業財融合背景下醫院預算管理路徑研究

在新醫療體制改革的大背景下，加速推進業財融合、優化調整預算管理制度，對于推動醫院的高質量發展具有重要意義。本文深入闡述了業財融合的概念內涵，認為其體現在信息融合、組織融合和價值融合等三個主要方面。同時，剖析了醫院預算管理中存在的問題，如業財融合程度不深、預算編制不精準、預算監管效果欠佳、預算績效考核不完善等。針對這些問題，提出了具有針對性的解決策略，本研究旨在加速業財融合進程，提高醫院預算管理水平，助力醫院發展戰略。

隨著國家醫療政策的不斷變化，醫院面臨著更加復雜的市場環境和更加激烈的市場競爭。這不僅給醫院的發展帶來了較大壓力，還對醫院的醫保費用管控以及成本管控提出了更高要求。實踐證明，業財融合作為一種創新的管理模式，已成為醫院打破部門信息壁壘、實現財務共享、形成整合效應的關鍵所在。然而，實際上許多醫院在預算管理方面仍存在諸多弊端，嚴重制約了醫院的高質量發展進程。基于此，開展業財融合背景下醫院預算管理路徑的研究，具有十分重要的現實意義。

一、業財融合概述

業財融合是指企業將業務管理和財務管理在決策機制、信息系統、人員管理、業務流程、核算制度等方面進行深度整合與協同，其核心在于打破傳統業務部門與財務部門之間的隔閡，使二者在戰略層面保持高度一致。業財融合要求企業以價值創造為導向，將財務管理活動嵌入業務流程的各個環節，通過對財務數據的分析并及時反饋，為業務決策提供科學依據，進而實現資源的優化配置和風險的有效控制。它強調財務部門不僅是企業經濟活動的記錄者和監督者，更是企業戰略制定與執行的重要參與者，通過財務與業務的深度融合，推動企業整體價值的最大化。一般而言，業財融合的內容主要包括以下幾個方面：

（一）信息融合

有研究指出，業財融合本質上是業務信息和財務信息的融合，是打破業財信息壁壘的結果。財務部門的重要職責是提供高質量的財務信息，為業務決策提供真實準確完整全面的數據支持；業務部門則通過數據整合，為財務部門開展戰略管理、風險決策提供信息支撐。這就要求企業規范數據提取、篩選、處理的流程，實現對數據的高效整合。

（二）組織融合

業財融合強調對組織架構進行優化調整，以提高信息溝通效率，這要求企業突破企業行政管理線條與業務運行線條之間的壁壘，實現二者的協調與貫通，打通橫向溝通和縱向溝通的“最先一公里”“中梗阻”和“最后一公里”。這意味著企業要適當減少管理層次，擴大管理幅度，實現組織層面的深度融合。

（三）價值融合

價值融合理論認為，業財融合是實現內部價值鏈條和外部價值鏈條的有機融合。例如，通過業財部門之間的緊密協作，構建各部門齊抓共管的工作格局，推動內部價值的最大化；通過與供應商、經銷商、客戶之間的相互合作，實現企業整體價值的創造。

二、醫院預算管理

根據國家衛生健康委、國家中醫藥管理局印發的《公立醫院全面預算管理制度實施辦法》，“本辦法所稱全面預算管理，是指醫院對所有經濟活動實行全面管理，全部納入預算管理范圍。”依據文件要求，醫院全面預算管理主要遵循有以下原則：

（一）戰略性原則

醫院預算管理應堅持戰略導向，合理設定目標計劃并科學配置資源，保障預算管理與醫院發展戰略保持一致。

（二）全面性原則

醫院的預算管理需要決策層、管理層和執行層共同參與，貫穿于醫院預算戰略制定、草案編制、預算調整和預算分析的整個過程。

（三）約束性原則

預算管理必須堅持剛性約束，預算草案一經確定，不得隨意調整。要嚴格落實預算執行的責任，確保預算草案得到有效執行。

（四）績效性原則

為了全面衡量預算管理的成效，醫院應堅持績效原則，設計一系列預算管理指標，如預算編制準確度、預算執行偏差率、預算調整頻率等，充分發揮預算績效的導向作用。

三、業財融合背景下醫院預算管理的重要性

（一）提升預算編制精準度

在傳統模式下，業務與財務相對割裂，預算編制往往由財務部門主導，業務部門參與度不足。由于財務部門不了解業務部門的實際需求，導致預算草案與實際情況偏差較大。在業財融合背景下，業務部門與財務部門能夠共同參與預算編制，基于共同立場探討預算數據，既能保證預算編制與戰略管理的一致性，又能充分結合業務實際需求，從而有效提升預算編制精準度。

（二）增強預算執行效果

業財融合強調業務和財務的高度協同。業財部門作為關鍵的責任部門，能高度貫徹預算計劃和指標，將預算指標融入日常工作。財務部門則能深入業務運行一線，對業務部門的預算執行情況進行實時監督和指導，提升及時有效的財務支持，并根據預算執行情況及時合理調整未來資源配置。

（三）提升風險管控水平

業財融合有助于醫院成立專門的業財融合小組，該小組由財務人員與業務人員共同組成，全流程參與預算執行進度跟蹤。能夠及時梳理預算執行過程中的異常環節和關鍵風險點，防范無預算支出或超預算支出的情況，避免資金浪費，切實將預算風險控制在可控范圍內。

（四）提升公共服務水平

業財融合徹底打破了醫院業務與財務部門之間的信息壁壘，幫助醫院構建科學的組織體系，降低信息溝通成本，促進信息共享和互聯互通。這有利于資源的科學配置，為醫務人員提升技術水平提供物質保障，推動公共醫療服務水平的提升。

四、醫院預算管理中存在的問題

（一）業財融合程度低

公立醫院在預算管理中普遍存在業財融合程度較低的問題。一是業財部門的工作理念存在差異。在預算管理活動中，財務部門希望盡快收集業務科室的預算數據，完成預算編制并監督業務部門的預算執行情況；而業務部門則更傾向于將精力和資源集中在醫療設備購置和醫療服務提升上，更注重效率，對財務部門的介入存在一定的抵觸情緒，因此在上報預算數據時可能會虛估，增加了財務部門甄別預算數據的難度。二是存在信息不對稱問題。由于組織架構不完善、不科學，管理層級較多，管理幅度過小，信息傳遞鏈條過長，增加了信息傳遞過程中產生歧義的可能性，導致財務部門與業務部門無法就預算管理信息進行精準對接。

（二）預算編制不夠精準

預算編制是預算管理的基礎和前提，但在實踐中，部分醫院的預算編制精準度不高。一是預算方法不科學。在預算編制過程中，由于業財分離，醫院預算管理部門缺乏與業務部門的溝通，習慣參考歷史數據并按固定比例調整來編制未來年度預算，難以結合業務部門意見對未來要素價格變化進行預測。這種方法削弱了預算與政策因素和市場因素的關聯，默認了醫院全部成本費用項目的合理性，導致預算草案與實際偏差較大。二是預算內容不夠全面。醫院作為公共醫療機構，其收入主要來源于財政補助收入、醫療收入和藥品收入等。然而，部分醫院未將財政補助收入納入預算項目，缺乏對該項資金的使用計劃，無法對財政資金進行前瞻性管控。

（三）預算執行監管效果差

預算執行是醫院預算管理的核心，而預算監督是確保預算計劃順利實施的重要保障。在實踐中，醫院預算執行監管效果普遍較差。一是由于業財融合程度不深，財務部門難以在業務部門預算執行的前端環節介入，主要集中在預算執行后的分析層面。同時，由于預算管理信息化建設滯后，各部門信息系統之間存在嚴重的信息孤島現象，預算管理部門很難通過信息系統實時在線分析和監控業務部門藥品、衛生材料、低值易耗品的使用過程等，常導致預算執行偏離預算計劃。二是缺乏嚴格的問責機制。對于預算執行不力的情形，預算管理部門往往只是進行通報批評，缺乏嚴格的問責機制，缺乏對責任部門履職不力原因的深入分析，也缺乏對部門整改的嚴格督促，使得預算執行監督流于形式。

（四）預算績效考核不完善

完善的預算績效考核制度能對各部門在預算管理中的職責履行情況進行評價，明確部門責任，促進預算效能提升。但實際上，醫院的預算績效考核仍有提升空間。一是預算績效考核指標設計不合理。由于業財融合理念尚未深入，管理部門設計的考核指標主要集中在財務層面，如成本控制情況、利潤完成情況以及預算執行情況等，缺乏對預算管理對業務決策支持力度、業財數據共享程度等指標的考核。二是績效考核方法不科學。部分醫院習慣采取定性方法進行考核，這種模式對管理人員的主觀經驗依賴較強，缺乏量化測度方法，降低了績效考核的準確性。三是缺乏對績效考核結果的應用。醫院在得出考核結果后，未能及時對結果進行分類，并與未來年度的預算資金分配掛鉤，削弱了預算考核對改進工作的倒逼作用。

五、業財融合背景下醫院預算管理路徑分析

（一）加速推動業財融合

業財融合能有效提升醫院預算管理水平。一是建立跨部門的信息溝通機制。醫院應圍繞業財融合定期組織財務部門與醫療衛生科室等部門參與的溝通會議，共同討論重大預算管理項目，確保財務人員能充分了解業務運行活動，從醫療服務角度開展預算管理，做出合理的預算決策；同時確保業務人員能充分理解預算管理的專業要求，按照財務部門制定的預算計劃開展業務工作，確保業務完成的進度和質量。二是優化調整組織體系，緩解信息不對稱問題。為縮短信息傳遞鏈條，減少管理層次，擴大管理幅度，實施扁平化管理，醫院應積極推進組織體系調整，構建事業部制的組織架構，確保信息能在橫向和縱向鏈條間高效流通。

（二）提升預算編制精準度

醫院應以業財融合為抓手提升預算編制的精準度。一是明確預算編制流程。預算管理是一項系統工程，需要業務部門和財務部門共同參與，調動全員參與“二上二下”的編制流程，即決策部門制定預算管理戰略并分配預算任務，業務部門接收預算指標后，根據業務實際情況反饋至決策部門。這種科學的預算編制流程為精準編制預算草案奠定了基礎。二是采取科學的預算編制方法。根據預算項目的不同特點，選擇合適的預算編制方法。對于某個科室的藥品和衛生材料、醫療設備應用等項目，可以在參考歷史數據的基礎上，充分考慮政策環境和市場環境變化對要素價格的影響，采取彈性預算編制方法；對于非經常發生的醫療基建項目，醫院可以對醫療收入、藥品收入、醫療支出、藥品支出和資本性支出等項目進行全面梳理，及時清理無效項目，并在零的基礎上綜合考慮各項要素價格編制預算，從而在較大程度上保證預算編制的精準性。

（三）加強預算執行監管

業財融合模式為醫院實現對責任部門預算執行情況的全流程監管提供了有利契機。一是實現對預算執行的全流程在線監控。醫院應貫徹全員參與的理念，搭建集成性較強的信息系統，統一各部門信息系統的技術標準和數據口徑，確保業財信息能夠互聯互通。同時，借助大數據技術，預算管理部門能夠通過預算信息系統實時在線分析與監控責任部門的預算執行情況，及時發現并介入預算偏差，將偏差控制在可控范圍內。二是加強預算問責管理。對于預算偏差較大、預算履職不力的責任部門，預算管理辦公室應加大問責力度，避免形式主義的紙面問責和口頭問責，將預算執行情況納入年度績效考核，并與薪酬、職業晉升掛鉤，以此倒逼責任部門提高履職效率。

（四）加強預算績效管理

醫院必須立足業財融合的背景制定科學的預算績效考核辦法。一是設計全面的預算考核指標。為體現業財融合在預算管理中的作用，醫院應設計全面的預算考核指標。除了常見的預算執行率、預算調整頻次、預算編制精準度等指標外，還應引入業財聯動指標，全面評價業財融合在預算管理中的成效。二是采用科學的預算考核方法。醫院應采取定性與定量相結合的方式考核預算管理效果。對于數據量豐富且來源可靠的指標，確定各項指標權重并進行定量測度；反之，醫院應邀請預算管理專家進行定性評估，以保證考核結果的準確性。三是加強對績效考核的應用。在考核結果的基礎上，醫院不僅要調整各責任主體的薪酬指數，還應將考核結果與未來年度的預算資金分配掛鉤。

結語：

業財融合是醫院實現現代企業經營管理的必然趨勢，它能夠打破各部門之間的信息壁壘，實現業務和財務的深度融合。這種融合對預算管理具備顯著的賦能作用，能提升預算編制精準度、加強預算管控、提高預算績效評價效果等。然而，業財融合背景下的預算管理是一項復雜的系統工程，不可能一蹴而就，過程必然充滿艱辛和挑戰，需要久久為功的精神。本文對業財融合下醫院預算管理的現狀以及對策進行了研究，并從多個角度提出了相應對策。期望本文的研究能夠為推進業財融合、提升醫院預算管理水平提供有益的參考。