業(yè)財融合背景下建筑服務(wù)企業(yè)項目成本管控的優(yōu)化路徑

近年來，經(jīng)濟(jì)下行，建筑服務(wù)企業(yè)市場需求降低，人工、材料等成本卻不斷攀升，項目總成本呈現(xiàn)逐年增長趨勢。項目成本管控，作為企業(yè)降本增效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在企業(yè)運營中至關(guān)重要。為穩(wěn)固市場地位，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展，建筑服務(wù)企業(yè)亟需對項目成本實施更為精細(xì)的管控措施。X集團(tuán)公司（以下簡稱X企業(yè)）是一家大型國有建筑服務(wù)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程建設(shè)，參與國內(nèi)多類重點工程項目，是建筑行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。本文借助X企業(yè)的實際情況，剖析了業(yè)財融合背景下建筑服務(wù)企業(yè)項目成本管控普遍存在的問題，并提出針對性的解決方法及整改措施，旨在助力建筑服務(wù)企業(yè)加大成本管控力度，增強管控意識，從而提升其整體競爭力。

一、研究背景

（一）業(yè)財融合與項目成本管控概述

大數(shù)據(jù)時代，建筑服務(wù)行業(yè)的市場競爭日益激烈。隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和市場需求的多元化，建筑服務(wù)企業(yè)亟需通過提升施工質(zhì)量、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)來增強市場競爭力，從而推動其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。項目成本作為影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵要素，其管控水平直接關(guān)系到企業(yè)的運營效率和市場地位。當(dāng)前，建筑服務(wù)企業(yè)普遍認(rèn)識到，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已難以滿足精細(xì)化管理的需求，因此必須探索新的管理路徑以應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。

業(yè)財融合作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念，強調(diào)財務(wù)與業(yè)務(wù)活動的深度融合與協(xié)同，旨在通過財務(wù)視角審視業(yè)務(wù)運營，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置和效益最大化。在項目成本管控領(lǐng)域，業(yè)財融合意味著將財務(wù)管理貫穿于項目規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控及評價的全過程。通過財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的無縫對接，實時反映項目成本動態(tài)，為管理層提供精準(zhǔn)決策支持。項目成本管控則是指計劃、控制、核算、分析和考核項目全生命周期內(nèi)的成本，以確保在預(yù)算范圍內(nèi)有效控制項目成本，從而實現(xiàn)項目利潤最大化。

（二）業(yè)財融合背景下建筑服務(wù)企業(yè)項目成本管控的意義

在業(yè)財融合背景下，建筑服務(wù)企業(yè)加強項目成本管控意義深遠(yuǎn)。首先，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，實現(xiàn)成本信息的實時共享與精準(zhǔn)分析，為項目決策提供有力支撐，同時，優(yōu)化資源配置，減少不必要的浪費，提高資金使用效率。

其次，業(yè)財融合下的項目成本管控能夠推動建立信息化數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中管理與智能分析，從而提升企業(yè)的信息化水平和數(shù)據(jù)治理能力。

最后，項目成本管控還能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善，增強企業(yè)的風(fēng)險防范能力，保障企業(yè)的穩(wěn)健運營。此外，從長遠(yuǎn)來看，持續(xù)優(yōu)化項目成本管控有助于企業(yè)構(gòu)筑核心競爭力，提升市場份額。

二、業(yè)財融合背景下建筑服務(wù)企業(yè)項目成本管控存在的問題

（一）項目預(yù)算管理不充分

X企業(yè)在預(yù)算管理方面的核心問題，主要表現(xiàn)為項目預(yù)算管理的不充分與碎片化。具體而言，X企業(yè)尚未設(shè)立獨立的預(yù)算管理部門，預(yù)算管理職責(zé)分散于業(yè)務(wù)部門，因此導(dǎo)致全面預(yù)算管理意識薄弱，執(zhí)行力度不足。對于大中型項目，以及日常養(yǎng)護(hù)、零星、應(yīng)急搶修等具有不確定性的項目，預(yù)算管理往往采取事后調(diào)整的方式，嚴(yán)重削弱了預(yù)算的前瞻性與控制力。這種重事后輕事前的預(yù)算管理模式，不僅影響了預(yù)算的全面性和準(zhǔn)確性，也制約了企業(yè)資源的優(yōu)化配置和高效利用，無法根據(jù)項目優(yōu)先級和盈利潛力進(jìn)行合理調(diào)配，影響了企業(yè)整體經(jīng)營效益的提升。

X企業(yè)的預(yù)算管理困境，實則映射出整個建筑服務(wù)行業(yè)在預(yù)算管理上的普遍問題。首先，行業(yè)內(nèi)部普遍缺乏系統(tǒng)性的預(yù)算管理架構(gòu)，預(yù)算管理流程不完善，導(dǎo)致預(yù)算管理難以融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與日常運營。

其次，對于復(fù)雜多變的項目類型，如日常維護(hù)、緊急搶修等，行業(yè)內(nèi)普遍缺乏針對性的預(yù)算管理策略，往往依賴于經(jīng)驗判斷或歷史數(shù)據(jù)，缺乏科學(xué)性與靈活性。預(yù)算管理的粗放與滯后，導(dǎo)致項目成本在初期就缺乏有效約束，特別是對于零星、應(yīng)急搶修等項目，由于預(yù)算寬松，成本控制困難，直接壓縮了企業(yè)的利潤空間。

最后，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，數(shù)據(jù)共享不暢，因此導(dǎo)致預(yù)算管理難以精準(zhǔn)對接項目實際需求，成本管控效果不佳。預(yù)算管理與項目實際執(zhí)行的脫節(jié)，使得成本核算與分析難以準(zhǔn)確反映項目真實情況，給企業(yè)的決策制定帶來了不確定性，增加了經(jīng)營風(fēng)險。

（二）成本管控與核算不到位

首先，X企業(yè)在成本管控方面過度依賴業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)項目實施，財務(wù)部門僅在事中、事后進(jìn)行成本歸集與核算，在項目初期預(yù)算編制及成本預(yù)測階段缺少深度介入。此模式下，財務(wù)部門難以獲取一手?jǐn)?shù)據(jù)，因此難以有效預(yù)防成本超支。這一現(xiàn)象在建筑服務(wù)行業(yè)普遍存在。財務(wù)部門在成本控制中的作用被邊緣化，財務(wù)人員難以從全局進(jìn)行成本規(guī)劃與監(jiān)控，極大地削弱了成本管控力度。同時，業(yè)務(wù)部門對供應(yīng)商管理松懈，導(dǎo)致供應(yīng)商管理不規(guī)范、采購成本波動大、時間成本高。這不僅影響了成本控制效率和效果，還影響了項目質(zhì)量和完工進(jìn)度。此外，專業(yè)技術(shù)人員在測算項目總成本時，常忽視管理費用、財務(wù)費用等非直接成本，導(dǎo)致目標(biāo)成本與實際成本偏差顯著。

其次，在成本核算方面，成本核算體系的非標(biāo)準(zhǔn)化與跨部門協(xié)作障礙，導(dǎo)致項目成本難以得到精確計量與控制，進(jìn)而削弱了企業(yè)的盈利能力與市場競爭力。X企業(yè)的大型項目具有工期長、跨區(qū)域作業(yè)、人員流動大等特點，成本構(gòu)成復(fù)雜多樣，難以通過標(biāo)準(zhǔn)化程序進(jìn)行精準(zhǔn)核算。同時多部門間信息不對稱與協(xié)作不暢，進(jìn)一步加劇了成本核算的難度，影響了成本數(shù)據(jù)的真實性與完整性。財務(wù)部門難以及時掌握項目實際進(jìn)度與成本發(fā)生情況，影響了成本核算的精確度。

（三）信息化程度不足

當(dāng)前，X企業(yè)的信息化系統(tǒng)建設(shè)滯后且不完善，雖已配備一定的軟件系統(tǒng)，但性能不穩(wěn)定、功能不全面，僅能滿足基本的查閱、記錄與儲存需求，未能充分發(fā)揮信息化在成本控制中的整合、分析、跟蹤與控制作用。老舊系統(tǒng)與當(dāng)前業(yè)務(wù)需求脫節(jié)，兼容性差，安全性低，難以充分滿足企業(yè)高效運營的需求。此外，各業(yè)務(wù)部門信息系統(tǒng)孤立，缺乏有效的互聯(lián)互通，導(dǎo)致信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，阻礙了跨部門協(xié)作與信息共享，進(jìn)而影響了項目成本管控的效率與精準(zhǔn)度。

從行業(yè)整體來看，信息化建設(shè)普遍滯后，系統(tǒng)建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各企業(yè)信息化水平參差不齊。許多企業(yè)對信息化重要性的認(rèn)識不足，忽視了其在成本控制中的關(guān)鍵作用。同時，由于業(yè)務(wù)的特殊性與復(fù)雜性，現(xiàn)有通用軟件難以滿足行業(yè)特定需求，而定制化系統(tǒng)開發(fā)成本高、周期長，進(jìn)一步制約了信息化進(jìn)程。

信息化程度的不足導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)無法及時準(zhǔn)確地在企業(yè)內(nèi)部流通，削弱了管理層對項目成本的動態(tài)監(jiān)控能力，增加了成本超支的風(fēng)險，也降低了成本管控的靈活性與有效性，同時還限制了成本控制策略的制定與實施。由于缺乏先進(jìn)的信息化工具支持，企業(yè)在成本分析與預(yù)測方面存在局限，難以精準(zhǔn)把握成本變動趨勢，進(jìn)而無法為管理層決策提供有力支撐。

（四）成本管理人才儲備不充足

X企業(yè)目前的管理人才結(jié)構(gòu)以財務(wù)會計人才為主，專注于成本核算、財務(wù)報表編制及資金管理，在預(yù)算編制、成本控制及項目管理等領(lǐng)域經(jīng)驗不足。財務(wù)團(tuán)隊的綜合能力與管理水平參差不齊，部分成員局限于財務(wù)基礎(chǔ)工作，未能充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)為業(yè)務(wù)決策提供有力支持。此外，財務(wù)人員缺乏深入業(yè)務(wù)的主動性，未能實現(xiàn)業(yè)財融合，限制了其在項目管理中的全面參與與貢獻(xiàn)。

由于缺乏具備跨學(xué)科知識背景的高端成本管理人才，特別是能將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運營深度融合的復(fù)合型人才的短缺，導(dǎo)致企業(yè)難以精準(zhǔn)預(yù)測成本并有效落實成本控制措施，無法有效預(yù)防項目超支風(fēng)險。同時財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的隔閡，使得財務(wù)數(shù)據(jù)無法及時準(zhǔn)確地反映業(yè)務(wù)實際，影響了管理層對項目進(jìn)展及成本狀況的實時掌控與決策調(diào)整。

三、業(yè)財融合背景下建筑服務(wù)企業(yè)項目成本管控改進(jìn)策略

（一）強化全面預(yù)算管理

建筑服務(wù)企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算管理機制，設(shè)立獨立的預(yù)算管理部門，明確預(yù)算編制與審批流程，確保預(yù)算工作覆蓋所有工程項目，無論其規(guī)模大小、特性如何，均應(yīng)采用科學(xué)系統(tǒng)的全面預(yù)算管理方法。全面預(yù)算管理可以促進(jìn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的緊密合作，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享與資源的優(yōu)化配置，增強項目成本的可控性。通過剛性控制與柔性管理相結(jié)合的方式，有效規(guī)避成本超支風(fēng)險。針對不同類型項目采取差異化預(yù)算管理策略，不僅能提高預(yù)算的實用性與針對性，還可以有效減少資源浪費。

針對日常養(yǎng)護(hù)類項目，需細(xì)致分析歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合市場趨勢與企業(yè)實際情況，制定長遠(yuǎn)且具體的預(yù)算方案，以增強成本控制的預(yù)見性和約束力；對于零星、應(yīng)急搶修類項目，應(yīng)通過深度數(shù)據(jù)挖掘與綜合分析，實施平衡顆粒層的預(yù)算方法，將相似項目合并管理，簡化成本核算流程，從而提高管理效率與成本控制的精準(zhǔn)度；針對完全不可控的小微項目，可采用靈活的單價預(yù)算控制策略，以確保成本管控的靈活性與適應(yīng)性。

（二）落實成本管控責(zé)任與核算規(guī)范

首先，在成本管控方面，通過精細(xì)化成本管控與全員參與，提升企業(yè)成本控制的能力與效率，從而降低資源浪費與成本超支風(fēng)險。建筑服務(wù)企業(yè)應(yīng)將成本目標(biāo)細(xì)化至各崗位與個人，明確職責(zé)權(quán)限，并構(gòu)建全面的考核與監(jiān)督機制，以增強全員成本意識。同時，強調(diào)事前控制的重要性，鼓勵業(yè)務(wù)、財務(wù)等多部門協(xié)同作業(yè)，形成項目管控合力，以確保成本控制的科學(xué)性與有效性。此外，優(yōu)化供應(yīng)商管理機制，通過多渠道信息收集與多部門協(xié)作，建立穩(wěn)定的供應(yīng)商庫，并重新梳理采購審批流程，以實現(xiàn)采購成本的最優(yōu)化。

其次，在成本核算方面，建筑服務(wù)企業(yè)可以制定項目財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化核算手冊，以確保同類業(yè)務(wù)處理的一致性與規(guī)范性。該手冊不僅可以規(guī)范業(yè)務(wù)流程與成本核算方式，還能有效預(yù)防成本超支與不合理支出問題，尤其適用于項目類型多樣、工程量龐大的企業(yè)。通過核算手冊的廣泛應(yīng)用，簡化項目成本核算的復(fù)雜性，同時強化財務(wù)與業(yè)務(wù)管理口徑的一致性，從而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部分公司與子公司項目管控工作的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)。

（三）統(tǒng)一業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)平臺

建筑服務(wù)企業(yè)應(yīng)基于自身架構(gòu)與業(yè)務(wù)模式，量身定制統(tǒng)一高效的數(shù)據(jù)平臺，以優(yōu)化項目成本管控流程。該平臺一方面可以打破部門間的信息壁壘，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的無縫對接與共享，提升企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)作效率；另一方面，通過實時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)能夠更精準(zhǔn)地掌握項目成本動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，有效降低成本超支風(fēng)險。

首先，該平臺需具備強大的數(shù)據(jù)集成功能，能夠自動收集、更新各部門產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，并通過內(nèi)置的數(shù)據(jù)分析、復(fù)核機制，確保數(shù)據(jù)的真實性與準(zhǔn)確性，從而有效規(guī)避數(shù)據(jù)分散、信息不對稱及安全性低等問題。

其次，該平臺還應(yīng)支持實時跟蹤與多維度分析，為財務(wù)與業(yè)務(wù)部門提供全面的信息展示與共享，以促進(jìn)雙方深度協(xié)作，共同推進(jìn)項目成本管控工作。此外，該平臺應(yīng)集成成本管控、項目監(jiān)督及預(yù)警功能，使財務(wù)人員能夠依托實時數(shù)據(jù)，快速識別成本異常，并及時采取糾偏措施。

（四）培養(yǎng)復(fù)合型人才

建筑服務(wù)企業(yè)需構(gòu)建一支既精通財務(wù)又熟悉業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才隊伍，以強化項目成本管控能力，從而為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。復(fù)合型人才能夠更準(zhǔn)確地把握項目成本動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)并解決成本控制中的問題，提高成本管控的精準(zhǔn)度與有效性。同時還可以促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的緊密合作，為項目決策提供更為全面準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。

首先，企業(yè)應(yīng)加大對財務(wù)人員的培養(yǎng)力度，要求其不僅具備扎實的財務(wù)專業(yè)知識與軟件操作技能，還需深入理解業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與項目實際運營的深度融合。同時財務(wù)人員還應(yīng)主動提高市場敏銳度與企業(yè)需求洞察力，持續(xù)更新知識結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境。

其次，企業(yè)可以設(shè)立財務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴）崗位，明確其在項目成本管控中的關(guān)鍵角色與職責(zé)，鼓勵其深入項目一線，積累實戰(zhàn)經(jīng)驗。同時，通過輪崗制度、跨部門合作等方式，拓寬財務(wù)人員的視野，提升其業(yè)務(wù)理解與溝通能力，進(jìn)而提高工作效率。此外，建立與成本控制成效掛鉤的激勵機制，以激發(fā)財務(wù)人員參與成本管控的積極性與創(chuàng)造力。

結(jié)語：

在業(yè)財融合的大背景下，建筑服務(wù)企業(yè)項目成本管控不僅關(guān)乎企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，更關(guān)系到企業(yè)在激烈的市場競爭中能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。本文探究了建筑服務(wù)企業(yè)項目成本管控存在的問題及優(yōu)化策略，通過強化全面預(yù)算管理、落實成本管控責(zé)任、統(tǒng)一業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)平臺以及培養(yǎng)復(fù)合型人才，助力建筑服務(wù)企業(yè)構(gòu)筑核心競爭力，提升市場份額，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。