冶金EPC工程項(xiàng)目成本管控?cái)?shù)字化應(yīng)用探索

EXPLORATIONOFDIGITAL APPLICATIONINCOST CONTROLFORMETALLURGICALEPCPROJECTS

Liu Bing

（Capital Engineering＆ Research Incorporation Limited. Beijing 1OO176，China）

Abstract： This paper describes the characteristics of the fixed total price business model of EPC （Engineering， Procurement，and Construction）general contracting in metallurgical engineering，and how to improve thedynamiccost control of engineering projects and enterprises throughdigital means.Focusing on cost management in EPC projects withintheironandstelmetallurgy industry，thestudyestablishes functional modulessuchascostbudgeting，equipment inventory，tenderprocurementplaning，ontractbudgetalocation，andfiancialdataintegation，chevingridcost control. The findings are presented for reference and discussion.

Key words： EPC general contracting; cost control; digitization

0引言

鋼鐵冶金建設(shè)項(xiàng)目具有投資大、周期長、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，固定總價(jià)的工程總承包業(yè)務(wù)模式在冶金建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)比較普遍。需要工程公司具備較強(qiáng)的技術(shù)能力和項(xiàng)目綜合管理能力，企業(yè)應(yīng)建立相對(duì)完善的項(xiàng)目管理體系，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行管理等全過程的管控，提高項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全的管控。但傳統(tǒng)行業(yè)的工程公司在數(shù)字化應(yīng)用方面相對(duì)滯后，以下就作者在總承包項(xiàng)目成本管控中的數(shù)字化應(yīng)用實(shí)踐探索進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，將一些思考和核心業(yè)務(wù)成本管控邏輯進(jìn)行梳理，為廣大工程項(xiàng)目和企業(yè)管理人員提供一些借鑒并交流。

1業(yè)務(wù)介紹與案例背景

1.1業(yè)務(wù)特點(diǎn)與合同模式

冶金業(yè)務(wù)EPC總承包工程，通常情況為“三邊”工程（邊設(shè)計(jì)、邊采購、邊施工），簽訂合同時(shí)還沒有完成詳細(xì)設(shè)計(jì)施工圖紙和準(zhǔn)確的設(shè)備供貨清單、工程量清單。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，以設(shè)計(jì)為龍頭，以施工為主線的設(shè)計(jì)、采購、施工管理需不斷緊密銜接，互相創(chuàng)造條件，以保證項(xiàng)目滿足合同約定的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等管理目標(biāo)。

EPC工程造價(jià)中設(shè)備費(fèi)占總造價(jià)約 50% ＼～60% ，建筑安裝費(fèi)占總造價(jià)約 40%～50% ，設(shè)計(jì)費(fèi)占比雖較小，但對(duì)項(xiàng)目總造價(jià)有舉足輕重的影響。

項(xiàng)目總包合同主要為固定總價(jià)的EPC總承包合同，在合同約定的范圍內(nèi)由總承包商承擔(dān)主要風(fēng)險(xiǎn)。竣工結(jié)算時(shí)僅對(duì)合同范圍變更、配置水平變化、現(xiàn)場簽證等進(jìn)行結(jié)算，不對(duì)固定總價(jià)部分進(jìn)行重新核算。

設(shè)備分包合同主要根據(jù)設(shè)計(jì)人員提交的設(shè)備訂貨技術(shù)文件簽訂的設(shè)備采購固定總價(jià)合同，建安分包合同主要為固定綜合單價(jià)合同，根據(jù)實(shí)際圖紙工程量據(jù)實(shí)結(jié)算。

因此，成本管理難度較大，并對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目、公司效益至關(guān)重要。

1.2成本科目組成及管理模式

1.2.1 成本科目全要素

項(xiàng)目成本科目主要分為總包收入（總包合同額）、分包成本（分包合同額）、管理費(fèi)（內(nèi)部人工成本及各類財(cái)務(wù)報(bào)銷費(fèi)用）、稅金、毛利潤。

1.2.2項(xiàng)目全生命周期成本管理模式

1）項(xiàng)目報(bào)價(jià)預(yù)算。

營銷階段，報(bào)價(jià)團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)主技術(shù)需求、歷史成本數(shù)據(jù)、市場價(jià)格等編制項(xiàng)目報(bào)價(jià)預(yù)算，測算預(yù)計(jì)成本、報(bào)價(jià)和收益。

2）項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算。

項(xiàng)目執(zhí)行初期，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)梳理合同要求，包括合同商務(wù)條款和合同附件中關(guān)于合同工程范圍、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、裝備水平、供貨數(shù)量等要求，編制完善的項(xiàng)目管理策劃和商務(wù)策劃，細(xì)化成本輸入因素，編制項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算并獲得公司審批。實(shí)施預(yù)算成本細(xì)化至項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)（ProjectBreakdownStructure，PBS）末級(jí)的設(shè)備清單、工程量清單，作為項(xiàng)目執(zhí)行成本管控的基準(zhǔn)。一般實(shí)施預(yù)算在報(bào)價(jià)預(yù)算基礎(chǔ)上要求更低成本與更高收益。

商務(wù)策劃過程中，首先要組織專家進(jìn)行方案優(yōu)化，其次要結(jié)合限額設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)行成本控制；同時(shí)要充分發(fā)揮“四新”技術(shù)即新工藝、新技術(shù)、新材料、新設(shè)備在成本壓降方面的作用。實(shí)施預(yù)算成本將作為考核工程項(xiàng)目部的基準(zhǔn)，作為公司對(duì)項(xiàng)目部的責(zé)任成本下達(dá)，商務(wù)策劃中的優(yōu)化后成本目標(biāo)將作為項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)成本進(jìn)行分解下達(dá)，作為努力的方向。

3）項(xiàng)目動(dòng)態(tài)預(yù)算。

招標(biāo)采購階段，基于明細(xì)的設(shè)備清單、工程量清單預(yù)算，通過標(biāo)段劃分自動(dòng)形成標(biāo)段預(yù)算，作為標(biāo)段成本的控制價(jià)嚴(yán)格控制招采和分包合同簽訂。對(duì)于單個(gè)標(biāo)段的分包合同，標(biāo)段預(yù)算為“弱”管控，允許在一定程度內(nèi)突破標(biāo)段預(yù)算；但對(duì)于E、P、C各分項(xiàng)，分項(xiàng)預(yù)算總成本為強(qiáng)管控，不允許突破實(shí)施預(yù)算分項(xiàng)預(yù)算總成本的上限。執(zhí)行階段通過施工圖預(yù)算、現(xiàn)場簽證實(shí)時(shí)測算項(xiàng)目分包成本，編制項(xiàng)目動(dòng)態(tài)預(yù)算，并通過動(dòng)態(tài)預(yù)算管控合同計(jì)量確認(rèn)和竣工結(jié)算，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)控制。

4）項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算。

完成總包、分包結(jié)算后，項(xiàng)目對(duì)成本各科目所發(fā)生的一切費(fèi)用進(jìn)行全面總結(jié)，編制項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算，作為成本管理效果的檢驗(yàn)，與項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算進(jìn)行對(duì)比。

2成本管理痛點(diǎn)、重難點(diǎn)問題及解決思路

2.1成本管理痛點(diǎn)

在信息化、數(shù)字化手段不充分的時(shí)期，項(xiàng)目各階段成本預(yù)算、成本控制、成本核算主要通過手工進(jìn)行測算、歸集，成本管理相關(guān)流程主要是紙版線下審簽，數(shù)據(jù)相對(duì)孤立、不成體系，而且需要大量人力進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入、統(tǒng)計(jì)整理和分析，還容易出錯(cuò)。從管理部門角度，也難以審核、驗(yàn)證各種成本匯總數(shù)據(jù)，缺乏橫向到邊、縱向到底的管理工具。痛點(diǎn)主要體現(xiàn)有：

1）各種成本表格采用Excel文件，過程修改導(dǎo)致文件版本眾多，難以區(qū)分，容易出錯(cuò)。Excel本身如果公式錯(cuò)誤，將難以發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤結(jié)果，檢查、驗(yàn)證也將投入巨大精力。

2）不同的管理層級(jí)需要不同的匯總數(shù)據(jù)，受文件大小限制不可能體現(xiàn)在一個(gè)文件內(nèi)，采用逐層匯總方式，需要每層花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行收集、統(tǒng)計(jì)整理，還導(dǎo)致數(shù)據(jù)難以自動(dòng)更新。

3）不同部門日常及突發(fā)報(bào)表需要的數(shù)據(jù)字段普遍存在一定的重復(fù)，不必要的復(fù)制粘貼、重復(fù)填寫占用較多工作時(shí)間，重復(fù)勞動(dòng)引起怨言。

4）流程審批后，明細(xì)數(shù)據(jù)發(fā)生調(diào)整，難以發(fā)現(xiàn)、驗(yàn)證。如實(shí)施預(yù)算分包成本總額不變，調(diào)整標(biāo)段預(yù)算。

5）為規(guī)避考核和管控，部分項(xiàng)目存在兩本賬，受時(shí)間、管理成本限制，公司難以辨識(shí)數(shù)據(jù)可靠程度，直接掌握項(xiàng)目真實(shí)成本數(shù)據(jù)。

6）項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)都存放在Excel文件中，不能形成大數(shù)據(jù)，各項(xiàng)目間難以橫向?qū)Ρ群统杀竟芾沓掷m(xù)改進(jìn)，人員變動(dòng)、設(shè)備損毀還可能會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失。

7）成本數(shù)據(jù)不夠標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化，難以用計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)辨識(shí)、歸集和對(duì)比。如混凝土、砼的叫法，起重機(jī)、吊車、天車、行車的叫法，計(jì)算機(jī)難以辨別出其實(shí)是同一類。

2.2系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)架構(gòu)難點(diǎn)

在成本管理逐步信息化、數(shù)字化的升級(jí)過程中，發(fā)現(xiàn)存在的較大難點(diǎn)有：

1）平衡規(guī)范性和靈活性的矛盾。

信息化、數(shù)字化絕不僅僅是在線上給領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)一個(gè)最終結(jié)果，它是規(guī)范成本管理標(biāo)準(zhǔn)化，按既定模式從最底層數(shù)據(jù)匯集的各項(xiàng)工作體現(xiàn)。各環(huán)節(jié)都會(huì)根據(jù)自身理解，并力圖以最小投入完成工作，因此系統(tǒng)設(shè)計(jì)首先要以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，并兼顧一定的靈活處理。

正反各舉一案例：要求系統(tǒng)中分包合同清單應(yīng)與實(shí)際分包明細(xì)清單一致，但總有業(yè)務(wù)人員為節(jié)省時(shí)間將多行明細(xì)合并為以套或項(xiàng)為單位的一行數(shù)據(jù)，使得收集的成本數(shù)據(jù)缺乏橫向可比性。解決思路是在系統(tǒng)功能完善時(shí)，要求分包合同清單改為直接引自招采清單，只允許手動(dòng)調(diào)整補(bǔ)充單價(jià)，不允許手動(dòng)調(diào)整行項(xiàng)和工程量。

另一案例為要求實(shí)施預(yù)算分包成本應(yīng)細(xì)化至PBS末級(jí)的設(shè)備清單、工程量清單，但對(duì)于定額計(jì)價(jià)費(fèi)率下浮的建安合同，合同簽訂時(shí)沒有清單或模擬清單，不具備此條件。解決思路是允許分批編制下達(dá)實(shí)施預(yù)算，在項(xiàng)目實(shí)施過程中及時(shí)編制提交施工圖預(yù)算，根據(jù)施工圖預(yù)算分批下達(dá)責(zé)任成本進(jìn)行管控。

2）歷史項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。

在數(shù)據(jù)、表單、流程標(biāo)準(zhǔn)程度提高后，往往在執(zhí)行項(xiàng)目、歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)達(dá)不到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)程度，此時(shí)存在兩難選擇：將在執(zhí)行項(xiàng)目、歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)花大力氣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)壓力太大，人員也未必完整；如不標(biāo)準(zhǔn)化，則在信息系統(tǒng)外還存在其他項(xiàng)目數(shù)據(jù)，兩套模式將并行較長時(shí)間，一些歷史數(shù)據(jù)難以直接應(yīng)用。

2.3系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路

為努力解決以上痛點(diǎn)難點(diǎn)，確定解決思路為：

1）全面實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各階段的成本相關(guān)管理流程信息化上線，不光是審批流程，還同時(shí)隨流程提交相關(guān)的成品文件，使得成本、收益數(shù)據(jù)通過業(yè)務(wù)管理流程一次錄人，各類數(shù)據(jù)通過業(yè)務(wù)流進(jìn)行流轉(zhuǎn)和調(diào)用，減少重復(fù)工作和出錯(cuò)幾率。

2）在流程上線基礎(chǔ)上建立各種數(shù)據(jù)匯總報(bào)表和圖表，可以按照公司、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、部門、項(xiàng)自四個(gè)層級(jí)，設(shè)計(jì)、采購、施工多種業(yè)務(wù)類型及組合查詢各種成本、收益相關(guān)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，報(bào)表、圖表實(shí)現(xiàn)各層級(jí)的向上卷積、向下穿透，并對(duì)應(yīng)層級(jí)設(shè)置了相應(yīng)權(quán)限。由此可以顯著減輕數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總和整理負(fù)荷，管理人員集中精力于數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)深層次問題。

3）按照公司工程項(xiàng)目全成本核算的要求，基于人工時(shí)修訂了《工程項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算管理規(guī)定》及表單，推動(dòng)所有類型的工程項(xiàng)目都要基于人工時(shí)預(yù)算的要求編制實(shí)施預(yù)算，并按照人工時(shí)系統(tǒng)填報(bào)采集相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核、審定、核算。進(jìn)一步夯實(shí)項(xiàng)目人工成本，最終解決工程項(xiàng)目人工成本的問題，為公司經(jīng)營生產(chǎn)提供有力支撐。

4）將成本管理與項(xiàng)目管理其他內(nèi)容相結(jié)合，依托項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)建設(shè)，形成成本數(shù)字化管控平臺(tái)，在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本全生命周期在線運(yùn)行和項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的自動(dòng)收集與縱向多算對(duì)比，構(gòu)建項(xiàng)目成本實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管控體系，減少成本失控風(fēng)險(xiǎn)。積累各項(xiàng)目工程量、造價(jià)數(shù)據(jù)和技術(shù)參數(shù)建立基于WBS結(jié)構(gòu)化的成本數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)類似項(xiàng)目、子項(xiàng)直至最小造價(jià)單元的成本橫向?qū)Ρ龋瑸楹罄m(xù)項(xiàng)目報(bào)價(jià)、責(zé)任成本下達(dá)、招標(biāo)采購等提供借鑒，不斷優(yōu)化提升項(xiàng)目盈利能力。

5）通過梳理業(yè)務(wù)邏輯，借助數(shù)據(jù)集成手段，解決數(shù)據(jù)初始化和在執(zhí)行項(xiàng)目數(shù)據(jù)的銜接，在執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，根據(jù)進(jìn)展不同，選擇必要的部分進(jìn)行初始化，系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)兼顧新舊模式同時(shí)運(yùn)行，力爭將所有項(xiàng)目數(shù)據(jù)都標(biāo)準(zhǔn)化遷移至新系統(tǒng)。

3成本管理的系統(tǒng)構(gòu)成與實(shí)際使用情況

基于基礎(chǔ)管理流程信息化，搭建項(xiàng)目管理系統(tǒng)、經(jīng)營駕駛艙、數(shù)字化大腦的功能建設(shè)。實(shí)現(xiàn)覆蓋從報(bào)價(jià)到項(xiàng)目執(zhí)行直至項(xiàng)目關(guān)閉的成本全周期、全要素、全過程管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、無紙化管控。

3.1 項(xiàng)目層面

3.1.1 項(xiàng)目報(bào)價(jià)預(yù)算

在線編制報(bào)價(jià)預(yù)算，測算項(xiàng)目收益，供公司投標(biāo)營銷報(bào)價(jià)決策。

3.1.2 項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算

1）建立項(xiàng)目PBS。

根據(jù)公司PBS模板，建立項(xiàng)目的PBS。

2）設(shè)備清單。

建立導(dǎo)入模版，通過excel導(dǎo)人設(shè)備清單及預(yù)算價(jià)格，掛接在末級(jí)PBS下。

3）工程量清單。

通過excel導(dǎo)入工程量清單及預(yù)算價(jià)格，掛接在末級(jí)PBS下。

4）實(shí)施預(yù)算編制。

編制設(shè)計(jì)、其他成本、人工成本及報(bào)銷費(fèi)用等科目，形成項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算。

5）實(shí)施預(yù)算匯總。

設(shè)計(jì)、采購、施工等各分項(xiàng)預(yù)算匯總，形成項(xiàng)目總體實(shí)施預(yù)算，報(bào)公司審批后作為后續(xù)執(zhí)行成本控制的基準(zhǔn)。

3.1.3 項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制

1）標(biāo)段劃分與提交采購計(jì)劃。

根據(jù)清單，采購人員在線編輯劃分標(biāo)段，自動(dòng)生成標(biāo)段預(yù)算，提交采購計(jì)劃。

2）采購結(jié)果評(píng)定。

根據(jù)標(biāo)段預(yù)算，控制各分包合同的采購成本。當(dāng)采購結(jié)果超過標(biāo)段預(yù)算時(shí)，要進(jìn)行分析，按照制定的標(biāo)段預(yù)算成本管控原則進(jìn)行提級(jí)審批。采購結(jié)果清單與清單預(yù)算要能夠有效對(duì)應(yīng)，必要時(shí)要做人工分析和還原，以便作為成本偏差分析和積累成本數(shù)據(jù)。

3）分包合同審批。

系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)累計(jì)已簽分包合同總額，與分項(xiàng)預(yù)算分包成本總額比對(duì)，從總體上控制預(yù)算執(zhí)行。超分項(xiàng)預(yù)算時(shí)剛性管控，不能簽訂分包合同。必須系統(tǒng)分析超預(yù)算的原因，重新報(bào)批實(shí)施預(yù)算，提級(jí)管控。

4）分包合同臺(tái)賬。

分包合同審批完成后，自動(dòng)生成項(xiàng)目分包合同管理信息臺(tái)賬，并與公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)連通，后期讀取合同執(zhí)行的付款和收取發(fā)票等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

5）施工圖預(yù)算。

根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙編制施工圖預(yù)算，測算實(shí)際工程量和分包成本，控制分包計(jì)量和工程款支付。設(shè)計(jì)變更發(fā)生時(shí)，要及時(shí)升版施工圖紙，并更新施工圖預(yù)算。

6）現(xiàn)場簽證內(nèi)部審批。

對(duì)每個(gè)現(xiàn)場簽證估算費(fèi)用，按規(guī)定權(quán)限進(jìn)行審批；自動(dòng)生成工程項(xiàng)目的簽證管理費(fèi)用臺(tái)賬，實(shí)時(shí)進(jìn)行變動(dòng)成本分析。簽證的成本管控是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，既要對(duì)單個(gè)簽證進(jìn)行業(yè)務(wù)管控，也要從大數(shù)據(jù)對(duì)項(xiàng)目累計(jì)簽證的風(fēng)險(xiǎn)能夠?qū)崟r(shí)獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，累計(jì)超量時(shí)進(jìn)行及時(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，采取有效管控措施。

7）項(xiàng)目動(dòng)態(tài)預(yù)算利潤。

根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)展和成本控制情況，要求系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行效果與動(dòng)態(tài)收益，作為公司和各層級(jí)單位的穿透式管理基礎(chǔ)。

8）總包合同結(jié)算。

審批總包合同結(jié)算，及時(shí)完成項(xiàng)目確權(quán)，最終合同額自動(dòng)更新推送至數(shù)據(jù)倉庫、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)收入側(cè)債權(quán)的閉環(huán)管理。總包結(jié)算將作為項(xiàng)目三次經(jīng)營開源的重要環(huán)節(jié)，過程中要保留完善的業(yè)主變更和簽證的商務(wù)資料，全部納人最終結(jié)算的訴求中作為與業(yè)主或?qū)徲?jì)單位索賠的依據(jù)。

9）分包合同結(jié)算

審批分包合同結(jié)算，確認(rèn)分包成本管控結(jié)果，最終合同額自動(dòng)更新推送至數(shù)據(jù)倉庫、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)分包成本側(cè)債務(wù)的閉環(huán)管理。分包結(jié)算將作為節(jié)流管控的最后一關(guān)，企業(yè)要建立規(guī)范的二審或三審的審核機(jī)制，確保不必要的損失。

報(bào)價(jià)預(yù)算、實(shí)施預(yù)算成本、施工圖預(yù)算、分包結(jié)算，這些數(shù)據(jù)都被系統(tǒng)及時(shí)抓取和收集，為成本控制管理人員提供多算對(duì)比的基礎(chǔ)，最終將形成公司的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

3.1.4項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算

總結(jié)項(xiàng)目成本控制效果，編制項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算，對(duì)比項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算分析得失，為“PDCA”管理提升提供基礎(chǔ)，最后項(xiàng)目部關(guān)閉。

3.2 公司層面

按管理層級(jí)向上卷積匯總各項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算、財(cái)務(wù)決算等數(shù)據(jù)，形成公司層面大數(shù)據(jù)，為公司經(jīng)營分析、管控、決策提供有力支撐。從監(jiān)督和管控上，公司層面可以向下穿透到二級(jí)、三級(jí)機(jī)構(gòu)，直至工程項(xiàng)自部，再向下穿透到每一個(gè)分包合同執(zhí)行情況，做到全覆蓋、橫向到邊、縱向到底的無死角監(jiān)控。

4成本管理應(yīng)用價(jià)值及效果

信息化應(yīng)用后，最直觀的是流程審核時(shí)間較紙版流轉(zhuǎn)明顯減少，各級(jí)管理者通過電腦、手機(jī)即可及時(shí)獲取提醒和進(jìn)行審批，大大提高了工作效率，也實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公。其次通過信息化主數(shù)據(jù)將涉及成本的各種流程、數(shù)據(jù)可以自動(dòng)鏈接和調(diào)用，便捷了項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的獲取，加強(qiáng)了成本管控的力度。利用信息化手段，可以將公司管控成本的最小單元由標(biāo)段細(xì)化至設(shè)備清單、工程量清單，深化成本管控顆粒度。

通過數(shù)字化管控，系統(tǒng)應(yīng)用的第一年承包項(xiàng)目預(yù)算利潤率水平同比上一年度總體提高 10% ，后續(xù)力爭在此基礎(chǔ)上承包項(xiàng)目預(yù)算利潤率水平再同比提高 5% 。同時(shí)以項(xiàng)目過程成本管控為基礎(chǔ)，助推項(xiàng)目竣工結(jié)算和確權(quán)，完成效果逐年提升。

5總結(jié)

系統(tǒng)功能上線初期，對(duì)員工固有工作習(xí)慣改變較大，公司管理體系、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、員工觀念，與數(shù)字化理念和在線工作模式不適應(yīng)，在系統(tǒng)建設(shè)同時(shí)，也要修訂相關(guān)制度，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工數(shù)字化認(rèn)識(shí)。

信息化應(yīng)用成果的取得，離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，通過堅(jiān)定系統(tǒng)建設(shè)方向并不斷推進(jìn)，強(qiáng)化信息化應(yīng)用，確保成本管理信息化水平持續(xù)提升。同時(shí)需要自身有得力的業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)和信息化建設(shè)團(tuán)隊(duì)；核心是提升成本業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理能力，以數(shù)字化為工具，協(xié)同發(fā)力推進(jìn)成本管控系統(tǒng)應(yīng)用，只有在使用中各級(jí)管理者和項(xiàng)目管理人員，都有獲得感和價(jià)值感，才能使數(shù)字化成本管控體系不斷升級(jí)迭代，系統(tǒng)應(yīng)用得到推廣。