央企業(yè)財融合的完善措施研究

業(yè)財融合是央企運營的核心驅(qū)動力，是提升央企運營效能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，科學合理地強化業(yè)財融合工作，能深度打破業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的壁壘，提升央企運營管理的協(xié)同性與精準性。在經(jīng)濟全球化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)間競爭的關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同的高效性，這要求央企必須將業(yè)財融合工作擺在重要位置，開展全面的業(yè)財融合管理。但是分析央企管理實際可知，央企在業(yè)財融合管理方面仍存在很多問題，制約了央企業(yè)財融合的深度推進與預(yù)期成效的達成。

一、央企業(yè)財融合的意義

（一）提升財務(wù)管理質(zhì)量

作為央企財務(wù)管理的重要組成部分，業(yè)財融合工作具有突出作用，它能夠極大地改善財務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量與時效性。在傳統(tǒng)模式下，財務(wù)獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)易延遲、有偏差，而業(yè)財融合能夠利用信息技術(shù)搭建實時共享平臺，使業(yè)務(wù)操作與交易數(shù)據(jù)及時反饋到財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)人員能夠基于真實前沿數(shù)據(jù)進行核算分析，從而避免決策失誤，筑牢財務(wù)管理的數(shù)據(jù)根基。同時，業(yè)財融合能夠拓寬財務(wù)管理的深度與廣度。傳統(tǒng)財務(wù)管理更多聚焦于事后的財務(wù)核算與報表編制，而業(yè)財融合能夠使財務(wù)管控貫穿業(yè)務(wù)活動的全過程，如在項目立項時，財務(wù)人員可評估資金投入、預(yù)期收益等指標，從源頭上把控風險，實現(xiàn)從單一核算到全流程管控的轉(zhuǎn)變。

（二）準確防范財務(wù)風險

防范財務(wù)風險是央企業(yè)財融合管理工作的重要內(nèi)容。首先，業(yè)財融合能夠憑借構(gòu)建的實時數(shù)據(jù)共享機制，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的交叉比對和深度分析，精準定位潛在風險點，促使財務(wù)人員迅速且精準地捕捉到業(yè)務(wù)活動中偏離正常閾值的異常信息；其次，業(yè)財融合能夠打破傳統(tǒng)財務(wù)部門僅依據(jù)歷史財務(wù)數(shù)據(jù)進行評估的局限，借助與業(yè)務(wù)部門的深度協(xié)同，財務(wù)部門能夠?qū)I(yè)務(wù)領(lǐng)域所掌握的市場趨勢、行業(yè)動態(tài)等關(guān)鍵信息納人風險評估體系，對各類風險進行全面、科學的評估，為企業(yè)決策提供堅實的數(shù)據(jù)支撐；最后，業(yè)財融合能夠使業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門緊密協(xié)同，當風險事件發(fā)生時，雙方能夠依據(jù)預(yù)先制定的協(xié)同機制，迅速整合資源，制定并執(zhí)行針對性的應(yīng)對策略，降低風險對企業(yè)的負面影響。

（三）推動央企穩(wěn)步發(fā)展

業(yè)財融合對推動央企穩(wěn)步發(fā)展具有重要意義。其一，在資源優(yōu)化配置方面，業(yè)財融合使央企能夠依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)的深度分析，精準分析各業(yè)務(wù)板塊的資源需求與使用效率，同時通過跨部門協(xié)作，打破資源分配的壁壘，將人力、物力、財力等資源合理投向效益高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，避免資源錯配與浪費，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。其二，財務(wù)部門憑借業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時反饋，能夠分析市場動態(tài)對企業(yè)財務(wù)狀況的影響。業(yè)務(wù)部門則依據(jù)財務(wù)部門提供的成本、收益等信息，優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)策略，提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低運營成本，增強企業(yè)在市場中的價格與品質(zhì)優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。其三，在適應(yīng)政策環(huán)境與合規(guī)要求上，業(yè)財融合會促使財務(wù)與業(yè)務(wù)部門協(xié)同解讀政策法規(guī)，財務(wù)從資金管理、稅務(wù)籌劃等方面，業(yè)務(wù)從經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程等方面，共同確保企業(yè)運營符合政策規(guī)定，有效規(guī)避政策風險，保障企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。

二、央企業(yè)財融合管理存在的問題

（一）業(yè)財融合體系不夠完善

首先，部分央企缺乏明確且統(tǒng)一的業(yè)財融合制度規(guī)范。例如，在項自成本核算環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門對于成本分攤的標準和方法沒有統(tǒng)一的依據(jù)，使得成本核算結(jié)果存在偏差。其次，企業(yè)中業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程未能有效銜接，存在脫節(jié)現(xiàn)象，如業(yè)務(wù)部門在進行采購決策時，往往未充分考慮財務(wù)部門的資金預(yù)算和成本控制要求，而財務(wù)部門在事后審核時，可能因采購已完成而無法有效調(diào)整，造成資金浪費或預(yù)算超支。最后，許多央企內(nèi)部對于業(yè)財融合工作的執(zhí)行情況，沒有建立起完善的監(jiān)督體系，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并進行整改。

（二）業(yè)財融合目標存在差異

一是從部門職責定位差異來看，業(yè)務(wù)部門往往聚焦于業(yè)務(wù)拓展、市場份額爭奪等，追求短期內(nèi)業(yè)務(wù)量的快速增長與業(yè)績指標的達成，而財務(wù)部門則以資金管理、風險防控、價值創(chuàng)造為重點，關(guān)注企業(yè)長期的財務(wù)健康與穩(wěn)定發(fā)展。二是在戰(zhàn)略規(guī)劃層面，部分央企雖制定了整體戰(zhàn)略規(guī)劃，但在將其細化到業(yè)財融合自標時，容易出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。然而，業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行時，僅關(guān)注市場的進入速度與業(yè)務(wù)覆蓋范圍，未充分考慮財務(wù)部門所強調(diào)的投資回報率、資金流動性等問題，導致業(yè)財融合目標在戰(zhàn)略落地過程中產(chǎn)生偏差。

（三）部門信息統(tǒng)籌難度較大

一方面，央企內(nèi)部信息系統(tǒng)復雜且缺乏有效整合。部分央企為滿足不同業(yè)務(wù)需求，引入或自主開發(fā)了信息管理系統(tǒng)，涵蓋生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源等各個領(lǐng)域，但這些系統(tǒng)在規(guī)劃建設(shè)時往往缺乏統(tǒng)一架構(gòu)，各自獨立運行，形成“信息孤島”的現(xiàn)象，使得跨部門信息流通嚴重受阻。另一方面，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在工作中往往各自為政，缺乏主動共享信息的意識。業(yè)務(wù)部門在開展業(yè)務(wù)活動時，往往不能充分考慮財務(wù)部門對相關(guān)數(shù)據(jù)的需求，導致財務(wù)部門獲取信息滯后或不完整。反之，財務(wù)部門有時也未能及時向業(yè)務(wù)部門反饋財務(wù)分析結(jié)果和風險預(yù)警，從而影響了業(yè)務(wù)決策的科學性，進一步加大了信息統(tǒng)籌的復雜性。

（四）缺乏有效的業(yè)財績效考核

首先，許多央企的考核內(nèi)容中，定性評價占據(jù)主導，定量指標相對匱乏，使得考核難以精確衡量員工工作成果的質(zhì)量與數(shù)量，容易催生“重形式輕實質(zhì)”的不良工作風氣。并且，部分央企在設(shè)定考核內(nèi)容時，未能緊密結(jié)合企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，考核內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展方向脫節(jié)，無法有效引導員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略愿景而努力。其次，不同業(yè)務(wù)部門的考評指標設(shè)定往往缺乏科學規(guī)劃與系統(tǒng)性考量，隨意性較大。一些指標的制定缺乏充分調(diào)研與數(shù)據(jù)分析，僅憑借主觀經(jīng)驗“拍腦袋\"決定。最后，多數(shù)央企僅將考核結(jié)果與員工的薪酬獎金掛鉤，忽略了員工在職業(yè)發(fā)展、個人成長等方面的需求。這種單一的應(yīng)用方式，難以充分調(diào)動員工的工作積極性與主動性，無法全方位激發(fā)員工參與業(yè)財融合工作的熱情與創(chuàng)造力。

（五）復合型管理人才相對較少

第一，部分央企在人才規(guī)劃上，過于注重短期業(yè)務(wù)目標的達成，忽視了對復合型管理人才的長期培養(yǎng)。在資源分配上，更傾向于投入能夠快速產(chǎn)生經(jīng)濟效益的業(yè)務(wù)項目中，而對復合型人才培養(yǎng)的資金、時間投入不足，導致人才培養(yǎng)滯后。第二，企業(yè)內(nèi)部針對復合型人才的培訓體系往往缺乏系統(tǒng)性和針對性，培訓內(nèi)容未能緊密結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務(wù)需求與行業(yè)發(fā)展趨勢，且培訓方式較為傳統(tǒng)，多以理論講授為主，缺乏案例分析、實踐演練等環(huán)節(jié)，無法有效提升員工的跨領(lǐng)域知識與技能。第三，在央企中，復合型管理人才與專業(yè)技術(shù)人才相比，其薪酬福利體系往往未能充分體現(xiàn)其價值。在薪酬結(jié)構(gòu)上，部分央企缺乏對跨領(lǐng)域技能和綜合管理能力的合理補償，使得這類人才的收入水平與付出不成正比，從而降低了員工對成為復合型人才的積極性。

三、央企業(yè)財融合的完善措施

（一）建立完善業(yè)財融合管理體系

首先，央企應(yīng)制定全面且細致的業(yè)財融合制度手冊，詳細規(guī)定在項目的各個階段，業(yè)務(wù)部門需提供哪些財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，財務(wù)部門應(yīng)如何參與業(yè)務(wù)決策等。針對成本核算、預(yù)算編制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要制定統(tǒng)一的標準和方法，確保各部門操作一致，減少因制度不明確導致的工作偏差。其次，針對業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，央企要進行全面梳理與再造，打破部門壁壘，實現(xiàn)兩者深度融合。以銷售業(yè)務(wù)流程為例，在合同簽訂前，財務(wù)部門提前介人，對合同中的收款條款、價格條款等進行風險評估與財務(wù)分析，確保業(yè)務(wù)操作符合財務(wù)規(guī)范，同時財務(wù)流程也要根據(jù)業(yè)務(wù)實際靈活調(diào)整，提高整體運營效率。最后，央企必須建立獨立的業(yè)財融合監(jiān)督小組，定期對各部門的業(yè)財融合工作進行檢查與評估，并設(shè)立科學合理的評估指標體系，涵蓋成本控制效果、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度等方面。根據(jù)評估結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)秀的部門和個人進行表彰與獎勵，對存在問題的部門提出整改意見，并跟蹤整改落實情況，推動業(yè)財融合工作的持續(xù)改進。

（二）加強業(yè)財融合目標設(shè)計管理

其一，央企的戰(zhàn)略方向是業(yè)財融合目標的基石，要將企業(yè)的長期愿景、中期發(fā)展規(guī)劃以及短期經(jīng)營目標充分融入業(yè)財融合目標之中。其二，央企在目標設(shè)計過程中，不能僅由一方主導，而是要讓業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門充分溝通、相互協(xié)作。業(yè)務(wù)部門憑借對市場動態(tài)、客戶需求以及業(yè)務(wù)流程的深入了解，提出業(yè)務(wù)發(fā)展的方向與重點，財務(wù)部門則從資金運作、成本控制、風險防范等角度提供專業(yè)意見，通過聯(lián)合研討，達成雙方對目標的共識。其三，央企需將業(yè)財融合的總體目標按照不同業(yè)務(wù)板塊、部門以及時間階段進行細化分解。同時，明確每個層級、每個崗位在業(yè)財融合目標中的具體職責與任務(wù)，使目標具有可操作性和可考核性，便于在實際工作中有效執(zhí)行與監(jiān)控，引領(lǐng)業(yè)財融合工作持續(xù)高效推進。

（三）做好部門信息統(tǒng)籌管理工作

一方面，利用現(xiàn)代信息系統(tǒng)工具。具體而言，央企可以采取以下措施：引入或升級現(xiàn)有的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，確保業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的實時共享與同步，減少信息孤島現(xiàn)象，提升信息的透明度與準確性；利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對海量業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進行深入挖掘與分析，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的關(guān)聯(lián)性與規(guī)律，為業(yè)財融合提供更加精準的決策支持；構(gòu)建云端協(xié)作平臺，打破地域限制，使不同部門、不同崗位的員工能夠隨時隨地接人系統(tǒng)，進行信息的交流與協(xié)同工作，促進業(yè)財融合的深度與廣度。另一方面，央企還需構(gòu)建數(shù)據(jù)共享機制，制定嚴格的數(shù)據(jù)共享規(guī)則，明確各部門在數(shù)據(jù)共享過程中的權(quán)利與義務(wù)，并規(guī)定哪些數(shù)據(jù)屬于可共享范疇，以及數(shù)據(jù)共享的頻率、方式等。此外，央企需采用先進的加密技術(shù)、訪問權(quán)限控制等手段，確保數(shù)據(jù)在共享過程中的安全性與保密性，讓各部門能夠放心地進行數(shù)據(jù)共享，促進信息的高效流通與統(tǒng)籌利用。

（四）重視業(yè)財融合績效考核管理

首先，在考核指標制定方面，央企不僅要納人傳統(tǒng)的財務(wù)指標，如利潤率、資產(chǎn)負債率等，還要著重添加反映業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同效果的指標。同時，考量財務(wù)部門為業(yè)務(wù)提供決策支持的及時性與有效性，比如從業(yè)務(wù)部門提出財務(wù)分析需求到財務(wù)部門給出反饋的時間間隔，以及所提供分析報告對業(yè)務(wù)決策的實際幫助程度等指標。其次，除了常規(guī)的定期考核外，央企應(yīng)引入過程性考核機制。在項目推進過程中，實時跟蹤業(yè)務(wù)與財務(wù)人員的協(xié)同情況，對關(guān)鍵節(jié)點的工作成果進行及時評價，并利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對員工在信息平臺上的操作數(shù)據(jù)進行分析，從多維度獲取考核數(shù)據(jù)，使考核結(jié)果更加客觀、全面。最后，央企需充分發(fā)揮考核結(jié)果的作用，將考核結(jié)果與員工的職業(yè)發(fā)展緊密掛鉤，除了薪酬調(diào)整、獎金分配外，對于在業(yè)財融合績效考核中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，優(yōu)先提供晉升機會等[3]。

（五）培養(yǎng)復合型的專業(yè)管理人才

其一，在人才規(guī)劃方面，央企需轉(zhuǎn)變觀念，從戰(zhàn)略高度重視復合型管理人才的培養(yǎng)，在資源分配上，合理傾斜，確保每年有一定比例的資金和時間專門用于復合型人才的培養(yǎng)項目。其二，在內(nèi)部培訓體系構(gòu)建上，央企應(yīng)設(shè)計全面且系統(tǒng)的課程。針對財務(wù)人員，開設(shè)業(yè)務(wù)流程實操課程，讓他們深人生產(chǎn)、銷售一線，親身體驗業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，理解業(yè)務(wù)痛點與需求，將財務(wù)知識與之緊密結(jié)合。對于業(yè)務(wù)人員，則著重開展財務(wù)知識專項培訓，如財務(wù)報表解讀、成本效益分析等，讓他們在業(yè)務(wù)決策中具備財務(wù)思維，合理規(guī)劃資源。其三，央企還應(yīng)完善薪酬福利體系，重新審視復合型管理人才的薪酬結(jié)構(gòu)，充分體現(xiàn)其跨領(lǐng)域技能和綜合管理能力的價值，通過設(shè)立專項的跨領(lǐng)域技能補貼，根據(jù)員工掌握的財務(wù)、業(yè)務(wù)等多領(lǐng)域技能的深度與廣度進行補貼發(fā)放，激發(fā)員工積極向復合型人才發(fā)展的動力。

參考文獻：

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