效率為王

“大”和“快”并不代表企業(yè)的實力，效率高才是。判斷企業(yè)效率的高低，關(guān)鍵在于企業(yè)要找到自己的核心效率指標(biāo)。

中國已經(jīng)告別了過去GDP高歌猛進(jìn)的增量經(jīng)濟(jì)時代，進(jìn)入了存量經(jīng)濟(jì)時代。

存量經(jīng)濟(jì)時代并不可怕。如果增量經(jīng)濟(jì)比的是誰蛋糕做得大，那么存量經(jīng)濟(jì)就是比誰切蛋糕的能力強，這種能力就是“效率”。創(chuàng)業(yè)者一定要有更好的效率意識，沒有效率的增長不是慢性自殺，而是加速自殺。

我們經(jīng)常聽說，某個企業(yè)的市值越來越大，發(fā)展速度越來越快，但是，“大”和“快”并不代表這個企業(yè)的實力越來越強，企業(yè)效率高才是真的強。判斷企業(yè)效率的高低，關(guān)鍵在于企業(yè)要找到自己的核心效率指標(biāo)，并且是第一核心效率指標(biāo)。

設(shè)定第一核心效率指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有三種方法，我建議企業(yè)按照從易到難的順序?qū)嵤?/p>

第一種：用自己的現(xiàn)在與過去對比。今年的效率比去年低，就算企業(yè)營收有增長，也說明你的效率是下降的，這是一種自殺行為。企業(yè)各項效率指數(shù)只有一年比一年好，才能說明效率在不斷增長。你要讓自己今天的最好成績成為明天的最低要求。

第二種：用企業(yè)內(nèi)部可比部門進(jìn)行對比。雖然企業(yè)內(nèi)部不是所有部門之間都能對比，但你要想辦法找出那些能互相對比的部門。內(nèi)部部門比較的標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)立呢？就是在比較時，去掉一個最高分，要從第二名開始，把第二名作為效率標(biāo)準(zhǔn)來要求所有的部門和團(tuán)隊，理論上企業(yè)中所有可比部門都能靠近第二名。如果可以做到這一點，你的企業(yè)在效率上就已經(jīng)很了不起了。

第三種：與自己的同行對比。在同一個行業(yè)里，你的第一核心效率指標(biāo)往往也是同行的第一核心效率指標(biāo)。比如在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，如果你的人員開支最大，人效是第一核心效率指標(biāo)，那么你的同行大概率也是將人效作為第一核心效率指標(biāo)。

只有在第一核心效率指標(biāo)上碾壓同行，你才能在這個新的周期中跑得遠(yuǎn)、跑得贏。如果你想實現(xiàn)跨行業(yè)顛覆，那么，跨行業(yè)和創(chuàng)新模式既要在用戶體驗上碾壓原有模式，也必須在效率上完成降維打擊。這要求企業(yè)創(chuàng)始人保持清醒，找到所在企業(yè)的第一核心效率指標(biāo)，繼而用以上三種方法來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，努力讓企業(yè)在效率指標(biāo)上長期超越同行，企業(yè)才能在新的時代脫穎而出，成為整個行業(yè)中“油耗最低的那輛車”。

效率提升并非依賴于人力資源的數(shù)量優(yōu)化，而是深深根植于一個精心構(gòu)建的組織體系中。打造組織就像蓋房子一樣，核心是把根基打好。一個高效組織的根基應(yīng)該包括三個核心要素，即招聘、培訓(xùn)和考核。招聘是建立高效組織的源頭；培訓(xùn)是演習(xí)，不是演戲；沒有考核的管理，如同沒有考試的學(xué)習(xí)。

不少管理者忽視了這三個要素，殊不知這才是導(dǎo)致組織低效的源頭——人才錯配，培訓(xùn)不足，考核失效，三者交織成惡性循環(huán)，必將導(dǎo)致基層問題頻發(fā)，高層疲于救火，最終整個組織陷入低效旋渦。因此，重視并高效組織這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才是打破惡性循環(huán)、提升組織效能的核心。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）