人力資源創新績效管理對企業創新能力的影響機制研究

一、前言

在全球化沖擊下，企業發展的核心已從資源掌控轉向創新能力競爭，傳統管理模式已難以跟上市場環境的快速演變。在知識經濟時代，人力資源是關鍵要素之一，創新績效管理成為企業構建核心競爭力的關鍵。本文聚焦人力資源創新績效管理如何借助系統機制促進企業提高創新能力，旨在剖析兩者之間的深層聯系，為企業深化管理改革提供理論支撐。本文針對現有研究在動態影響路徑分析方面的不足進行補充，同時構建理論框架，對于輔助企業在數字化轉型背景下實現人才價值與創新產出的雙重飛躍具有重要價值。

二、人力資源創新績效管理概述

人力資源創新績效管理的核心目標是激發員工的創造潛能，本質是通過制度構建，將個體創新潛能轉化為組織的持續競爭優勢。與傳統績效管理對“結果達標”的單一追求不同，它強化對創新全周期的全面支撐，涉及人才選拔、知識共享與容錯機制等多個層面。

在理論層面，人力資本理論揭示了個體技能積累對創新成果產出具有倍數效應。自我決定理論作為激勵理論的一部分，指出賦予員工自主權和工作意義可顯著提升其內在創新積極性。組織學習理論強調，加速隱性知識顯性創新需要借助學習型組織的力量，實施動態反饋模式，將企業戰略目標與員工創新行為緊密結合[1]。

三、企業人力資源創新績效管理的現狀

當前，企業在人力資源創新績效管理領域呈現出顯著的兩極分化態勢，行業間差異也較為明顯，這源于管理理念的深層分歧。科技引領的先鋒企業已率先形成“創新孵化一快速迭代”的閉環生態圈，其核心邏輯是將人力資源視為創新活力的源泉。這些企業通過彈性工作制打破員工的時空束縛，以內部創業平臺為媒介，將個體創意轉化為組織的系統性創新。例如，部分企業允許研發人員將 20 % 的工時分配至自選的探索性研究，并配置專項基金推動“創新馬拉松”的開展，為非常規思維提供制度化的成長基礎。尤為顯著的是，這些企業培育了寬容失敗的文化土壤，將試錯視為知識積累的必要階段，進而培育組織內部形成“冒險一學習一進化”良性循環。

與之形成鮮明對比的是，多數企業仍受機械考核的束縛，將創新簡化為研發經費投入規模的衡量維度，未將創新發展的文化土壤與人性化機制納入考量。這些企業多采用固定的KPI考核模式，將員工行為禁錮于既定指標框架之內，創新舉措淪為考核的工具。績效管理流程以數據匯總和表格編制為基本手段，未深入挖掘創新本質，即非常規問題解決能力的內涵。管理模式滯后性加劇了結構性矛盾的顯現。

績效指標體系與戰略創新目標縱向存在明顯不匹配，短期業績壓力逐層傳遞，引發部門與個人的生存焦慮，導致資源向量化即時效益傾斜。由于投入產出不確定性，長期孵化創新項目被邊緣化。組織內部熵增效應在橫向部門壁壘作用下加劇，職能分工的細化引發“信息割據”的持久化[2]。研發端無法獲知市場部門的技術需求，生產環節的工藝障礙未能及時反饋給設計團隊，知識流動受部門壁壘與溝通障礙的雙重限制而停滯不前，跨界思維融合創新淪為空中樓閣。設計上的激勵機制缺陷加劇了系統的僵化屬性。眾多企業依舊采用統一的獎懲機制，將銷售提成模式直接轉嫁至創新崗位，未認識到創造性勞動的非線性與長期屬性。這種錯配狀況導致創新人才貢獻難以精確度量與反饋，內在動力在挫敗的沖擊下逐步消退，最終造成人才流失或“偽創新”的敷衍行為模式。

四、人力資源創新績效管理對企業創新能力的影響

（一）人力資源管理的創新導向

現代企業人力資源管理正從傳統事務型向戰略創新型角色轉變，其核心舉措是構建創新驅動的生態平臺。在人才甄選階段，企業重點考量候選人的專業技能，尤其重視其跨領域整合技能與持續成長心態。通過情景模擬檢驗求職者在模糊情境中的問題重構技巧，探究應聘者在過往項目中是否具備跨領域知識整合的背景。這種選才邏輯為企業注人了多元認知的基因庫，為創新活動搭建了平臺。

在培養體系層面，企業需擺脫單向知識傳授的局限，實施“共創式學習”實踐，開展跨部門創新競技賽事，要求員工在限定時限內對實際業務難題提出解決方案，采用設計思維與敏捷開發等工具，讓員工在實踐中領悟創新方法。同時，對績效評估體系進行重構，將“探索行為”及“知識共享”等柔性指標融入評估體系，同步實施同行評審流程，跳脫單一上級評價的界限，推崇合作共贏文化[3]。

授權機制的深化是創新導向的基石。企業可開展“微創新孵化項目”，無需高層審批即可實施創意的初步驗證，如快速原型構建與最小可行性產品（MVP）測試。實施“去中心化”創新授權，加快了試錯速度，提升了員工自主抉擇的能力。管理者應完成從“控制者”到“賦能者”的角色轉變，引導員工識別障礙并鏈接資源，給予心理支持而非實施問責。文化迭代引領組織由機械效率驅動模式過渡至有機適應性成長路徑，形成以創新為基石的核心競爭力。

（二）員工參與度的提升

員工參與的核心是組織與個體價值契約的重建，將創新任務從少數人手中移交至全體員工共同承擔。層級減少是扁平化結構實現的核心要素，企業應采用數字化工具建立透明信息架構，通過企業級協作平臺公布戰略目標、客戶意見及研發進展，確保員工實時把握業務全貌，進而確保決策微觀層面與創新發展同步[4]。

推進跨職能協作需要跨越物理與心理的壁壘。企業可實施“創新特派員”崗位配置，部門間定期輪轉，傳播本專業領域的理念，加強團隊間知識融合。構建多層級互動情境以激發參與感，實施“創新小時”規程，每周特定時間內暫停常規工作，集中進行流程優化與服務改進的集體研討，并納入下一階段實施計劃。

在戰略層面，構建“員工創新團隊”，邀請不同職級員工代表參與創新戰略制定及資源分配決策，保障基層觀點融入高層戰略。這種參與機制消除了決策與執行間的傳統分野，實現創新活動從獨立項目向組織常規行為的過渡。創新成果歸屬邏輯需要企業進行重鑄，采用\"署名制”檔案創新方法，詳錄每位參與者的貢獻階段，在內部知識庫中實施可視化，實現員工智力貢獻在組織記憶中的可追溯性。針對重大創新突破，實施“榮譽與利益”共享模式，對核心貢獻團隊實施產品收益的持續分攤，將創新成果與員工職業形象相契合，賦予其參與行業論壇、專業社群構建等機遇。深度參與模式成功激活了員工的創新潛力，在組織內部形成了“創新即成長”的良性體系，實現個體價值與組織能力同步提升。

（三）組織學習與成長

人力資源創新績效管理的核心功能之一是借助知識共享與學習機制實現組織進化。企業正逐步從依賴封閉經驗轉向開放知識共創，其核心支撐是構建動態知識流動網絡。企業可實施“實踐社區”，形成聚焦特定業務或技術主題的自發學習集體，成員定期聚首，分享失敗案例、技術突破及客戶見解，提煉零散隱性經驗為可復用方法論。

績效管理體系在此環節中充當關鍵推動力，實施“知識資產貢獻度”評價體系，將員工智力成果與職業晉升序列相耦合，激發員工經驗積累的內在驅動力。推進跨部門輪崗是破解知識孤島的關鍵途徑。企業可采納“影子項目”模式，準許員工以旁觀者角色介入其他部門的核心項目，深入體驗式學習，把握不同職能運作的內在邏輯與挑戰，反哺至原團隊[5]。

導師制發展需跳脫“一對一”的傳統模式界限，實施“反向導師運作模式”，引導年輕員工向高層管理人員傳遞數字化工具及新興市場動態，高管闡述戰略決策的根基邏輯。這種雙向知識流動顯著推動了代際經驗的整合，在組織內部培育了平等對話的文化土壤。學習型組織的終極追求是將創新方法論融入組織行為模式，培訓體系應引入“問題驅動”的學習方式，開展針對實際業務難題的“黑客馬拉松”挑戰賽，團隊須在48小時內完成需求分析至原型驗證的各階段，最終評審階段由客戶擔任評審角色。這種高強度實踐強化員工快速迭代能力，迫使員工將設計思維、精益創業等理論工具內化為肌肉記憶。企業應形成“創新知識圖譜”，通過數字化平臺對零散經驗、案例與工具進行有序歸類，基于員工行為數據，智能篩選學習資源，實現學習與實踐的互動連續體。

（四）戰略執行力的增強

創新績效管理的深層價值體現在將戰略愿景具體化為全體員工可感知、可遵循的行為準則。企業應跳脫既有的戰略解碼架構，提升員工對戰略的理解與情感共鳴，采用故事化傳達方式，對年度創新目標進行情景化分解，描述技術突破對客戶生活及市場競爭格局的轉型背景，說明員工職業價值實現路徑。這顯著降低了戰略認知的門檻，提升了員工的情感投入水平，使員工由被動接受任務轉變為主動投身史詩構建事業。

戰略實施的核心是構建“敏捷對齊”機制。企業可采納“戰略沖刺”模式，開展季度性跨層級戰略復盤活動，實施“目標校準—資源重配—障礙清除”的循環優化路徑。一線工作者可直接向上級管理層反映市場動態與執行挑戰，管理層須靈活變動資源分配辦法，防止戰略執行因層級固化而停滯。本階段應著重提升績效管理的“戰略適應性”評估力度，重視員工對快速變化情境下優先級調整與解決方案重構的敏捷性，而非僅依據預設指標完成度進行考核。

不容忽視的是文化戰略的滲透，實施“戰略符號化”設計，企業可強化創新目標的日常認知度，在辦公場所展示實驗室樣品、將客戶感謝信制作成企業文化展示墻，將戰略關鍵詞納入會議模板與郵件簽名欄。這些細節的持續濡養，引發員工無意識中戰略導向行為習慣的養成。企業應調整激勵機制的價值支撐點，對“戰略性探索失敗”的認可與“短期業務達標”等同，獎勵長期勇于探索創新領域的集體。

五、人力資源創新績效管理對企業創新能力的影響策略

（一）建立開放溝通的文化

企業深化開放溝通文化，需在組織結構、制度設計及日常行為習慣上實現全面升級，跨越層級壁壘。企業應形成穩定的跨職能協作模式，設立由多部門員工構成的“創新團隊”，持續圍繞企業戰略目標及業務問題開展合作。此類小組的運作融合了多樣視角，自然生成知識共享的鏈接[6]。

企業可采納“反向導師制”，讓年輕或基層員工成為高管的創新導師，以雙向交流為紐帶，消除代際與職級認知差異，激發管理層對新趨勢的敏銳洞察。在溝通工具開發階段，企業應采納線上線下整合模式，依托數字化平臺打造“創意匯聚庫”，員工可自由提交創意，實施全員投票及評論體系，構建動態創意篩選架構。配置“創新角”或“開放式討論區域”，開辟非正式交流區域，營造輕松交流空間以激發員工創新火花。

心理安全環境的構建對企業意義重大。企業應實施政策（如“創新失敗不處罰”）、管理層公開倡導創新態度、開展周期性匿名調研行動，減輕員工對提出非傳統思維的擔憂。這種文化加速了隱性知識顯化的步伐，為企業聚斂了持續創新的社會資本。

（二）提供培訓與發展機會

提升員工創新能力需超越傳統技能培訓的范疇，實施系統賦能路徑。企業可實施“學習一實踐一反思”的閉環模式：初始學習階段，除技術課程領域外，實施創新思維訓練活動，模擬沙盤演練，協助員工洞察復雜問題核心。構建“創新實驗中心”或“內部創業平臺”，鼓勵員工采用項自制方式對構思進行驗證，賦予資源以促進其從理念至原型的進展。通過復盤會議及案例撰寫，積累組織知識寶庫[7]。

職業發展路徑的制定需與創新目標深度結合，實施“創新貢獻積分流程”，參與創新項目、提出建議或完成跨學科學習，員工可累積積分，積分可換取晉升資格、海外研修資格或自主項目立項資格。企業可實行“輪崗與專長相結合”的雙軌策略，員工在核心專業領域內深耕的同時，輪換至相關業務崗位，強化系統性思維的整合。針對高潛力人才，可實施“創新領袖培養工程”，篩選具有戰略遠見的員工參加高層決策會議及行業論壇，讓員工宏觀把握創新價值要義，增強團隊創新凝聚力。

（三）優化激勵與獎勵機制

激勵與獎勵機制設計應延伸至長期價值形成階段，實施多維度、多級階策略，滿足員工個性化需求。在物質激勵方面，企業可引入“階梯獎勵”體系，按創新成果的市場價值或戰略重要性設定獎勵級別，初期階段對提出可行性概念者給予小額獎金及資源補助，項自進入試點或規模化實施階段時，實施股權獎勵與利潤分攤，實現員工與企業的利益緊密相依。企業可實施“創新成果轉化基金”計劃，專設基金以促進員工內部創新項目商業化，如內部創業孵化、外部合作開發等模式，實現員工在創新成果轉化全流程中的持續利益分享。

在精神激勵方面，企業應構筑“可見性”文化空間，摒棄傳統獎勵模式，借助數字化技術打造全員參與型認可體系。在內部社交網絡中激活“點贊”即時反饋系統，實現同事對創新行為的即時互動反饋。定期舉辦“創新故事分享會”，邀請員工分享創新經驗，賦予創新過程情感色彩，對在創新方面取得顯著成就的個體或團隊給予肯定。可打造個性化獎賞，在為技術、流程或產品功能命名時采用員工姓名，將個人成就融入組織記憶的敘事中。

深化激勵差異化的實施路徑：對于技術中堅分子，可賦予其專屬實驗室命名權及行業標準制定主導權。對于青年員工，實施“創新加速工程”，指定導師并開放高層匯報路徑，促進其成長與影響力蔓延。

（四）創建靈活的工作環境

企業需突破物理空間與制度框架的雙重壁壘，構建“自由與邊界共存”的創新生態。在時間管理方面，“目標導向型工作模式”是彈性工作制的高級階段，員工自主調控作業時刻，圍繞創新目標周期性實現成果產出。授權研發團隊在項目周期內采用“沖刺一休整”策略，彈性增加攻關階段的工作時長，在創意枯竭階段，推崇“全面休息”的休息間歇。

深化遠程辦公需配套創新協作工具升級，采用VR技術構筑線上協同工作界面，復制線下工作場景的即時對話，緩解由地理分隔引起的創新摩擦[8]。物理空間設計應采納“激發靈感”的行為科學視角，開放式辦公空間采納模塊化設計理念，利用可移動隔板與升降桌等設備，迅速調整空間功能，滿足多樣化創新場景需求。在創意生成階段部署沉浸式靜思設施，集成靈感記錄工具，輔以智能白板，采用環形討論區進行協作，實現多屏互動及實時數據可視化功能。

企業可采納“外部情境誘導”機制，與咖啡館、藝術館等第三方空間攜手設立創新合作點，打破思維定勢。在制度層面，靈活性的展現為“容錯授權”，為研發團隊配置“創新特區”，授權其在特定預算與時間范圍內，無需常規審批環節介入。采納“影子預算”模式，將部門總預算中的一部分固定比例，分配給員工自主創新實驗，無需經過多級審批即可啟動。這種環境設計有效催生了員工創新力，更借助制度保障，將偶然創新轉化為可重復利用的組織資本。

六、結語

企業創新能力培育的核心要素是人力資源創新績效管理的有效實施，培育創新文化、提升員工參與、實現組織學習與戰略的融合，企業將個體潛能集結為系統創新動力源庫。通過實施開放溝通、持續教育、靈活激勵及環境改善計劃，將有效提升人力資源管理的效能水平，增強企業在競爭環境中的動態調整能力。在技術革新與全球化步伐加快之際，企業應持續改進績效監控手段，將人力資源創新置于戰略核心范疇，實現向“創新資本”質的飛躍。

引用

[1]陳冬揚.數字經濟時代背景下企業人力資源創新績效管理策略探究[J].產業創新研究，2024（19）：148-150.

[2]阮淑娟.基于大數據的企業人力資源績效管理創新研究以A企業為例[J].企業改革與管理，2023（23）：88-90.

[3]楊婧超.大數據背景下國有企業人力資源績效管理創新途徑思考[J].商場現代化，2023（19）：52-54.

[4]鄭偉.大數據時代下的中小型施工企業人力資源績效管理創新模式[J].今日財富，2023（02）：164-166.

[5]汪玲芳.企業人力資源績效管理在大數據背景下的創新方法探索[J].老字號品牌營銷，2023（01）：132-134.

[6]唐曉紅.基于企業人力資源績效管理在大數據背景下的創新方法探索[J].商業觀察，2021（23）：85-87.

[7]費佳泥.基于大數據驅動下的人力資源績效管理創新研究以城市軌道交通企業為例[J].質量與市場，2021（03）：82-84.

[8]鐘文浩，陳勝軍.大數據時代下企業人力資源績效管理創新發展的途徑[J].中國商論，2020（06）：23-24.

作者單位：河南省第二地質大隊有限公司

責任編輯：王穎振葡懷國