從業(yè)財融合角度探討非營利組織財務(wù)轉(zhuǎn)型

業(yè)財融合概述

業(yè)財融合的核心在于加強組織內(nèi)不同部門間的協(xié)作，特別是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門間的合作，確保兩個部門在實現(xiàn)組織整體目標方面能共同努力。對業(yè)務(wù)部門而言，強調(diào)組織的盈利能力與風險管理，可確保業(yè)務(wù)活動符合組織的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并能平衡風險控制與利潤增長，財務(wù)部門在其中需積極參與業(yè)務(wù)活動的規(guī)劃與執(zhí)行，提供準確的財務(wù)數(shù)據(jù)分析與預測，為業(yè)務(wù)決策提供有力支持；對財務(wù)部門而言，需主動參與業(yè)務(wù)流程，密切監(jiān)控關(guān)鍵控制點，提出具有針對性的改進措施，降低組織的經(jīng)營風險并提高經(jīng)營效率。在實踐中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門應建立良好的溝通機制與緊密合作模式，共同推動組織業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展與財務(wù)的健康運作，助力組織實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

非營利組織的概念

非營利組織是指那些不以盈利為目標，致力于服務(wù)公眾、推動社會進步、解決社會問題的組織體。其目標通常與公共利益相關(guān)，涉及領(lǐng)域廣泛，涵蓋教育、環(huán)保及醫(yī)療衛(wèi)生等。非營利組織通常由志愿者、捐贈者及會員共同參與管理，其目的是為實現(xiàn)社會責任，而非盈利為主要動機。非營利組織被稱為第三部門，與政府部門與企業(yè)界的私部門形成社會治理三大支柱。雖然需要產(chǎn)生收益以維持運營，但其收入與支出都受到一定限制。非營利組織憑借公共與私人部門的捐贈來獲取經(jīng)費，同時也經(jīng)常享受免稅狀態(tài)，以鼓勵社會投入。私人對非營利組織的捐款還能享受稅收優(yōu)惠政策，以促進公益事業(yè)發(fā)展。

業(yè)財融合對非營利組織財務(wù)轉(zhuǎn)型的作用

有利于提高資源使用效率 在財務(wù)轉(zhuǎn)型中，業(yè)財融合為非營利組織帶來了多方面益處。首先，促使非營利組織有效規(guī)劃與利用資源，確保資金有效流轉(zhuǎn)及最優(yōu)配置，深入了解組織財務(wù)需求及業(yè)務(wù)運營情況，與業(yè)務(wù)部門密切合作，提前預測資源需求，避免資源浪費，實現(xiàn)資源利用效率最大化。其次，提高非營利組織的財務(wù)決策效率，了解組織的運營狀況，提供準確的財務(wù)數(shù)據(jù)，為組織決策制定提供依據(jù)。最后，促進非營利組織的財務(wù)透明度及管理效能，了解資金流向，加強對資金使用合規(guī)性的監(jiān)督。

有利于提高預算管理水平 財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門密切合作，能充分了解各項業(yè)務(wù)活動的需求與資金支出情況，進而依據(jù)實際業(yè)務(wù)需求制定合理的預算方案，避免傳統(tǒng)預算編制中財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門間信息不對稱、溝通不暢等問題，提高預算編制的準確性與針對性。一方面，幫助非營利組織建立有效的預算監(jiān)控機制，憑借財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有機結(jié)合，財務(wù)部門可對預算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控與分析，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的偏差與問題，并及時采取調(diào)整措施，確保預算的有效執(zhí)行與控制。另一方面，促進預算執(zhí)行過程中的溝通與協(xié)作，實現(xiàn)預算執(zhí)行情況的實時反饋與調(diào)整，提高預算管理的靈活性與適應性，確保組織預算的科學性與合理性。

有利于提高決策效率與質(zhì)量 財務(wù)部門可憑借深入了解組織財務(wù)狀況及業(yè)務(wù)運營情況，提供準確的財務(wù)數(shù)據(jù)，幫助領(lǐng)導層全面了解組織的運營狀況，從而制定科學的決策方案。一方面，促進組織內(nèi)部各部門間的協(xié)作，提高決策制定效率，加強信息共享，減少信息滯后，提高決策制定的時效性，提高決策執(zhí)行監(jiān)控，確保決策實施效果，為組織長期發(fā)展提供支持。另一方面，提高非營利組織決策的科學性，準確評估各項業(yè)務(wù)活動及風險，為決策制定提供參考依據(jù)，降低決策風險，提高決策質(zhì)量。

非營利組織實施業(yè)財融合面臨的挑戰(zhàn)

缺乏與財務(wù)結(jié)合的業(yè)務(wù)運作意識 部分非營利組織在長期運營中習慣了傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，缺乏與業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合的意識，組織內(nèi)部的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門間存在信息壁壘與溝通障礙，導致雙方在工作中缺乏密切合作與交流，無法充分了解彼此的工作需求與要求，限制了業(yè)財融合的深入推進。另外，部分非營利組織對業(yè)務(wù)運作的重要性與財務(wù)管理的關(guān)聯(lián)性認識不足，缺乏全面的戰(zhàn)略眼光與發(fā)展視野，僅僅將財務(wù)管理視作單一的支持性職能，忽視了財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運作間的關(guān)聯(lián)性，缺乏將業(yè)務(wù)運作與財務(wù)管理相結(jié)合的整體思維與戰(zhàn)略規(guī)劃。

財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的人員能力不足 一方面，部分非營利組織在人才選拔與培養(yǎng)方面存在欠缺，對財務(wù)與業(yè)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)與技能水平缺乏全面考量與重視，在招聘與培養(yǎng)人才的過程中容易忽視專業(yè)能力與綜合素質(zhì)，導致財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的人員能力整體不足，難以適應業(yè)財融合的實施與要求。另一方面，部分非營利組織在培訓與發(fā)展機制方面還存在不足，缺乏為財務(wù)與業(yè)務(wù)人員提供持續(xù)學習與成長的機會及平臺，缺乏有效的培訓計劃與發(fā)展機制，無法滿足財務(wù)與業(yè)務(wù)人員不斷提升的需求，限制了相關(guān)人員專業(yè)素養(yǎng)與能力的提升，難以適應業(yè)財融合帶來的新挑戰(zhàn)與新變化。

不同部門間的信息數(shù)據(jù)不一致 一方面，部分非營利組織在信息采集與管理系統(tǒng)建設(shè)方面存在欠缺，缺乏統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)采集標準與管理機制，不同部門往往采用不同的數(shù)據(jù)采集方式與標準，導致信息數(shù)據(jù)不一致、不完整，難以滿足業(yè)財融合對信息數(shù)據(jù)一致性與準確性的要求。另一方面，部分非營利組織在信息共享與溝通機制方面存在不足，缺乏有效的信息共享平臺與溝通機制，導致不同部門間信息數(shù)據(jù)交流不暢，難以實現(xiàn)信息共享與數(shù)據(jù)一致性的目標，影響了業(yè)財融合的有效實施與推進。

缺少非營利組織特性的評價體系 一方面，部分非營利組織在評價體系建設(shè)方面還存在對非營利組織特性認識不足的問題，在評價體系建設(shè)過程中，忽視了對非營利組織特有價值與影響力的評價，導致評價體系建設(shè)與業(yè)財融合的實際需求脫節(jié)。另一方面，部分非營利組織過分追求與依賴經(jīng)濟指標，在評價體系建設(shè)中注重經(jīng)濟效益與財務(wù)指標的評價，而忽視了對非營利組織社會效益與公益價值的評價，影響了評價體系的全面性與客觀性。

非營利組織實施業(yè)財融合的策略

強化組織文化建設(shè)，加強業(yè)財融合認識 組織財務(wù)轉(zhuǎn)型應始于對非營利組織的核心價值觀與使命感的明確定義，職工應明白自身的工作使命，憑借融合業(yè)務(wù)與財務(wù)目標實現(xiàn)價值最大化。首先，憑借定期舉辦跨部門會議、工作坊或培訓來促進團隊間的理解與合作，致力于建立一個鼓勵溝通與協(xié)作的開放文化，促進不同部門間的交流與合作。其次，憑借建立跨職能團隊與項目組，讓財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門間密切合作，共同探討并解決業(yè)務(wù)與財務(wù)中的問題。最后，鼓勵職工不斷學習業(yè)務(wù)知識與財務(wù)管理技能，以適應業(yè)財融合帶來的變化。大多數(shù)非營利組織沒有專門的風險管理流程，因為其認為該流程過于復雜、耗時且實施成本昂貴。但在實踐中，只有不斷進行內(nèi)外部風險分析與評估的非營利組織，才能更加健康地運作，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

加強內(nèi)部職工培訓，培養(yǎng)復合型專業(yè)人才 制定全面的培訓計劃，涵蓋財務(wù)知識與業(yè)務(wù)知識的結(jié)合培訓課程，涵蓋財務(wù)管理、會計原理、資金籌集、項目管理等方面的內(nèi)容，確保職工全面掌握業(yè)務(wù)與財務(wù)管理的核心知識，引入定期的內(nèi)部交流分享會或講座，邀請內(nèi)部專家或外部顧問分享業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的最佳實踐案例與經(jīng)驗，促進職工對業(yè)財融合理念與實踐的深入理解。

統(tǒng)一信息平臺建設(shè)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理規(guī)范 選擇適合自身實際需求的信息系統(tǒng)平臺，確保其能支持財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的一體化需求。首先，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，確保各部門間數(shù)據(jù)準確并及時傳遞。其次，建立跨部門的信息共享機制，促進不同部門間信息共享，憑借建立內(nèi)部信息共享平臺、定期舉辦信息共享會議等方式來加強信息溝通。最后，完善數(shù)據(jù)管理流程，確保數(shù)據(jù)采集、存儲、分析及報告的一致性，憑借建立數(shù)據(jù)管理團隊，制定并監(jiān)督數(shù)據(jù)管理流程，確保數(shù)據(jù)管理的標準化。

明確資金使用規(guī)定，建立多元化的資金來源 建立完善的財務(wù)管理制度與資金使用規(guī)范，明確資金使用流程，并建立相應的審批流程與監(jiān)督機制，確保資金使用的合規(guī)性與透明度。首先，加強財務(wù)報告的透明度，定期向捐贈者與利益相關(guān)者公布財務(wù)狀況與資金使用情況，增強組織的信任度與公信力。其次，開拓多元化的資金來源，涵蓋多元化的捐贈渠道、政府補助等多種形式，憑借建立專業(yè)的籌款團隊，開展定向籌款活動與項目拓展，以此拓寬資金來源渠道，提高組織的資金籌集能力。最后，制定明確的資金籌集計劃與目標，確保資金籌集活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，進而實現(xiàn)資金的有效配置與優(yōu)化利用。

財務(wù)轉(zhuǎn)型不僅是數(shù)字與流程的變革，更是管理理念與文化的全面革新，憑借強化組織文化建設(shè)、加強內(nèi)部職工培訓、統(tǒng)一信息平臺建設(shè)與明確資金使用規(guī)定等一系列具體措施，非營利組織可實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的緊密融合，提高資源利用效率，加強內(nèi)部管理與外部合作，從而應對日益復雜多變的社會需求，不斷完善自身，提高服務(wù)質(zhì)量與效率，實現(xiàn)組織使命與社會價值的最大化。

（責任編輯" 莊雙博）

（作者單位：上海交通大學教育發(fā)展基金會）