新形勢下業財融合在EPC總承包業務中的應用

新形勢下，信息技術不斷發展，企業的管理方式、商業模式發生了巨大變革，也給財務工作增加了新的機遇和挑戰，要求財務人員不再只進行簡單重復的核算業務，而是要將管理方式向業財融合方向發展。在企業的各項業務中，EPC總承包業務具有規模大、涉及廣、周期長、金額多的特點，對業財融合的要求更高，存在的問題也更多。如何在各環節進行業務流程優化，更好地將企業的財務工作和業務活動融會貫通，為決策提供充分的數據支撐，提高經營效率，解決實際應用中存在的問題，是本文研究的主要內容。

新形勢下，市場環境不斷變化，企業經營風險和競爭壓力增大，傳統的財務管理模式難以滿足企業戰略目標的實現。EPC總承包業務中，財務與業務脫節的現象嚴重，問題日益凸顯，傳統核算只在后端進行事后的核算和監督，傳遞給管理層的財務信息往往相對滯后，財務管理很難對業務活動進行有力的支持。業財分離，使得財務部門與業務部門關聯性不強，很少關注企業目標及業務發展的實際需求，造成了財務管理成本高但效率低的尷尬局面。業財融合的管理方式，已被越來越多的企業接受，成為財務管理發展的新趨勢。本文以EPC總承包業務為研究對象，對業財融合實現途徑進行探討，發現其中的問題并找到解決對策。

一、新形勢下業財融合在EPC總承包業務應用中的重要性

（一）完善項目管理，實現企業降本增效

EPC總承包項目投資金額大，建設周期長，是影響企業能否達成整體經營目標的重要業務單元，財務人員只有充分了解各項目的經濟指標、掌握各項目工程進度，才能幫助企業在項目跨越的多個會計期間內合理配置資源，嚴格管控各項目的投入、產出，提升企業整體經濟效益，提高核心競爭力。

（二）提高信息質量，支持企業業務決策

EPC總承包業務鏈接各類上、下游單位，并牽涉公司內部各個部門，管理存在很大難度，需要深入業務流程，建立完善的管理體系，以保證項目的會計信息質量，使各項財務指標能夠真實反映工程項目進度，才有助于企業管理者通過指標信息改進管理、做好決策。

（三）規范項目過程，防范企業財務風險

EPC總承包業務復雜多樣，面臨的財務風險高，財務人員需參與項目全過程，運用專業知識，在項目管理過程中的每一個環節提出合理可靠的前瞻性建議，才能有效防范企業財務風險。

二、新形勢下業財融合在EPC總承包業務應用中的關鍵環節

（一）事前參與

在戰略規劃層面，財務需要擁有足夠的權威與話語權，企業應綜合財務與非財務數據，對業務活動進行價值判斷。在設定業務、簽訂EPC總承包合同之前，財務需要高度參與到具體的計劃過程中，評判業務是否可行。對可行的EPC總承包業務，在合同擬定環節，需要財務對相關合同內容進行把關，判斷合同簽訂的可行性，預測合同執行過程中的風險。例如把控價、稅、票等涉稅事項以及相關結算條款、審核預算等方面的內控要求，以及關注保證金、押金、違約金等特殊事項的規定等。

（二）事中控制與調整

在EPC總承包業務執行的過程中，應當按照業財融合的需求設置完善的工作機制，建立部門間對接渠道，產生協同效應。財務應對EPC總承包業務的開展實施全過程全方位把控，針對EPC總承包業務建立專門的管理制度，對重要節點做出規范性財務指導。財務人員要積極參與到EPC總承包項目流程中去，充分發揮自身職能作用，跟進項目預算的執行情況，對項目成本效益進行實時監控，從財務角度識別、防范項目風險，分析項目各環節存在的問題。對總承包合同執行過程中可能出現的合同變更，財務部門需要關注合同變更審批程序、對項目利潤的影響情況，及時進行預算調整工作。

（三）事后反饋

對EPC總承包業務的預算執行情況進行考核評價，既是對業務部門的監督，又是對財務工作的反饋，通過有效的業財融合完善績效管理工作。另外，項目結束后，業務和財務人員應當共同對項目過程中的業財融合實施效果進行簡要分析梳理，發現融合中的問題與漏洞，以便今后更好地開展融合工作。

三、新形勢下業財融合在EPC總承包業務應用中的問題

（一）項目預算管理不健全

在預算編制環節，業務部門往往參與度低，認為編制預算工作是財務部門的職責，不能積極有效地配合財務部門開展預算編制工作。財務部門對各項目了解不夠深入，不能對內外部經營環境進行充分分析，難以做到根據不同項目特點使用不同的預算編制方法，只能以歷史數據和自我理解為基礎形成新預算，并不科學。在預算執行環節，由于預算編制環節的不完整，導致預算外事項頻出，預算執行力度低，預算控制力度薄弱，起不到約束效果。在預算分析環節，財務部門關注的是財務指標的完成情況，對財務數據背后的業務運行缺乏深入分析，不能為業務部門提出有效建議。

（二）專業知識受限，對業財的了解有所欠缺

財務部門與業務部門之間普遍缺乏溝通交流，財務人員對EPC總承包業務了解甚少，而業務人員也認為財務部門能提供的服務和幫助不多。在實際工作中，財務工作內容大多局限于事后的核算階段，缺乏業務、技術方面的知識，無法深入到項目管理中去，不了解業務部門真正的需求，不能體現其在企業價值創造中的作用。而業務人員對財務專業的了解也不充分，認為項目只有涉及付款流程、財務核算等事項才與財務部門有關，往往在EPC總承包項目前期管理環節中把財務部門排除在外，導致許多問題到了付款甚至核算環節才被發現，增加了公司財務風險。

（三）業財目標不統一

業務目標注重項目可行性、工程質量、完工期限，財務目標追求成本效益、風險可控。二者重心不同、數據計算方式也有差異，很多時候財務部門的“秉公執法”在業務部門看來是在影響工程進度；反過來，在財務部門眼里業務部門的許多做法則是“不計后果，為所欲為”。目標不統一導致雙方矛盾重重。如果不能保證業務目標和財務目標的一致性，那么業財融合永遠只能是紙上談兵。

（四）業務財務缺乏信息交流平臺

由于財務人員對業務認知不足，只能通過業務部門傳遞的信息數據開展財務管理工作，而EPC總承包項目復雜多變，涉及的業務板塊眾多，各板塊間獨立工作，跨板塊信息溝通存在壁壘，大量原始單據不能通過信息系統傳遞。一些企業仍采用傳統方法，使得數據傳遞、填寫、計算、分析過程中經常出現各種問題。例如EPC總承包項目應當按照完工百分比法確認收入及成本，但由于數據共享機制不完善，成本數據不能及時準確地傳遞到財務部門，使得財務確認的完工進度與實際存在較大偏差。此外，由于業務、財務數據標準不統一，很多時候業務部門所提供的數據不能滿足財務報表口徑的要求，財務人員需要對收集來的數據進行二次處理，其中還存在不少需要反復與業務部門進行溝通核實后才能確定的情況，不僅影響效率，財務信息準確性、可靠性也無法得到保證。而業務部門對財務部門出具的報表信息亦存在理解偏差，認為財務部門提供的數據不能滿足業務需求，大大削減了財務信息對業務決策的支持力度。

四、新形勢下完善業財融合在EPC總承包業務應用中的對策

（一）建立健全EPC總承包業務全面預算管理體系

EPC總承包業務復雜，企業需要做好頂層設計，樹立EPC總承包業務全面預算管理的觀念，以公司的戰略目標為基礎，設定業務預算和財務預算，并使兩個預算能夠有機融合。需要建立完善的EPC總承包業務全面預算管理組織架構，制定完善的預算管理制度。在EPC總承包業務的預算編制環節，財務部門與業務部門共同參與，為設置合理的預算目標共同努力。財務向業務講解全面預算編制的方式與重點，層層分解預算編制任務，下發到項目各環節人員身上，全員參與，確保預算編制的準確性。在進行預算審核時，預算管理委員會要落實審核責任，與業務部門積極溝通，對預算內容審核到位。在預算的執行過程中，財務部門需要全程跟蹤預算執行情況，監督EPC總承包業務的各項支出是否符合預算要求，對項目過程中可能出現的合同變更與特殊情況，應及時按照預算調整制度對預算進行動態調整，并按調整后的預算執行。對所監控到的預算執行情況，財務部門應及時進行分析。這不僅僅是簡單的財務數據分析，還應對數據背后的經濟行為進行深度剖析，并向業務部門反饋，便于業務部門合理安排項目支出，保證項目的順利進行。在預算考核階段，要對EPC總承包項目預算執行結果實施全面且深入的考核，除了對關鍵財務指標的考核外，還應將預算進行分解，落實到EPC項目各業務單元，建立基礎業務單元考核體系，制定獎懲制度，增強全員對EPC總承包項目的預算管理意識，促進全面預算管理效果的提升。

（二）樹立融合意識，提升綜合素質

傳統模式上，業務部門和財務部門是兩個平行運行的部門，各部門獨立開展工作，各自研究探索自身專業領域，對其他部門工作知之甚少，雙方互不了解自然無法做到相容。因此，樹立融合意識、增進部門間的交流學習，提升人員綜合素質是業財融合的必要前提。財務人員不僅要不斷提升自身的專業能力，還要熟悉業務、懂得技術，要走出去，積極參與到EPC總承包業務的全流程管理中，跟隨項目深入了解EPC總承包業務、了解業務人員，才能為業務部門在流程設計、風險識別等方面提供切實幫助。除此之外，要有意識地培養財務人員數據挖掘、數據分析以及信息構建的能力，不能只擁有核算能力。業務人員除了要擁有過硬的專業技能，也需要了解財務知識，財務部門可定期為業務人員專門開展財務培訓，用通俗易懂的語言講解EPC總承包業務相關的財務知識。總之，雙方都要在意識上重視融合，在提升自身專業勝任能力的同時，增強與對方部門的交流學習，相互增進了解，有利于降低溝通成本，提高工作效率。

（三）正視業財矛盾，建立統一目標

在實際的融合過程中，業務和財務常常存在矛盾點，制約了融合。業務與財務本是相互獨立的部門，二者角色不同，存在矛盾在所難免，本是正常現象，很多時候不一定必須徹底消除矛盾，只要在目標的制定過程中確保業務目標、財務目標與整體目標相一致，就能促使財務人員全面參與到EPC總承包業務的全過程中，而業務人員也能自覺地去了解財務部門的情況。如此調動起各部門的積極性，激發雙方共情的能力，有效促進融合工作的實施，大家心往一處想，勁兒往一處使，一起朝著整體目標前進。在前進的過程中，正視矛盾，遇到小的摩擦做到求同存異，互相尊重，不少問題便能迎刃而解。例如業務部門與財務部門因為各有所需，擁有各自不同的數據體系，使用不同的數據核算方法。但由此引發不少問題。其實，如果實在無法統一業務和財務之間的數據標準，也不必強求，可依托信息技術在同一數據庫中設置兩個平行單元，滿足雙方需求，為雙方提供便利，矛盾自然就不存在了。

（四）依托信息技術，完善信息系統建設

業財融合的核心思想是將業務、財務、技術、管理進行有機的融合，這離不開信息技術、大數據應用的有力支持。數據信息不能夠及時有效地流通共享，是業財難以融合的主要原因。信息系統作為數據共享的載體，它的充分開發與廣泛應用是業財融合的必備基礎，使業財融合成為可能。對于項目復雜、體量龐大的EPC總承包業務來說，利用信息技術打通信息屏障，建設功能完備的信息系統尤為重要。這不僅能為財務部門提供充足的管理空間，使其突破原有領域，融入業務管理中，最大限度發揮財務管理職能，還能提升信息交流的效率，降低信息交流的成本。

完善的信息系統，不僅僅是簡單的信息可視化，而是要能夠實現信息一體化，包括即時的項目流程管理、跟蹤和反饋、信息轉化等，使之成為業財融合的橋梁，使業務、財務無縫對接，使企業各部門都能及時掌握多方信息，進行高效的管理與決策。財務部門通過信息系統可以從龐雜的數據中深度挖掘有價值的業務信息，通過財務專業知識加以分析，使數據分析結論更具全面性、完整性、科學性，從而形成對業務決策更有價值的財務信息，增強EPC總承包項目管理的科學性和精準度，以提升企業的核心競爭力。此外，完善的信息系統還要保障信息系統的安全性，做好網絡安全管理，也是降低企業風險不可或缺的一環。

真正能覆蓋EPC總承包業務以及財務管理全過程、將業務與財務建立有機聯系且安全的信息系統才是完備的信息系統，才能成為業財互融的有力技術支撐。

結語：

業財融合是企業經營發展的必然趨勢，財務會計向管理會計轉型是現代企業財務管理發展的新要求。企業應當重視業財融合，全員樹立融合思想，全方位落實業財一體化的方針。就EPC總承包業務而言，通過建立健全全面預算管理體系、提升人員綜合素質、正視矛盾統一目標、建設完善的信息系統等一系列措施，使得業財融合這一新型管理模式在EPC總承包業務中運用得當，不僅能保證項目的順利實施，還能使財務部門更好地為業務部門提供服務與支持；能為項目提供更加精準科學的財務分析；能降低EPC總承包業務的經營風險；能有利于項目間優化資源配置；能提高企業的經濟效益；能促使企業內部形成強大的合力，最終實現企業戰略目標，促進企業的可持續發展。