等對企業工程業務開展造成的困難，有效降低運營成本，形成海外工程業務持久發展的基礎和保障。