HRBP模式在企業中的創新實踐與探索

傳統人力資源側重于處理日常事務，通常被視為企業的支持性部門，在現代企業中逐漸暴露出局限性。HRBP（人力資源業務伙伴）模式作為現代人力資源管理的重要創新，深入業務、轉換角色，克服了傳統HR的諸多局限性，展現出顯著的優勢，成為人力資源管理領域關注的熱點。本文以制造業企業A公司的HRBP實踐為例，系統研究HRBP在企業戰略和組織文化中的貫徹落實，以及在人才招聘和培養、企業的變革管理中發揮的作用與優勢。在此基礎上，系統分析了HRBP模式在企業中成功實施的因素，期望為相關行業提供有價值的參考，以促進企業更好地應用HRBP模式，從而助力企業提升人力資源管理效能。

人力資源是企業重要的戰略資源。人力資源管理是企業管理的重要內容之一，如何做好人力資源的開發和利用對企業的發展具有舉足輕重的作用。隨著企業規模的擴大、業務的多元化，傳統按職能劃分的HR管理方式逐漸暴露出缺點，給人力資源管理帶來了許多問題和挑戰。為此，引發了現代企業對人力資源新管理模式的積極探索。在國內，互聯網企業，如華為、騰訊、阿里巴巴等率先引入HRBP并開展實踐，其中不乏許多成功的案例，但在大型制造業企業中比較少見。本文以制造業企業A公司的HRBP實踐為例，形式上將HR管理人員派駐到業務部門，功能上幫助業務部門做好人力規劃、人員調配、人才培養等各項人力資源管理工作，在一定程度上實現了從傳統職能型人力資源管理向戰略型人力資源管理的轉型，有效助力了企業的高質量發展。

一、HRBP相關理論

戴維·尤里奇所著的《人力資源冠軍》一書中提出了人力資源三支柱概念，即：人力資源業務伙伴（HRBP）、人力資源專家（HRCOE）、人力資源共享服務中心（HRSSC），稱為人力資源三支柱模型，也被稱為現代人力資源管理的“三駕馬車”。其相互之間的協作關系如圖1所示。其中，人力資源專家由公司內部在員工配置、培養發展、薪酬福利、組織績效、員工關系等領域的資深專家組成，其專注于為公司人力資源領域提供專業的建議，并設計切實有效的解決方案，以支持公司的變革與發展；人力資源共享服務中心致力于為公司各部門提供標準化、高效的人力資源管理服務，涵蓋招聘、培訓、薪酬福利、工資核算與發放、考勤管理以及員工試用期管理等基礎事務性工作。

人力資源業務伙伴是公司派駐至各業務部門的專業人力資源管理者，其不僅是人力資源部門與業務經理之間的溝通橋梁，更是業務發展的戰略伙伴。HRBP憑借對人力資源各職能領域的專業理解和對業務需求的精準把握，一方面協助業務單元維護良好的員工關系，幫助業務經理運用人力資源制度與工具高效管理員工；另一方面，憑借自身專業素養，敏銳洞察業務單元潛在問題，并及時反饋至人力資源專家團隊，有助于優化解決方案與工作流程。

二、傳統人力資源管理模式的缺陷及影響

（一）缺乏戰略規劃指導

傳統人力資源管理過于專注事務性工作，忽視了企業發展戰略，導致人力資源管理與企業整體戰略脫節。在制定策略和組織變革的過程中，傳統人力資源管理缺乏主動性和策略性，這使得企業在面對市場變化時，難以快速做出有效的調整。此外，各部門過于關注自身目標，忽視了企業整體戰略，導致目標不一致，進而影響了企業長期發展。

（二）缺乏科學決策依據

傳統人力資源管理者在制定政策時多依賴經驗或參考同行做法，由于對企業缺乏深入的了解和科學的決策依據，如數據支持不足、信息不對稱、預測能力弱、風險管控力不強等因素，導致制定出來的人力資源政策往往“不接地氣”，直接影響執行效果。

（三）缺乏業務知識理解

傳統人力資源管理者通常僅具備人力資源專業知識，與企業業務部門聯系不緊密、溝通不順暢，因此缺乏對業務知識的了解。其往往局限于人力資源管理視角，缺乏對業務能力的解讀，這導致組織結構設置、人員招聘、人才培養、績效考核等無法滿足業務部門的實際需求。

（四）缺乏組織文化塑造

傳統人力資源管理往往更多關注組織的形式結構和層級關系，趨向于集中式管理和指令式領導，強調遵守規章制度和程序，員工的參與、溝通、企業文化的塑造和融合較少。為確保成效，人力資源管理與企業文化建設融合發展是非常必要的。在選人、用人、育人和留人的過程當中塑造并傳播企業文化，確保員工與企業在思想和行動上始終保持一致，以增強企業的持續競爭力。

三、HRBP在企業變革中發揮的作用

（一）企業戰略和文化大使

HRBP作為企業戰略和文化大使，在上傳下達中發揮關鍵作用。其深刻理解企業價值觀、發展遠景、組織文化和戰略規劃，將戰略轉化為人力資源策略，以確保HR管理與企業戰略高度一致。同時，HRBP通過融入業務部門，將戰略目標和文化價值觀傳遞給業務部門與員工，以提升員工對企業戰略的理解和認同感，從而增強組織凝聚力。這有助于企業在變革中保持一致方向，減少內部阻力，從而推動企業戰略和文化落地，進而促進企業長足發展。

（二）業務部門的HR咨詢師

HRBP作為業務部門的HR咨詢師，樹立服務意識，深入了解業務需求，挖掘問題并提供針對性解決方案。HRBP既掌握HR專業知識，又掌握業務知識，可以從HR角度提供戰略支持。通過與業務部門緊密合作，HRBP能夠及時響應需求，提供精準支持，從而提升工作效率和績效，助力企業快速適應市場變化。

（三）員工管理的政委

HRBP作為員工管理的政委，定期與員工溝通，了解其工作中的困難和挑戰，提前發現并解決潛在問題，以避免問題惡化。通過交流，HRBP能夠及時緩解員工的不滿情緒，降低離職率，提高其忠誠度。HRBP建立起企業與員工之間的溝通橋梁，有助于增強員工的參與感和歸屬感。同時根據員工的能力和表現，HRBP能夠合理調整崗位，營造積極的工作環境，從而提高工作效率。

（四）組織的變革推動者

企業在變革中面臨員工抵觸、組織慣性和外部不確定性等阻力。其中，員工可能因習慣、對穩定性和經濟擔憂而抗拒變革；組織文化的穩定性和慣性阻礙變革的推進；外部市場競爭和法規變化影響決策與實施。HRBP作為變革推動者，能夠深入業務部門，了解員工需求，識別組織問題，通過數據分析發現變革需求，設計與戰略一致的方案。變革中，HRBP傳遞信息，減少誤解和恐懼，關注員工心理，以引導其適應新要求。同時，建立信任，增強凝聚力，營造積極氛圍，關注外部動態，從而及時調整方案。

四、實踐案例

A公司是一家大型制造業企業。自有員工近1500人，設有職能管理部門、技術部門和多個一線生產部門。面對人力資源管理方面存在的一些問題，比如缺乏戰略思考和規劃、績效考核流于形式、核心員工離職率高、勞動仲裁案件逐年攀升等問題，該公司對人力資源部進行了一些變革，采用三支柱模型，取得了良好效果。

（一）組織變革

A公司人力資源部原來按照六大核心職能劃分，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理。調整后，企業重建了人力資源部，下設三個中心：共享服務中心、業務伙伴中心、專家中心（見圖2）。其中，業務伙伴中心配置了多名HRBP經理，分別派駐到職能部門、生產部門、技術部門，實施輪崗制度。通過與業務部門的緊密合作，協助業務部門經理解決人力資源相關問題，同時將業務部門發現的問題及時反饋至專家中心。

（二）戰略落地

HRBP有效傳遞了企業的發展戰略并提供了有力指導，在促進業務部門實現短期業績的同時，也為企業的長期發展奠定了基礎，有效平衡了短期目標與長期戰略的關系。HRBP經理需參與所在業務部門的部門例會和班前會等，深入了解部門的業務特點、業務流程、各崗位工作職責并開展工作分析，及時響應提出的問題，以確保企業在變革中快速適應市場變化和自身發展需求。

（三）人員招聘

在外部招聘方面，HRBP與業務部門經理深入溝通，在做好人才盤點的基礎上，明確招聘需求，并在候選人員甄選、面試等環節提供專業指導；在內部招聘方面，HRBP積極充當“伯樂”角色，根據空缺崗位的職責和崗位要求，在企業范圍內尋求合適人員。一旦發現合適候選人，主動與候選人和候選人所在部門經理進行溝通。這在一定程度上拓寬了員工的職業發展通道，也使得企業內部人才得到合理的配置和流通。

（四）人才培養

培訓前，HRBP結合A公司發展戰略和業務部門實際情況，主動識別業務部門的技能缺口，設計針對性的培訓項目。在此基礎上，制定具體的培訓需求和計劃，以確保人才培養和業務需求一致；培訓中，HRBP通過問卷調查、面談等方式積極搜集培訓人員反饋的問題，及時反饋至培訓組織部門并視情況調整；培訓后，HRBP根據培訓員工的績效表現，合理評估培訓效果，從而持續優化人才培養策略。

（五）人員激勵

HRBP根據業務部門不同職務、團隊和崗位的特點，在不突破薪酬總額的前提下設置不同的激勵方案。例如，針對不同職務、績效考核成績、崗位價值的崗位再分配獎金，賦予不同獎金系數；針對獲得每周之星的個人、流動紅旗的班組，或為部門發展做出突出貢獻的團隊和個人，設置專項的嘉獎等。這種個性化的激勵機制，大大提升了業務部門的工作積極性。

（六）勞動關系

HRBP把業務部門人員當作自己的客戶，努力提高優質服務，注重客戶體驗。經常組織開展諸如座談會、問卷調查等，了解員工在工作、生活方面的需求，并及時提供改進和解決措施。HRBP從客戶需求出發，滿足業務部門員工個性化、多樣化需求，A公司也將員工對HRBP的滿意度調查當作其重要考核指標之一。自實施HRBP改革以來，員工勞動關系得到了很大改觀，勞動仲裁案件逐年遞減。

（七）文化建設

HRBP在組織文化建設和傳遞中的作用，主要體現在文化診斷、規劃、落地、推廣與創新等方面。A公司改革后，HRBP通過調研、訪談等方式，全面梳理了企業文化存在的問題，在此基礎上明確了企業的發展愿景、使命和核心價值觀。通過宣傳、培訓和制度化等方式，使企業文化深入人心。如在企業內樹立典型，宣傳典型人物，鼓勵員工向先進代表學習，從而推動這些優秀員工身上所蘊含的企業精神文化的傳播。近年來，A公司員工的離職率有明顯下降趨勢。

五、HRBP在企業成功實施的影響因素

（一）企業文化支持

企業文化是HRBP在企業成功實施的土壤與根基。開放、創新、容錯的企業文化能夠為HRBP提供廣闊的發展空間和強大的支持體系。開放的文化氛圍，能夠幫助HRBP與業務部門深度協作，打破部門壁壘，更好地傾聽員工聲音，營造和諧的工作環境，提升員工滿意度和忠誠度。同時，鼓勵創新和容錯的企業文化，允許HRBP在實踐中大膽嘗試新的解決方案。

（二）領導層的支持

高層管理者的支持是HRBP順利實施的關鍵保障。高層管理者的理解與授權不僅為HRBP提供了必要的資源和決策空間，還助力其化解實施過程中的阻力。同時，中層領導者的信任同樣至關重要。HRBP深入業務部門開展工作時，需要業務部門領導者的大力支持，包括主動邀請HRBP參與解決業務痛點，并提供相關數據和資料。

（三）明確HRBP在企業的定位

HRBP要有明確的定位，其既不是業務戰略的制定者，也不是業務部門的從屬者。HRBP是一個資源整合的角色，能根據業務部門的需求，借助人力資源專家的專業知識與經驗提供解決方案。此外，HRBP是一個中立的伙伴角色，不能無底線提供服務，要有管理職能和戰略眼界。一味地提供服務或從屬于業務部門，最終會迷失自己。

（四）HRBP人員的整體素質

HRBP的成功履職高度依賴于其個人素質和能力，主要包括：HR專業知識、業務知識與能力、人際溝通能力以及服務意識。HRBP除了精通人力資源知識，還需要具備敏銳的業務洞察力。同時，作為企業內部的重要溝通橋梁，HRBP需要具備出色的溝通能力，以促進信任、開放和協作，從而推動人力資源計劃的實施。此外，HRBP應始終關注員工需求，與員工進行有效溝通，并積極為員工提供支持。

結語：

本文以HRBP模式為研究切入點，系統分析了傳統人力資源管理模式的弊端。HRBP模式的運用能夠更好地契合企業的發展戰略，有助于企業在人才的選、用、育、留方面更好地發揮優勢，從而提升企業核心競爭力并助力企業高質量發展。然而，HRBP的運用并非一蹴而就，在實施過程中還需要不斷吸取成功企業的實踐經驗，并結合自身情況合理運用。本文對A公司HRBP模式的創新實踐研究表明，對于一些大型制造業企業，HRBP的模式是可行的。A公司的經驗做法，為其他企業推行HRBP模式提供了有價值的參考和啟發。