賈國龍：西貝變革背后的收縮與聚焦

我為什么敢折騰？是因為我能hold住自己的折騰和創新。我是一個很保守的人，安全邊界留得足夠寬。方法論就是，所有東西都打滿余量，包括資金的余量、后續預備隊的余量。無論怎么折騰，我自始至終都守住了資金方面的安全。畢竟西貝年銷售額50億元以上的規模已經保持快10年了，這10年在快餐和零售業務上，我總計投入也不過10個億，相當于每年拿出1個億來做創新，按比例來說是安全的。我把這1個億當作企業的研發費用，而它對組織力、“土地肥力”和企業能力的提升，也是必然的。

雖然我現在停掉了快餐業務，收縮了零售業務，但沉淀的所有能力都轉化成了我和團隊的能力。從現在開始把這股能力聚焦到西貝的核心業務上，推動其變革和品牌煥新，3年左右應該能打造出一個全新的西貝。如果沒有這些能力、那么多教訓和嘗試，我們也不會有這么大的突破。只是你必須留在牌桌上，必須活著，否則連變革煥新的機會都沒有。

聚焦這件事說起來容易，但我真正深刻認識到它，想清自己能做什么、做不了什么，用了整整10年時間。所以我徹底停掉快餐業務，把零售業務收縮到最小規模（交給一個成熟的小團隊負責），將個人主要精力全部重新聚焦到西貝主業上，把公司的組織資源向內聚攏。