國有企業財務數字化轉型面臨的問題與對策

信息技術的升級迭代和數字化應用的不斷進步，逐漸改變了傳統的生產和價值創造方式，給我國社會經濟發展帶來了新的機遇與挑戰。國有企業在我國經濟中承擔著重要的發展任務，但國有企業往往為了求穩而在管理方式與手段上缺乏創新。財務管理是企業管理的重要內容，財務管理實現數字化轉型是國有企業發展新質生產力、提高管理效率和市場競爭力的關鍵。本文從數字化轉型的理論本質與發展趨勢出發，結合國有企業的管理特點，重點探討在財務管理方面開展數字化轉型工作面臨的主要問題，并提出可供參考的解決方案，幫助企業進一步增強認識、理清思路，從而更好更快地實現數字化轉型升級，持續保持競爭優勢。

一、引言

技術是經濟發展的主要引擎，當前人工智能、大數據、云計算、物聯網等技術已經深入地影響到社會的方方面面。國有企業通過數字化、網絡化、智能化的技術手段，發展新質生產力、實現數字化轉型是大勢所趨。財務是企業天然的數據中心，在財務管理方面開展數字化轉型工作是很多國有企業首先邁出的一步，本文將從國有企業數字化轉型的背景與重要性出發，著重分析在財務數字化轉型進程中，企業在理論認識、基礎建設、財務職能、人才培養等方面存在的問題，并提出一些解決問題的思路與舉措，希望能夠幫助更多的國有企業在財務管理方面盡快轉變理念，實現數字化轉型升級，更好地適應時代的發展。

二、國有企業財務數字化轉型的背景與驅動因素

隨著信息技術的不斷發展，我國數字化進入全面加速發展階段。2020年8月，國資委印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，2022年3月，國資委下發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，明確提出，國有企業的財務部門應成為企業數字化轉型的先行者，運用大數據、人工智能、移動互聯、云計算、區塊鏈等新一代技術，推動國有企業財務管理從信息化走向數字化、智能化。國有企業通過運用數字技術和信息化手段，推動財務數字化轉型，可以重構和優化財務管理與運營流程，從而提高財務管理效率、降低綜合成本、增強風險管理能力，并加強內部控制和決策支持，推動企業財務管理向數字化、集約化、智能化的方向發展。

當前，驅動國有企業財務數字化轉型的因素，主要有內部因素和外部因素兩個方面，內部因素是企業自身發展和管理的需求，外部因素則是來自市場競爭、技術發展、政策支持等的影響。數字化轉型可以簡化財務流程，減少手工操作，提高管理效率，降低成本；可以提高財務數據的真實性、準確性和及時性，更加符合監管機構對財務報表的披露要求；可以提供更準確、更及時、更全面的財務數據分析，為管理層決策提供支持，從而提高企業對市場和競爭環境的感知能力，更迅速地調整企業戰略和業務流程，進而提高企業競爭力。同時，在當前的大環境下，數字化技術不斷進步，技術基礎不斷完善，可以為企業提供更多的數字化工具和更先進、更便捷的數字化解決方案，提高了實施數字化轉型的可行性。

三、國有企業財務數字化轉型面臨的問題

（一）對財務數字化轉型的認知不夠全面

國有企業的管理理念與文化相對保守，而數字技術是新興事物，許多企業對數字化轉型的理解仍停留在數據處理階段，認為通過引入信息系統或軟件就等于實現了數字化轉型，卻忽略了財務數字化轉型的本質。

數字化轉型是指企業利用信息技術和數字技術，重新思考并重塑企業業務模式、流程、產品和服務，以提升效率、創造價值和保持競爭力的過程。其本質在于利用數字化技術改變企業的運營方式和商業模式，以適應快速變化的市場環境并滿足消費者不斷變化的需求。數字化轉型不僅是簡單地將傳統業務流程和服務數字化，更多的是通過整合數據、分析信息、創新技術，重構業務邏輯和管理模式，實現企業未來發展的戰略目標。

財務數字化轉型是指企業利用數字化技術和工具，重新設計和優化財務管理與資金流程，以提升財務管理效率、減少人為錯誤、提高決策質量和降低成本的過程。其本質在于通過數字化工具和技術，包括財務報表的自動化生成、財務數據的集中管理與分析、預算和財務規劃的智能化工具應用、電子支付與結算服務等方面的數字化應用，將財務管理業務流程數字化、自動化、智能化，以實現更高效的財務管理、更準確的財務數據分析和更精準的財務決策，從而提升財務管理的價值和對企業的支持作用。

（二）數字化基礎設施建設水平不足

很多國有企業缺乏對財務數字化轉型的戰略規劃和頂層設計，造成企業數字化基礎設施建設水平參差不齊，無法充分滿足財務數字化轉型的需求。

問題主要體現在財務共享中心建設水平滯后、業財一體化流程不夠通暢、財務數據中臺建設力度不足、信息化系統與財務系統融合度不高、在應用端缺乏高效處理業務的手段等方面。許多國有企業的財務共享中心建設水平滯后，存在著數據共享、流程協同等方面的不足，影響了數字化轉型的推進。此外，很多國有企業的業務和財務系統之間的集成程度不高，導致信息流、資金流、業務流之間的連接不暢，影響了財務數字化轉型的效果。

（三）組織與流程設置缺乏“大財務”布局

數字化轉型背景下，財務職能已經逐步突破原有財務會計的邊界，向管理會計發展，更多體現出“大財務”的管理布局。會計記賬和財務報表已是最基礎的職能，財務更多履行著財務戰略規劃、全面預算、數據分析、風險管理、監督控制等職能，甚至深入業務前端，參與項目規劃和設計商業模式，而很多國有企業獨立設置的經濟管理部門、內控風控部門、投資規劃部門等，容易與數字化轉型下財務逐步擴大的職能產生沖突與內耗，不利于企業高效發展。

傳統國有企業組織結構中，企業獨立設置的經濟管理部門主要履行戰略研究與分解、重點工作跟蹤調度、經濟運行分析等職能，在經濟數據的搜集與分析過程中，和財務部門之間的職責邊界不清晰，容易導致信息不對稱、重復勞動和資源浪費。企業獨立設置的內控風控部門主要履行內控體系建設和審計監督職能，在實際中對業務的了解往往不及財務部門，在風險識別、業務分析、審計的過程中需要財務部門提供大量支撐與配合，而工作成果不屬于財務部門，容易影響財務配合的積極性，會導致監管不到位、信息孤島等問題。

（四）復合型數字化人才較少

很多國有企業現有的財務人員仍局限于處理會計憑證、編制財務報表等基礎工作，在數字化技能和業務理解方面存在不足。人員技能結構單一化會限制了財務部門在數字化轉型中的效率和創新能力。

在傳統觀念中，國有企業財務部門重視的是會計和財務專業知識，缺乏數字化技能與工具的應用，導致現有財務人員對數字技術、數據分析、人工智能等的了解和應用能力不足。另外，傳統的財務人才培養模式較為僵化，缺乏對業務理解和跨領域知識，容易導致財務人員欠缺與其他部門合作的能力，難以更好地支持企業戰略目標的實現。

四、加快國有企業財務數字化轉型的對策

（一）全面提升對財務數字化轉型的理解

首先，業務數據化。這意味著將企業各個業務領域產生的大量業務行為，通過互相打通的軟件系統轉化為數據形式，財務在統一的平臺對這些數據進行收集、存儲、處理和分析，實現財務報表、成本管理、預算規劃等工作的自動化處理，提高財務數據的準確性和及時性。

其次，一旦企業將各個業務領域的數據數字化處理完成，就需要進一步實現數據資產化，即將這些數字化處理后的數據轉化為有形資產。這需要財務部門與其他部門密切合作，將數據轉化為可視化的管理分析報告和決策支持工具，以幫助企業更好地理解業務情況、發現商機并制定相應策略。

最后，實現資產價值化，這是財務數字化轉型的最終目標。企業需要將數字化處理后的數據資產轉化為商業價值，通過數據分析、預測建模、風險管理等工具實現財務數據的最大化利用，以幫助企業實現最小化的成本、最大化的盈利并及時化解風險，進而推動業務增長和創新。

（二）從頂層架構和應用場景出發構建企業數字化底座

首先，從戰略規劃角度設計頂層架構不可或缺。企業需要明確自身的發展戰略和目標，從企業頂層設計的角度出發，將數字化轉型視為實現戰略目標的重要手段，明確數字化轉型的戰略定位、核心價值驅動和實施路徑，確保數字化底座的建設與企業整體戰略的一致性。一是在頂層架構的指導下，企業系統性分析業務流程和價值鏈，明確業務的關鍵環節和痛點，以全局思維規劃數字化轉型的方向和路徑。借助數字技術，重塑業務流程、優化決策機制，進一步提高企業的運營效率和服務質量，推進業務的全面提升；二是從頂層架構角度審視企業現有的信息系統，規劃信息系統的整合和升級。通過構建統一的數據平臺和應用系統，實現信息系統之間的高效互聯互通，有效整合企業各部門的信息資源，為企業數字化轉型提供支撐。

其次，必須結合具體的應用場景進行建設，才能實現數字化轉型的有效推進和成功落地。以業務需求為驅動，通過深入了解業務流程、客戶需求和市場情況，分析企業各個業務領域的需求和難點，以確定數字化底座的具體構建方向和重點，基于業務需求的優先級，有針對性地設計和部署數字化解決方案。在符合頂層架構的前提下，在一些相對簡單和急需的業務領域率先開展數字化系統建設工作，從單點突破到多點開花，完成一些具體業務場景的數字化應用。一是可以提前小面積試錯，為具有一定難度和復雜性的后期建設積累經驗；二是有助于企業各層級員工快速真切地感受到數字化轉型工作帶來的變化，引導基層員工主動支持和參與到企業整個數字化轉型工作中來，助力企業數字化轉型工作早日全面落地。

（三）升級財務職能，構建更加適配的組織機構

樹立“大財務”理念對于傳統的國有企業來說是一個難點，因為國有企業的國有屬性決定了其首要目的不是對利益的追求，計劃性和風險規避也是國有企業的重要管理特征。企業可以從“大財務”理念出發，重新規劃企業相關部門的職能與結構，避免因職能重復造成資源浪費，確保資源有效利用。

首先，升級財務職能，確立財務在全面預算、風險控制、數據分析、審計監督等方面的核心地位。重新審視各部門的職能和責任范圍，重新劃分與整合部門職能，建立財務部門與經濟管理、投資規劃、內控風控、信息化等部門之間的協調聯絡機制。通過各部門之間緊密協作，實現信息共享和資源整合，提高財務數字化應用的效率和效果，確保在實際運行過程中的集約高效。

其次，創新優化財務數字化應用，提升應用功能水平。通過積極引入大數據分析、區塊鏈、人工智能等先進技術，財務部門與其他部門協同工作，提升數據共建共享水平，實現財務基礎數據與人工智能相結合，傳統分析方法與智能分析方法相結合，以有效管理和分析企業數據，加速形成數據資產能力，為企業提供更準確的決策支持和業務洞察。

（四）健全復合型人才的選拔培養機制

首先，制定適應數字化轉型需求的財務人才選拔標準和流程。國有企業應根據財務數字化轉型的需求，明確財務人才應具備的技能和素質要求，建立相應的人才選拔標準和流程，側重評估候選人的財務知識、數字化技能、解決問題能力、團隊協作能力等方面的綜合素質。

其次，國有企業應建立全方位的培訓體系，要突破以往傳統的部門輪崗式培養模式。一是倡導不同層級和崗位的財務人才，參與到跨部門、跨領域的團隊項目，并提供數字化專業技能培訓和戰略解碼課程，培養他們的綜合能力和創新思維；二是與高校、科研機構、金融機構等建立合作關系，共同開展財務數字化轉型相關的人才培養項目，鼓勵員工參與學術交流會議、行業研討會等活動，拓寬員工的學習渠道和實踐機會。

最后，完善激勵機制。獎勵在財務數字化轉型中取得突出成績的員工，通過設立晉升機制，為有潛力和表現出色的人才提供更廣闊的職業發展通道，激勵他們不斷發展和創新，從而為財務數字化轉型提供強有力的人才支持。

結語：

大數據時代，數字化轉型升級是國有企業構建新質生產力、實現高質量發展的必然路徑。國有企業財務人員要主動作為，融入發展潮流，通過數字化、智能化的技術手段，推動企業提升生產效率、優化資源配置、降低生產成本，以切實提升國有企業市場競爭力，進而推動企業實現可持續發展。