關于優化集團型國有企業財務管理模式的研究

引言

集團型國有企業作為國民經濟的重要支柱，其財務管理水平直接關系到企業的經營效益和發展質量。在經濟全球化和數字化轉型的新形勢下，傳統的財務管理模式已難以適應當前的企業發展需求，優化財務管理體系、提升管理效能成為企業當務之急。財務管理作為企業經營管理的核心環節，其優化程度直接影響企業的整體運營效率和風險防控能力，利用構建科學完善的財務管理體系，能夠提升企業的資金使用效率和管理水平，更能為企業的戰略決策提供有力支撐，對推動企業高質量發展具有重要的現實意義。

一、集團型國有企業財務管理的理論基礎

（一）基本概念的界定

集團型國有企業是指由國家出資設立、由國家控股或國家擁有主導權的大型企業集團，具有產權多元化、組織結構層級化和管理模式集團化等特征，其財務管理是指運用現代企業的管理理論和方法，對企業經營活動中的財務關系及其所反映的資金運動進行計劃、組織、控制和協調的系統工程。在集團型國有企業中，財務管控模式主要包括集權型、分權型和矩陣型三種基本類型，其中集權型強調總部的集中管理，分權型注重子公司的經營自主權，矩陣型則是兩者的有機結合，這些模式的選擇需要根據企業的實際情況和發展戰略來確定。

（二）相關理論支撐

集團型國有企業財務管理的理論基礎主要包括委托代理理論、內部控制理論、風險管理理論和價值鏈理論等。委托代理理論闡述了所有者與經營者之間的委托代理關系，為完善公司治理結構提供理論依據；內部控制理論強調建立健全企業內部控制制度的重要性，指導企業構建科學有效的內部管理體系；風險管理理論關注企業在經營過程中面臨的各類風險的識別、評估和防控，為企業風險管理提供理論指導；價值鏈理論從價值創造的角度分析企業各個環節的價值貢獻，為企業優化資源配置和提升經營效率提供理論支持。這些理論的綜合運用為集團型國有企業財務管理的優化和創新奠定了堅實的理論基礎。

二、集團型國有企業財務管理的現狀及問題分析

（一）財務管理現狀

當前集團型國有企業的財務管理體系已形成較為完整的框架體系，經過建立以總部為核心的多層級財務管理架構和統一的財務管理制度及會計核算體系來規范企業運營。在資金管理領域普遍實行資金集中管理模式，并經過設立財務公司或資金結算中心進行統籌調配以提高資金使用效率。伴隨信息技術的快速發展，企業不斷推進財務信息化建設進程，廣泛采用企業資源規劃系統開展業務處理和數據分析工作，同時在預算管理方面已建立全面預算管理體系并將預算指標進行層層分解和動態監控

（二）存在的問題分析

一是財務管控效率低下。集團型國有企業普遍存在財務管控效率低下的問題，主要體現在管理層級過多導致決策鏈條冗長和審批流程繁瑣，這嚴重影響了企業的整體運營效率和業務的開展進度。由于各子公司對總部管控政策的理解和執行存在較大偏差，致使財務制度在實際執行過程中效果大打折扣，再加上信息傳遞不暢通造成的管理決策信息失真和滯后現象，嚴重影響了企業決策的科學性和時效性，而財務人員專業素質參差不齊以及培訓體系的不完善更制約了企業在新形勢下財務管理工作的開展。

二是資金使用效率不高。集團型國有企業在資金使用方面普遍存在效率低下的問題，這主要表現為企業資金統籌能力的不足導致各子公司之間資金調配缺乏靈活性，無法實現集團內部資金的優化配置和高效利用。企業過度依賴銀行貸款等傳統融資渠道使得融資成本居高不下，而部分企業長期存在的資金閑置現象更是凸顯了資金使用效率的低下，加之資金預算管理執行不夠嚴格導致預算編制與實際業務需求脫節，預算執行過程中的隨意性也直接影響了企業整體的資金使用效益和經營績效。

三是風險防控體系不完善。集團型國有企業在風險防控體系建設方面仍存在較大的提升空間，現有的內部控制機制存在諸多漏洞且風險識別和評估機制尚不健全，這使得企業難以及時發現和防范各類潛在風險。由于缺乏系統完善的風險預警機制導致企業對各類風險的監測和預警能力明顯不足，極易造成風險的累積和集中爆發，而風險應對措施的不完善則導致企業在面對突發風險事件時往往表現出反應遲緩和處置能力有限的狀況，再加上相關人員對風險管理重要性認識不足致使風險管理工作流于形式，這些問題都嚴重制約了企業風險防控能力的提升[3]。

三、集團型國有企業財務管理模式的優化方案

（一）優化目標

集團型國有企業財務管理的優化工作，需要通過建立科學完善的財務管理體系來實現企業經營效益的持續提升和長遠發展。管理層在制定優化目標時應立足企業實際情況，將目標分為短期、中期和長期三個層次逐步推進。企業短期優化自標主要聚焦于提高資金運營效率，通過構建完善的資金池管理模式和統一的資金管理平臺，實現各子公司資金的集中調配，有效提升資金使用效率并顯著降低整體融資成本。中期優化目標著重于構建科學的財務管控體系，重點推進財務共享中心建設工作，通過實現業財深度融合來強化預算執行的剛性約束，同時建立科學合理的考核激勵機制以調動各方積極性。長期優化目標則致力于打造智能化財務管理平臺，充分運用大數據和人工智能等現代信息技術，建立完善的預測預警機制，全面提升企業風險防控能力和精細化管理水平，為企業重大戰略決策提供有力的數據支持。

（二）優化組織架構

集團型國有企業在組織架構優化方面要立足于建立扁平化的管理模式，通過科學合理地縮短管理層級來提高整體決策效率。企業總部應設立財務管理委員會作為最高財務決策機構，全面負責重大財務事項的決策和監督工作，同時設立專業化的財務共享中心來統一處理各子公司的基礎財務工作，實現業務標準化和流程化管理。各子公司層面則需要保留財務副總和必要的財務人員，主要承擔經營決策支持和風險管控職能。管理層通過明確界定總部與子公司的具體職責，構建科學的矩陣式管理模式，實現業務和管理的雙線管控機制。企業還需要設立專業化的資金管理中心、稅務管理中心和投資管理中心等職能部門，形成專業化分工與協同管理相結合的組織架構體系，全面提升企業整體管理效能。

（三）優化業務流程

業務流程優化工作應當以持續提升運營效率為核心目標，通過系統性的流程再造來實現管理水平的全面提升。財務管理部門在付款審批流程方面需要建立科學的分級授權機制，對日常發生的小額支出采用簡化審批流程，而對于重大支出則需要實施嚴格的審批把控。資金管理中心通過建立完善的資金計劃管理機制，要求各子公司按期上報詳細的資金計劃，由總部實施統一調配，并通過銀企直聯系統實現對資金使用情況的實時監控。預算管理部門需要將預算編制工作與企業戰略規劃緊密結合，建立科學的滾動預算機制，持續強化預算執行分析工作。財務共享中心通過實現統一核算來確保會計信息質量的可靠性和準確性。信息技術部門則需要充分運用現代化手段，構建統一的財務信息系統，實現各項業務的線上處理和實時監控，全面提升工作效率和管理水平。

（四）完善風險管理體系

風險管理體系建設工作要堅持全面風險管理理念，通過構建多層次的風險防控網絡來保障企業安全運營。風險管理部門在制度層面上要建立健全各項管理制度，細化具體操作流程，明確各崗位的職責權限，構建涵蓋事前防范、事中控制和事后監督的全過程管控機制。信息技術部門負責開發專業的風險監控系統，通過設置科學的風險預警指標，對企業經營過程中可能出現的資金風險、投資風險和稅務風險等進行全方位實時監控和預警。業務管理部門對重點領域和關鍵環節實施重點監控，投資管理部門對大額投資項目進行嚴格的可行性分析和風險評估，財務部門對大額資金支付執行嚴格的多人審核機制。人力資源部門則需要加強員工風險管理培訓工作，持續提升全員風險防范意識，建立完善的風險事件應急處置機制，確保在風險事件發生時能夠快速響應和有效處置。

四、集團型國有企業財務管理優化實施的保障措施

（一）完善財務管控體系

集團型國有企業在完善財務管控體系的過程中需要從制度建設和執行力度兩個維度展開系統性工作。企業總部應當建立統一完整的財務管理制度體系，通過制定涵蓋預算管理、資金管理、投資管理和風險管理等各項具體實施細則來確保制度執行的可操作性。財務管理部門通過推進財務共享服務中心建設，將各子公司的基礎財務工作集中處理，從而實現業務標準化和規范化管理目標。集團管理層需要搭建全面預算管理平臺，并將預算指標與績效考核緊密掛鉤，通過強化預算約束作用來提升管理效能。信息技術部門負責建立財務信息化管理平臺，整合企業資源計劃系統與預算管理系統及資金管理系統等多個系統，實現數據的實時共享和深度分析功能。人力資源部門則需要通過定期培訓來提升財務人員專業能力，組織交流研討會分享管理經驗，配合審計部門定期開展內部審計和績效評估工作。

（二）提升資金管理水平

資金管理中心在提升管理水平的工作中應圍繞資金集中管理和效益最大化這一核心目標開展全方位工作。集團總部通過建立資金池管理模式來實現內部資金的統一調配和管理，并由專業化的資金管理中心負責集團資金的籌集、運用和監控等重要工作。財務管理部門通過建立科學的資金計劃管理機制對各子公司進行統一管理，子公司財務部門應定期向總部上報詳細的資金計劃，由總部進行統籌調配。資金管理中心通過拓寬融資渠道并合理運用銀行貸款、債券發行和融資租賃等多種融資工具來降低整體融資成本。投資管理部門負責創新資金管理方式，通過科學購買理財產品和結構性存款等方式提高閑置資金收益率。風控部門則應建立完善的資金風險預警機制，通過設置科學的預警指標體系實現對資金運行情況的實時監控。

（三）健全風險防控機制

集團企業在健全風險防控機制的過程中要著力構建全方位多層次的風險管理體系來保障企業安全運營。董事會層面設立的風險管理委員會承擔制定風險管理戰略和政策的重要職責，總部風險管理部門則負責具體風險管理工作的日常實施。信息技術部門需要開發專業的風險管理信息系統，通過設置資金周轉率、資產負債率和投資回報率等關鍵風險指標來實現風險的自動監測和預警功能。業務管理部門對重點領域實施專項風險管理，投資管理部門對大額投資項目進行嚴格的可行性分析和風險評估，財務部門對大額資金支付執行嚴格的決策機制。應急管理部門負責建立突發事件應急處置機制并定期組織開展應急演練，提升風險事件的處置能力和效率。審計部門定期對各子公司開展風險專項審計工作，通過及時發現風險隱患并制定解決辦法來確保企業的持續健康發展。

結論

集團型國有企業的財務管理優化是一項系統性工程，需要從組織架構、業務流程和風險管理等多個維度同步推進。本研究通過深人分析，發現了集團型國有企業財務管理存在管控效率低下、資金使用效率不高和風險防控體系不完善等問題，并針對性地提出了優化方案和保障措施。研究表明，企業必須通過建立科學的財務管控體系、完善的資金管理機制和全面的風險防控體系，才能實現財務管理水平的整體提升。這不僅需要管理層的高度重視和持續投入，更需要全體員工的積極參與和協同配合，通過建立長效機制來保障優化措施的有效落實，從而推動企業高質量可持續發展。

參考文獻：

[1]徐福偉.財務共享模式下國有企業集團資金集中管理優化研究[]中國鄉鎮企業會計，2024（08）：49-51.

[2]宗夕花.新經濟背景下國有企業財務管理創新模式研究.當代會計，2024（15）：40-42.

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[4]董巖巖.基于價值驅動的國有企業財務管理模式研究[].中文科技期刊數據庫（全文版）經濟管理，2024（07）：62-65.

[5]韓飛.新會計準則下國有企業財務管理創新優化策略研究.首席財務官，2024，20（03）：151-153.

作者簡介：朱華英（ （1977.08-） ，女，漢族，浙江金華人，本科，高級工程師，研究方向：企業經營管理、財務管理。