榮耀：出于華為，如何勝于華為？

作為消費者眼中的“華為手機平替”，“新榮耀”如何走出自己的路？

編者按

榮耀從2011年誕生產品線到2013年成為獨立于華為之外的品牌，之后一路大殺四方，成為華為旗下傲視小米等一眾手機品牌的獨特存在。它不僅和華為分別拿下中國手機市場第一、第二的份額，還助力華為在2019年一度超越蘋果、位居全球手機銷量第一。華為終端（消費者）業務在2019年收入近5000億元，而榮耀則成為華為營收急速增長的業務板塊。

2020年榮耀面臨供應鏈斷鏈危機，被迫從華為主體中分離成立“新榮耀”。經過3年發展，在華為從人員到技術的全方面支持下，榮耀不斷突破自我，實現了在中國手機市場從低谷時市場占有率 3 % 到市場占有率第一的蝶變。這是第一次榮耀走進風雨卻涅槃重生。

2024年隨著華為的回歸，一直強調“做自己”的“新榮耀”卻被市場證明并未擺脫華為的“影子”，市場占有率有所下滑。2020年就傳出上市的榮耀在2024年底完成了股改，2025年突然更換了擔任榮耀10年CEO（首席執行官）的趙明，并發布了新的AI（人工智能）戰略。這可謂榮耀第二次走入風雨，能否再次涅槃重生、成為“全球領先的AI終端生態公司”，還面臨諸多問題和挑戰。

榮耀自2013年成為獨立品牌至今走過了12年，如今又重新走到一個轉型發展的十字路口：新帥、新戰略、上市后的新壓力，榮耀何去何從？

本文通過復盤榮耀成立至今的關鍵時間、事件和關鍵轉變，探尋榮耀成功的關鍵因素、“做自己”的得與失，以及在2024年重入風雨，進入新戰略發展階段后要解決的問題和未來的發展方向，以期找到對榮耀乃至對中國科技型企業全球化、創新轉型與發展的可鑒之道。

榮耀風雨十二年，歷經三個階段

榮耀從2013年成為華為旗下的獨立品牌，到2025年更換了執掌榮耀10年的CEO趙明，這12年可分為三個發展階段：

第一個階段：2013—2019年，可謂華為 + 榮耀的雙品牌成掎角之勢、一路高歌猛進的階段。如果沒有美國介入，可以預見，華為和榮耀將“一南一北”，在全球手機市場占據從高端到中低端的大部分市場份額，超越蘋果、三星，達到其前所未有的高度。

第二個階段：2019一2023年，可謂從華為榮耀到“新榮耀”的開創階段。這個階段由于華為被美國打壓封禁，面臨產業鏈斷裂的局面，市場占有率從第二名遭遇斷崖式下跌至不足 4 % 。華為出售榮耀，以換得榮耀品牌和相關供應鏈企業不受自身影響。其間，榮耀迅速構建自己的新供應鏈體系，并且憑借折疊屏、AI、護眼屏等核心賣點，在新榮耀確立之路上浴火重生，在華為市場份額跌入冰點的情況下，2023年在國內手機市場占有率位居第一。

第三個階段：2023一2025年，可謂從華為化的新榮耀走向真正獨立的新榮耀階段。2023年華為手機經過3年歷練后，于2023年重新回歸市場，連續發布重磅產品，甚至在2024年重回中國手機市場占有率第一；而新榮耀在2023年后加速了自身的生態建設，力圖從過往依賴華為發展、與華為藕斷絲連的狀態中，真正建立自身獨特的產品特色。不過，由于手機市場自2018年的整體內卷以及榮耀的全球化發展速度相對緩慢，榮耀的市場份額被重新回歸的華為奪回。2024年前后，榮耀連續5個季度中國手機市場占有率下跌，跌出前三甚至前五。

第一個階段：與華為互為掎角，大殺四方

榮耀誕生于華為旗下，成立之初的主要任務是攻占互聯網手機市場，為華為守住喜馬拉雅山的“北坡”。這一階段，榮耀的發展卓有成效：不僅為華為守住了互聯網手機中低端市場，而且成就了華為 + 榮耀雙品牌市場占有率第一的發展佳績，實現了華為終端（消費者）業務板塊從0到1再到100的再造，也完成了華為“端管云”發展戰略的重要一塊拼圖，和華為品牌一道成為CBG（華為消費者事業群）的核心品牌。

從2013年到2019年，是榮耀和華為手機崛起的光輝歲月。從2013年榮耀品牌獨立運作開始，華為作為智能終端后來者，攜其在4G網絡上的優勢和技術專利的領先優勢，抓住了在全球范圍彎道超車的戰略機遇，經過初期的產品試水與迭代，從Mate7系列開始，不斷推出了智能終端精品，為消費者帶來了極致體驗，迅速擴大了市場份額。

這一階段，榮耀的成功主要源自兩點：一是抓住了手機市場大發展的時代機遇期；二是采用榮耀和華為的雙品牌戰略，基于華為強大的研發能力，加上華為起家的通信產品在20多年的發展過程中所積累的國內外市場品牌建設、渠道建設的經驗和資源。

華為 + 榮耀的雙品牌戰略

實行華為 + 榮耀雙品牌運作，堅持精品策略，華為旗艦機站穩中高端，榮耀聚焦中低端市場，雙驅保駕業務增長。

這一雙品牌戰略意圖非常明顯，即用榮耀與小米等互聯網公司競爭，在最短時間內為華為手機業務搶占盡可能多的市場份額；而華為手機（Mate系列和AscendP系列等）則繼續與蘋果、三星競爭，保住高端市場的份額。

在產品上，華為手機聚焦旗艦機營銷，通過高端產品樹立創新、高品質的品牌形象；榮耀品牌則聚焦互聯網，將國內模式復制到海外，激活海外線上營銷，建立樣板市場。

榮耀模式以親和力與活力連接起更多的消費者。一開始榮耀為應對互聯網手機品牌，特別是中低端市場的競爭，主打互聯網概念，定位年輕人，強調性價比，集中線上出貨；而華為主打中高端市場，主要通過線下渠道進行銷售。

華為消費者業務CEO余承東在2015年曾把榮耀和華為雙品牌的關系類比為大眾和奧迪、豐田和雷克薩斯，“并沒有左右互搏，而是針對不同的用戶市場”。榮耀發展漸入佳境后，開始進行全渠道營銷，并推出了高端機型，不過仍然和華為有所區隔，主要目標是“守住北坡”，避免華為在專攻中高端市場時被競爭對手低價“偷家”。榮耀出色地完成了華為的這一戰略布局，高端市場被華為品牌牢牢占據，并對小米等競爭對手進行有針對性的產品和定價設計。

華為 + 榮耀雙品牌相得益彰、各有側重，合力形成全檔位明星產品“雙掎角”矩陣，在激烈的競爭中盡顯其優勢，在產品布局、渠道拓展、品牌塑造、用戶覆蓋等層面形成了鮮明的特點。華為品牌以極致創新和卓越體驗為追求，不斷在高端市場取得突破，服務更廣泛人群，努力為消費者打造高品質端到端體驗；榮耀使用華為自研芯片，更能把控協調產品功能、發布時間和上市節奏，致力于為年輕一代打造極致科技潮品。

華為在內部實行平等原則，將華為品牌和榮耀品牌同等看待，二者不是相互擠占市場的競爭者，而是共同擴大市場的合作者。

堅持精品策略、高性價比和極致用戶體驗

很多廠商在實施雙品牌戰略時，都主觀地將品牌分為高端和低端，即高端品牌為消費能力更強的用戶提供高品質產品，而低端品牌為消費能力稍弱的用戶提供低價低質產品。華為的雙品牌戰略與之不同。無論是華為還是榮耀，都基于華為極強的研發能力和質量管理能力，向用戶提供高品質產品。

華為和榮耀的性價比實質上是質價比。余承東一直強調華為和榮耀都應該是高質量，強調NPS（凈推薦值）和FFR（市場返修率）的績效考核指標，以消費者為中心，立足“喜愛”“信賴”，以產品與解決方案、用戶經營為主線持續構建質量優勢，激發消費者因高質量而選擇華為品牌、榮耀品牌的產品和服務。

榮耀用7年時間做到年出貨量超過7000萬部，但營收在2019年僅900億元，凈利潤僅60億元，就是其專注高性價比手機的體現。榮耀主打性價比，一開始走互聯網路線，針對年輕人群體和針鋒相對的市場營銷和產品策略。無論X系列、V系列、數字系列還是Magic（魔法）系列，榮耀品牌在此階段定價一般都不超過4000元，以此與華為品牌區隔，目標客戶群體是追求時尚潮流的年輕人和極客數碼玩家，主打線上市場，并對競爭對手如小米等進行精準打擊。

在華為內部，榮耀一直秉持華為“深淘灘、低作堰”的理念。“深淘灘”是要深入挖掘內部潛力，降低運營成本，堅持對研發的大規模投入，投資未來以獲得核心技術優勢；而“低作堰”放在市場競爭上就是華為品牌定價不能過低，要給競爭對手足夠的定價空間。任正非說“要向蘋果學習，提高產品價格，不以低價擠壓市場，給對手競爭空間。”放在榮耀品牌上即要壓低自身利潤，用高度質價比的產品來與競爭對手競爭。

除了定價，榮耀的一貫特色就是經常促銷，迅速降價，特別是首發后的次旗艦產品及以下的產品往往會迅速降價，通過較大幅度降價和促銷達到打擊競爭對手，獲得市場份額。在和經銷商合作方面，榮耀通過控制線下店密度，給經銷商合理的利潤，不追求極致的殺雞取卵政策。

布局線下渠道

榮耀布局線下渠道，不同于華為自建擴展線下渠道的方式，而是通過與各級渠道商合作的方式建立自身的“輕”度渠道，實現了低成本的快速擴張，并實現了線上和線下渠道的均衡。

同時，華為的大部分渠道和榮耀共用，華為的線下門店同樣銷售榮耀產品。2017年榮耀的線下市場份額就突破了 7 % ，線上線下出貨比例接近1：1，成為從互聯網起家的、出貨渠道最為均衡的手機品牌。

進行組織變革，實施新激勵措施

2015年1月，華為終端進行了架構調整：一方面將榮耀重新并入中國區，新的中國區成為華為、榮耀兩大品牌的中心；另一方面，把各省份的零售平臺重組成一個獨立的平臺，華為和榮耀的產品都可以在這個平臺上銷售。

2018年，任正非在華為總裁辦會議上表示：

榮耀團隊要盡快改變利益分享機制，激活作戰組織和團隊。

簡化KPI（關鍵績效指標）、PPT匯報，只要內外合規，符合財務管理、資金管理、供應鏈倉庫管理的流程，貨到門店賣了出去，我們的獎金就及時兌現。其他產品也可以思考如何改革好。我們的考核方式要改變。形成不同的團隊集體合作、內部分享；資金回收系數也可以作為一個考核標準；供應鏈對線下門店存貨要有管理，避免渠道商對暢銷產品囤貨太多，風險太大公司組織結構改革是以安平系統部為試點，從市場轉向格局。獎金系統改革就以榮耀作為試點，簡化KPI，榮耀要號召“千軍萬馬上戰場”合法賺錢。

薪酬改革、允許提成制，這對華為來說是空前的。在內外合規、符合流程的前提下，華為在公司層面通過供應鏈改革、組織結構改革，減少流程，簡化管理，所以才有了“榮耀品牌手機單臺提成獎金方案”，有了“文件清理集團”，有了提拔“二等兵”的舉措。在榮耀單臺提成激勵變革牽引下，圍繞“導向沖鋒、多打糧食”，進一步簡化管理、簡化考核，去除形式主義，這些都促進了榮耀迅速發展。

第二個階段：制裁之下，浴火重生，努力做自己

在這個階段，由于美國的全面圍堵和打壓，華為進入“生產自救”的階段：一方面不斷重構產業鏈，從人才、能力、產業鏈等維度進行國產化替代；另一方面不斷在技術、專利、市場渠道等方面支持榮耀，以至于市場上廣泛流傳的華為和榮耀之間的“父子情”“爸爸媽媽給我的不多不少”，消費者暗指榮耀依靠和華為的關系獲得了華為的設計和技術。

這個階段既是榮耀“勇敢做自己”，進行產品全線覆蓋，特別是高端化、全球化發展的探索性轉型和發展階段，也是其加速AI戰略發展的階段。經歷這個階段，榮耀跨越了生死風雨，取得了相當亮眼的成績，不過天然的華為基因和與華為較高的相似度，也讓外界詬病榮耀未能真正確立獨特的、有別于華為之外的核心競爭優勢。

突破了原有的華為 + 榮耀雙品牌限制

從華為分離后的新榮耀開始推出高端機型，并積極拓展線下渠道，進行國際化、全球化渠道布局。時任CEO趙明表示，新榮耀將不再受原來華為體系中雙品牌戰略的限制，將堅定走中高端路線，打造頂級旗艦產品，“構建全場景、構建全渠道、服務全人群”，打造“全球標志性的科技品牌”。

實際上，無論是全場景還是標志性的科技品牌，都是華為曾經提出過的戰略目標，榮耀接過了這一“衣缽”。最典型的特點是，新榮耀開始不再受華為對其產品線開發的限制，開始推出高端旗艦機型，盡可能獲得華為空出的市場，但從各方面來說，榮耀都獲得了華為或明或暗、或多或少的默許甚至是支持。消費者從其機型設計、操作系統、各類應用軟件和華為的“驚人一致”均可看出端倪。

從“機海戰術\"到實施精品策略，聚焦產品力提升

榮耀在2021年1月發布了獨立后的第一款旗艦機V40，但因定價高、性價比低，且有供應鏈問題，導致銷量不高。2021年6月，榮耀發布了高性價比的中端產品榮耀50系列，創造了國內手機行業中檔機的銷售紀錄。此后，榮耀開啟了“機海戰術”，幾乎每隔一個月都會發布一款新機，榮耀的數字系列、V系列、Magic系列頻發..

雖然從華為分離之初，榮耀便公開宣布要“沖擊高端市場”，但實際上其在2021—2022年為了生存和恢復供應鏈，延續了在華為時的高性價比手機策略。直到2023年，榮耀才開始真正把高端產品做出來，初步打破消費者對其“性價比”、低配版華為的認知。特別是青海湖電池、折疊屏、MagicAI操作系統等創新技術，才讓榮耀產品真正有了自身特色。

和華為若即若離，仍執行著類似華為的發展戰略

在分離后的幾年，為保持并購后榮耀在市場中的創新能力，在供應鏈、研發等方面依然通過授權的方式共享，并回避彼此之間的直接競爭。

第三個階段：華為回歸，重入風雨，戰略執行加速

這個階段，華為在2023年終端業務營收減半的情況下實現了“輕舟已過萬重山”，開始恢復增長，并以發布Mate 6 0 P r o 為標志，經過3年涅槃重新回歸市場。

受消費者普遍認為榮耀是華為“低端替代”的影響，加上國內手機市場內卷，以及隨著榮耀的“自主化”建立自身生態，華為和榮耀漸行漸遠。在華為手機回歸市場后，榮耀處于“華為替身”和建設“新榮耀”自身特色的騎墻狀態，并在市場、IPO（首次公開募股）進程的重壓之下，加速了AI、全球化、高端化進程。在趙明離職前，榮耀海外收入突破 5 0 % ，成為“真正的全球化公司”。

不過，單一的榮耀手機、平板等產品線的巨額研發投入，并沒有像華為那樣有較多的業務線進行成本分擔。榮耀一方面面臨上市公司治理調整和戰略發展方向調整；另一方面高層變更，自2023年更換了董事長，2025年“靈魂”CEO趙明等一批高管離職，引起了市場震動。

榮耀內網稱趙明為榮耀的發展和壯大作出了不可磨滅的貢獻。趙明總結了新榮耀創業4年的歷程：“我們用4年的時間，慢慢走出黎明前的黑暗，穿越危難和質疑，完成了自我救贖，挑戰許許多多的不可能。我們在中國市場走出了微笑曲線。我們堅定不移地用AI重新定義硬件和重構操作系統，堅定不移地推進品牌高端化，堅定不移地推進全球業務正循環及可持續增長。終于得以在MagicOS9.0發布時開啟AIOS時代，躋身全球高端市場前五，海外銷量在2024年12月占比突破 ”在他看來，榮耀一直走在正確的道路上，并取得了相當不錯的成績。

榮耀現任CEO李健也是曾在華為工作20多年的老將，他在2025MWC（世界移動通信大會）發布了榮耀阿爾法戰略（HONORALPHAPLAN），其核心內容是將榮耀從智能手機制造商轉型為全球領先的AI終端生態公司。榮耀宣稱要“以AIMAGE這一全新影像技術品牌重塑移動影像技術”，要和谷歌、高通、電信運營商等合作構建開放的AI生態合作系統，并再次承諾要主推海外特別是歐盟市場。

雖然榮耀的新戰略強調了其一直堅持AI、全球化，但市場對榮耀處于上市期間的高層變動、市場份額下滑等狀況仍表現出相當的擔憂。榮耀可謂重新走入風雨。

仍處于第一梯隊，但發展成果并不盡如人意

2023年是榮耀從華為分離成為新榮耀后的高光時刻，然而自2023年第四季度開始（即華為回歸發布新手機開始）至今，榮耀市場占有率已經連續5個季度下滑。其實，隨著華為回歸，其他手機廠商市場份額均在下降；不過由于榮耀和華為的淵源，原華為手機的消費者在2020年后轉向榮耀又重新回歸了華為。在消費者看來，榮耀就是華為的“代餐”“低配替換”，榮耀的消費者或多或少都融入了對華為的情感和信賴。

自與華為分離之日算起，榮耀至今也未能在全球智能手機市場進入前五，未能實現2019年余承東設定的榮耀目標：榮耀做到中國第二、世界第四。當然，華為手機至今也未能實現世界第一的目標。不過，華為經過美國極限打壓后實現王者歸來，發布了全球第一款三折疊大屏手機—高端手機品牌“非凡大師”，迅速搶回了國內手機市場，重新回到行業第一。而褪去華為光環的榮耀，市場份額下滑，加上其內部可能潛在的問題，讓外界更加擔心其未來發展。

新榮耀成立至今4年有余，其發展的戰略窗口期即榮耀獨立后的3年（2020一2023年華為手機回歸之前）。榮耀不僅經受住了供應鏈斷裂造成的毀滅性打擊，而且在2020一2022年均保持在中國手機市場前三位置，2022年達到 1 8 . 1 % 、位居第二，2023年出貨量位列安卓第一，在2024年第一季度以 1 7 . 1 % 的市場占有率位居第一。而隨后隨著華為在手機市場持續發力，榮耀市場份額呈現出先增后減的趨勢，逐步跌至1 5 % 以下，2024年跌出前四，而華為全年增幅高達3 7 % ，在第四季度市場占有率第一。

堅持做自己，但時間不等人

榮耀在此階段奮力做自己，走高端、拓海外，強化AI布局，進行組織變革，一切都在進程中。不過，對于一個從一開始投資人就篤定要上市的公司而言，最稀缺的是時間。

無論是榮耀繪制的和華為異曲同工的“全球標志性的科技品牌”目標，是走向歐洲高端市場助其全球發展，還是讓產品線、品牌形象高端化，盡管榮耀一直在持續布局和迭代中，但市場給它的戰略窗口期都太短了。

好在這幾年榮耀不僅活下來了，而且穩住了市場地位，還在“做自己”的目標上一路狂奔：在2023年推出X50，銷量突破1500萬部；在2024年推出廣受好評的Magic6手機，推出了備受關注和被外界認為是榮耀有里程碑意義的Magic7產品。

在AI手機方面，榮耀做出了開放體系下最好、最懂消費者的產品。榮耀2016年就確立了手機的AI特色，是華為之外基于安卓體系做得較好的AI手機。

這3年，榮耀歷經了供應鏈重組重生，員工規模擴大近1倍，線下銷售比例早已超過線上，形成了自身的全系列終端產品。榮耀的折疊屏系列、AI操作系統，出海并不斷擴大海外銷售比例等，都表現得可圈可點。

榮耀表面上在做自己，其實是在做另一個“華為”，甚至要做更好的“華為”。比如，建立了榮耀獨立的智慧互聯生態（手機、筆記本、平板等終端產品），在全球建立了七大研發基地，一度奪人眼球的青海湖電池技術，以及為消費者認可的綠洲護眼技術，乃至推出自己的增強通信芯片C1、C2，具有全場景抗跌能力和美觀效果的巨犀玻璃。榮耀在2025年把公司愿景直接定位為“全球領先的AI終端生態公司”。

分離后的榮耀一直強調是獨立于華為的存在，但越強調越顯得雙方“藕斷絲連”。榮耀一方面要借助華為的品牌影響力和供應鏈銷售渠道資源快速發展自身；另一方面要讓消費者覺得榮耀與眾不同，有自己獨特的技術和產品，特別是相對華為來說有獨特的技術和產品。這是兩難的事情。因為華為的產品力和品牌號召力，都足以超越蘋果、三星這樣的全球頭部企業，在中國市場更是不遑多讓。其他手機企業往往只能走中低端性價比路線，或出海走華為的空白市場以維持自身市場份額。在這方面，榮耀也不例外。

而榮耀自獨立被收購，投資人就期望能依靠IPO獲得合理的投資回報，這必然給榮耀無約束的自我超越的窗口期不會太長。

AI是榮耀的關鍵特色和競爭優勢，但未來發展面臨很多挑戰

分離前后的榮耀，均將AI作為重點投入的方向和自身的核心競爭優勢。其Magic系列手機、平板和筆記本，已經成為榮耀顯著區別于其他競爭對手的關鍵特征。榮耀手機的護眼屏和AI功能（比如任意門、跨系統智慧互聯、多屏協同），既是被消費者提及最多的智慧體驗，也是榮耀最深的競爭護城河。榮耀AI把AIPC（人工智能電腦）和AI手機等設備無縫融入用戶的日常生活。

2024年，榮耀CEO趙明說：“AI操作系統是榮耀獨立以來的最大布局。在AI賽道上，榮耀在某些應用體驗方面已經領先蘋果。”

榮耀圍繞以人為中心設計AI操作系統，注重端側AI的研發，以人為中心進行跨場景人機交互。用開放對抗蘋果的封閉生態，跨系統、跨設備的平臺級AI能力，是榮耀布局AI技術的關鍵撒手銅。

不過，隨著2024年12月DeepSeek-V3版本上線并開源，大規模推行AI在各行各業的應用，手機端側的AI應用成本大規模下降，云端的部署成本也通過算法彌補了昂貴芯片算力的缺乏。2025年3月，榮耀加速了自身的AI戰略，迅速推進到要通過“三步走”從智能手機制造商轉型成為全球領先的AI終端生態公司。AI逐步“白菜化”，削弱了榮耀積累的AI競爭優勢。榮耀需要加快AI體系的轉型速度，加快在全場景下AI在手機、平板、IoT（物聯網）穿戴設備上的應用。

榮耀成功的關鍵因素

敢于挑戰，超前戰略，不斷創新迭代，堅持長期主義，用AI賦能，以及先進的經營管理之道這些都是榮耀取得如今成功的要訣。

敢為的勇氣與作風

2023年11月，趙明在新榮耀三周年會上說：“先有挑戰者，才會有挑戰成功者。如果連這種勇氣都沒有，就根本不存在成功的可能。”榮耀當時宣布了強化國際化戰略，在歐洲走高端路線，并表示會在歐洲與蘋果“好好斗一斗”。

這種敢為的作風，是華為和榮耀手機當年能從險被出售到放棄為運營商打工做白牌手機，在華為B端業務的基礎上能再造一個新華為，讓國人徹底改變對美國、韓國手機的“迷信”狀態的終極保證。5年前，很多人都想不到華為還能活下來，想不到分離后的榮耀還能活下來并一度做到市場第一。

戰略上選擇高端化、全球化、AI化

榮耀在歐洲市場產品層面采取了“從高端往下打”的市場策略，力圖與蘋果、三星等國際品牌抗衡。渠道層面采取了和運營商合約機 + 跟渠道商運營商讓利合作的方式，并抓住了歐洲渠道商和運營商需要新的高端品牌（華為缺位時）來制衡三星與蘋果的需求。

短短幾年時間，新榮耀已經與全球200多家渠道商和運營商建立合作關系，2023年實現海外銷售在整體銷售額中占比 3 0 % ，2024年突破 2號

榮耀的AI戰略是做端側AI、平臺級AI，用AI來重構操作系統。除了與網絡AI、第三方AI服務、生成式AI進行合作，榮耀的AI化還體現在其智能制造領域。2024年榮耀工廠的自動化程度上升至 8 5 % 榮耀生產線自動化和全封閉。手機行業一般一條生產線有100人左右，而榮耀只需要22人。

不斷自我迭代，成就全新的自己

以不斷“殺死”今天的自己，來成就“全新的自己”的方式，是華為和榮耀快速迭代更新、超越傳統競爭對手的關鍵。二者用把自己逼到墻角的方法來贏得商業競爭，比競爭對手想得更遠，做得更徹底、更極致，先于競爭對手“殺死”過去的自己。

新技術在手機上引領，不斷創新迭代，自我批判，自我超越，這就是華為和榮耀的商業模式。榮耀品牌的口號“Go Beyond”就是崇尚不斷超越、打破邊界、突破自我的勇氣。

戰略堅持長期主義，堅持持續創新

榮耀成功的特點之一，在于戰略上堅持長期主義，主張“笨鳥”精神。和華為一樣不追求所謂的風口和爆發式增長，榮耀在品質、創新和服務方面做出好的用戶體驗的產品，能在行業處于風口下行時不懼“風停”，不失去戰略定力，同時進行線下和海外業務布局的策略性調整，在逆勢的情況下保持增長。

特點之二，在于堅持創新創造價值（質價比），而非單純的性價比。榮耀依托華為的研發平臺和供應鏈管理體系，能更好地整合軟硬件能力，打造更好的用戶體驗。榮耀和華為手機一樣，不用所謂的軟件利潤來代替硬件利潤，而是首先做好硬件品質，其次做好軟件體驗，從而擺脫了過往國產手機“金玉其外，敗絮其中”的低價低質的形象。

堅守品質與服務，為消費者創造價值

創新、品質、服務是榮耀提供給消費者的關鍵價值，也是其三大戰略控制點。2019年趙明說：“讓消費者真正因為喜歡我們的產品和體驗，只有做出更好的東西才能夠贏得消費者，這是我們的核心觀點。我們向消費者傳遞的是，用產品贏得消費者。只要你有價值，消費者就會很好地支持你。”

“靈魂”CEO趙明的核心理念

我們通過梳理趙明近年的公開發言，歸納關于經營理念、產品線定位、AI業務戰略、創新等的核心觀點，以剖析榮耀秉持的經營管理之道。

榮耀的理念：超越自我

新榮耀在4周年生日前夕喊出“用自己的名字，去自己的遠方”的口號。趙明說：“4年前，沒人相信榮耀能重返國際舞臺。4年后，我們囊獲‘亞洲最佳智能手機’和‘全球最佳產品大獎’。今年，我們第一次激活HONOR.com全球頂級域名，我們正用自己的名字，去自己的遠方。”

榮耀努力卷自己，最終讓消費者在產品體驗中獲得更多價值。面對強大的競爭對手時，有突破一切的勇氣和力量，這才是最酷的榮耀。

榮耀堅持創新，打破邊界

突破創新并引領行業，對榮耀而言很重要。在以AI為代表的諸多領域，榮耀不斷為行業注入創新力量。榮耀GT不僅“穩得離譜”，也“強得離譜”—做更懂年輕人的全新性能科技系列。

新榮耀新全球化的三個關鍵詞：強人、強運營、科技思想領導力。

關于AI等業務戰略

用AI賦能硬件是榮耀一直堅持的價值主張。通過三年半時間的深耕，榮耀構建起了平臺級AI的核心能力。

從發布全球首個跨應用開放生態AI智能體，到折疊屏等技術上的重大突破和持續創新，榮耀構建面向未來AI發展的能力，引領中國產業鏈與全球的創新共振，走出屬于自己的榮耀之路。

從榮耀到新榮耀，變與不變

分離前，榮耀共享華為的研發、生產、質量和供應鏈體系；2020年獨立后，新榮耀繼承了華為眾多的優質資產，繼續站在華為肩膀上。不過，華為在2022年財報中宣布“與榮耀業務收購方對部分條款進行了修訂”之后，和榮耀的關系發生了根本性變化。

新榮耀也有許多“變與不變”。在與華為分離后，趙明說：“我們擁有最好的價值觀底座，我們要走出更適合榮耀的發展道路。雖然價值觀底層的東西有共通的東西，但是我們想在電子消費品領域做得比華為更優秀。”

不變的戰略方向、華為基因

趙明曾表示，榮耀致力于成為構建全場景、面向全渠道、服務全人群的全球標志性科技品牌，以創新、品質和服務作為三大戰略控制點，為全球消費者帶來不斷創新的智能設備，創造屬于每個人的智慧新世界。

榮耀和華為的愿景是一致的。做全球標志性科技品牌，是華為在2018年、2019年財報中明確對華為消費者業務（終端業務）的定位，只不過華為作為集團整體定位更高：為構建萬物互聯的智能世界，致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織。2025年3月，榮耀新任CEO李健發布“新AI戰略”將榮耀定位為“突破人類潛力的邊界，與合作伙伴共同推動AI技術的發展，共創人類文明的新范式”，推動碳基生命與硅基智能的共生共存。這和華為的戰略方向幾乎一致，不過榮耀業務范圍較窄，華為戰略視野更廣。

戰略方向仍為全球標志性科技品牌

2019年榮耀和華為品牌發展都面臨很大困難，趙明說：“榮耀品牌也好，華為品牌也好，成為國際化的頂尖品牌，這個方向和目標絕對不會變。無論分離前還是分離后的榮耀，都一直把自身定位為全球標志性的科技品牌，成為頂尖全球品牌的戰略發展目標沒有變。”

分離后的榮耀走的戰略、路線，包括2025年最新發布的AI新戰略，不僅和多年前華為、榮耀雙品牌時代對市場洞察、技術發展趨勢洞察、戰略發展方向一致，而且和近年來華為不斷推崇的萬物互聯的智能世界的愿景和舉措，不僅從底層邏輯幾乎完全一致，更在戰略執行上也比照華為曾經和現在的做法。比如榮耀分離后，仍堅持華為提出的“ 產品戰略。

榮耀堅持華為提出的全場景AI戰略，堅持打造極致產品的策略；榮耀同樣聚焦手機終端來推動公司的IOT生態戰略，聚焦在主航道上，控制著自身盲目發展業務的欲望。所謂全球標志性的科技品牌，是指榮耀希望別人提及榮耀時，是最具有代表性的那個，而不是全球銷量第一的手機品牌這樣的定位。這也體現了榮耀追求自由、敢于打破一切的新價值觀。

追求極致、堅持長期主義、踏實的基因沒有變

榮耀曾提出“不服就干”，敢于追求極致。趙明身上體現著老華為人的兩個典型特點：一是不服輸，敢為天下先；二是有踏實的作風和長期主義的戰略堅持。

追求極致的背后需要奮斗精神、團隊的團結文化及自我施壓。榮耀繼承了華為的企業文化精神，對內自我加壓，和自己比，跑贏自己。

榮耀脫胎于華為，華為的典型特點就是戰略長期主義一—對戰略方向的洞察和堅持，包括對研發的投入是遠超其他企業的。比如，趙明在2024年談到榮耀出海發展的策略時，堅持“明確和清晰自己在海外的核心能力和贏的邏輯是什么。拓展海外市場，一定要做系統的分析，理解競爭對手和消費者的需求，也要有清晰的自我認知，不斷對戰略進行調整和調研，每一步都走踏實，讓業務進入正循環”。正是這種穩重踏實的基因讓榮耀海外收入在2024年底超越了國內收入，讓榮耀開辟了新的增長通道。

新榮耀依舊堅持創新、品質和服務三大戰略控制點，這種追求極致、堅持長期主義的做法背后是老華為人的敢為，敢于勝利之外特別注重商業邏輯的閉環和其背后的組織核心能力的培養。

不過，華為的長期主義有制度保障，有績效、激勵、干部管理等公司各項治理制度的保障；而榮耀，未真正建立這套制度并不斷運行優化。開啟上市進程后，考慮到投資人回報等，也注定了榮耀很難真正堅持長期主義。

“惶恐”的生存哲學和保持變革的彈性能力沒有變

新榮耀繼承了華為的“惶恐”文化，即特別有危機意識，特別會持續推動組織變革。即便在雙品牌時代榮耀2019年的高光時刻，趙明仍表達“高處不勝寒，我們內部覺得很惶恐”；分離后，新榮耀深入骨髓的仍是華為人奮斗和不斷自我批判的“惶恐”生存哲學，心中始終有“紅藍軍”對抗，保持組織的活力，堅持長期的戰略方向不動搖。

和華為一樣，榮耀從不避諱談死亡，“惶者生存”的文化貫穿企業上下。外界看華為、榮耀往往是光鮮亮麗的，而其內部卻往往只求持續活著，或是有質量地活著。

變化的市場環境、產品、技術與市場路線以及企業文化、管治方式

市場環境變了、榮耀背后的“大樹\"變了

近年來，全球手機市場已經逐漸飽和。IDC（互聯網數據中心）數據顯示，2023年，中國智能手機市場出貨量約為2.71億部，同比下降 5 % ，創近10年來出貨量新低。根據Canalys數據，2024年中國大陸智能手機市場出貨量達2.85億部，雖然有小幅增長，但全球智能手機的平均換機周期已經達到51個月，消費者換機意愿普遍降低。且2024年中國手機市場Topl和Top5之間的市場份額差距僅為 2 % ，競爭進入了白熱化階段。

從2018年下半年開始，中國智能手機市場前六大品牌已經占了絕大多數份額，增長放緩，進入存量市場，進入卷內功、快魚吃慢魚的激烈競爭階段。加上消費者更換新機的速度變慢，行業從卷快充、卷屏幕、卷攝影、卷折疊屏到如今卷到了AI，手機廠商之間的較量已從傳統的技術參數導向轉向誰能更快更好地嵌入更多的生活場景。

榮耀雖然繼續往海外、高端機、AI方面加大投入和創新力度，其歐洲市場份額在2019年高峰期曾接近 4 0 % ，但因受到美國多次打壓，在2023年滑落到

隨著華為的回歸，榮耀在中國高端市場手機份額雖然在2024年第三季度以 5 % 躋身前三名，但蘋果和華為在這一位置卻依然遙遙領先。華為從2023年至今更是頻繁推出引領市場潮流的手機等終端產品。雖然榮耀引以為傲的折疊屏手機曾在2023年后取得快速增長，成為全球第三大折疊屏手機廠商，但作為王者歸來的華為折疊屏的產品力和市場影響力，讓榮耀折疊屏只能退而求性價比。

變化的產品和技術路線

在2020年分離前，榮耀一直使用華為的技術和供應鏈體系。榮耀追求自身價值定位，把華為的各種新技術、新工藝直接拿來就用一擔當了華為“試驗田”和嘗鮮者的角色。分離前的榮耀打性價比牌得心應手，因為其軟硬件幾乎和華為完全一致，只需在產品設計等方面做出高性價比差異化的產品，應對中低端產品競爭即可。

在2021年之后，雙方在技術路線上已經分道揚鑣。華為加碼了從芯片到底層軟件再到操作系統的全面自主可控的迭代過程，而新榮耀則更加依賴歐美的“開放”體系，逐漸喪失對底層操作系統、芯片的研發和把握，更多地依靠合作伙伴。不過，榮耀當下呈現的產品力特色的難度要遠大于和華為組成雙品牌時代的難度，失去了背后8000億元以上營收體量的華為的支持，榮耀千億級的“小船”好掉頭，但也更難以持續做出有顛覆式創新的產品。

在產品方面，新榮耀力圖開辟新的賽道，用差異化創新獲得突出的單項能力來吸引消費者。比如，榮耀的AI智能體YOYO，AI加持的榮耀通信芯片HONORC2，AI操作系統MagicOS9.0，基于開放式架構和華為體系脫鉤的全球AI生態矩陣，以及綠洲護眼技術、巨犀玻璃、青海湖電池等。

變化的市場策略與戰略執行力曾經榮耀只做線上渠道，直到2015年才開始做線下市場，開始用“兩條腿”走路。而分離后，新榮耀品牌的最大不同是，由原來的配合輔助華為品牌主要走電商渠道變為覆蓋全價位、線上線下全渠道、服務所有消費者，而不只是年輕消費者。榮耀在2021年描述自身的新品牌理念的關鍵詞為“創新”“高級”“自由”“可信賴”，其實還是圍繞華為提出的打造極致產品的理念。趙明帶領的新榮耀強調打造自身的品牌形象，“面向全部渠道和全部人群來定義自己的產品”。

榮耀早在2015年就開始和華為攜手推動國際化、全球化進程，并在其后取得極好的效果，這與華為多年在歐洲等主流市場突破運營商渠道和深耕當地市場有很大關系。榮耀憑借華為建立的大量市場渠道，可以輕松進入全球主流市場。

然而，在榮耀脫離華為后，這一切都要從零做起，無論是隊伍建設、人才培養，還是國內外銷售渠道、供應鏈渠道建設，品牌推廣等。榮耀的各種市場策略，比如走高端化、全球化、線下精品店、宣傳新的品牌定位等，一方面總有華為的影子，另一方面也要展現自身與華為的不同。

客觀來說，做全球高端品牌，中國手機廠商中只有華為等極少數公司做得相對成功，包括榮耀在內的其他中國手機廠商都難以盡如人意。

對于榮耀選擇走高端化而不是物美價廉的產品和市場路線，趙明在2021年說：“榮耀如果選擇走物美價廉這條路，對于中國產業界的價值是什么？對于消費者的價值是什么？對于全球手機行業的價值是什么？”因此，榮耀選擇走高端路線，包括出海。“榮耀這個團隊脫胎于華為，繼承了華為的文化基因。要做就做最好的。我們毅然選擇了創新突圍之路，到國際高端市場與頭部企業同臺競技。”

榮耀一方面需要延續華為的基因和市場操作，甚至要借助華為的品牌號召力來讓自己度過生存危機，有更好的外部發展環境；另一方面，要不斷找到區隔于華為的“自己的路”。這需要極強的把控能力，不然消費者還是容易把榮耀當作華為的低位替代。無論榮耀的研發能力有多強、研發投入有多大、產品力有多強，與華為相比都相形見拙。

其實，榮耀已經做得足夠好，特別是相對于分離前僅作為華為中低端的配套品牌而言。雖然外界對脫胎于華為的榮耀期待很高，但坦率地講，華為的研發能力、產品能力、市場能力，乃至能堅持不上市、不為資本市場短期利潤以及投資人所影響，這些都是榮耀難以匹敵的。榮耀相對華為最大的優勢是能更加迅速地變革，所謂“船小好掉頭”，不過華為數十年培養起來的執行力也是榮耀無法比擬的。

變化的企業文化和企業治理、管治和授權模式

新榮耀的文化雖然傳承于華為企業文化，但越來越具有不同于華為運營商業務模式下的企業文化，而且在文化和管治上的變革更加迅速。

和華為相比，榮耀的品牌形象更加偏重年輕化，管理上也更加去中心化，強調小團隊項目型管理。獨立后的榮耀更加將“自由”進行到底，對團隊進行充分授權，而非遵循華為內部體系的嚴格流程化，所以反應更為迅速、運作成本更低，更能支撐新榮耀高性價比的產品。

新榮耀也力圖營造基于信任的管理文化，營造互聯網公司的工作文化和工作方式。盡管新榮耀新老員工在融合過程中，過于強化的奮斗者文化也遭到了新員工的質疑，但整體來說，榮耀獨立后運營變得更輕更快了。

然而，由于股東發生變動，公司治理理念也會發生變化。華為的治理極具特色，新榮耀的治理模式明顯不同于華為。從華為到新榮耀，原華為員工是華為的股東，到新榮耀變成了純粹的打工人。新榮耀有著華為的體系和大致文化、做事方式，以及核心骨干高管和員工，但頭部指揮機關的運作方式在趙明離職后也很可能會發生重大變化。在這方面，無論是新入職榮耀的員工還是原老華為人，都會越來越感受到決策機制的變化，這種“頭腦”和“身體”的協調機制的變化，必然也會深刻影響新榮耀未來的發展方向和商業模式。

套用趙明在談及從華為分離所遭遇的困難時說的一句話：“任何困難都是暫時的，關鍵是你有沒有方向，有沒有方法，你有沒有支撐的團隊和兄弟，恰恰在這個時候我們有。”謹以此送給身處風雨中的榮耀。

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。”衷心希望榮耀能不忘初心，無懼風雨，有共同攜手的兄弟和團隊，在變革中勇敢做自己，用自己的名字，去自己的遠方。（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢首席咨詢專家，博士）

編輯：范俊強/微信：ymyg304