洞悉組織管理演化趨勢

如今，數字化轉型（DigitalTransformation）已成為商界熱詞。然而，很多人卻并未讀懂數字化（Digitalization）的本質。筆者認為，數字化是指企業在生產、經營與管理過程中，通過新一代信息技術與業務相融合，對生產、經營與管理中的業務、流程與事件進行管理與控制。當然，這只是從管理角度對數字化的解讀，還有必要再從技術角度加以闡釋：企業將與自身相關聯的內外部信息（文字、圖片、圖文、音頻、視頻、網頁、傳感數據等）轉變為數字編碼，以及把聲、光、電、磁轉化為可處理的數字信號，通過計算機進行統一處理，如采集、存儲、傳輸、計算、分析與利用，服務于生產、經營與管理，進而實現業務自動化。如此，可使各項業務數據化、精準化、智能化與可視化。

基于數字化的能力與效率驅動，會為組織管理帶來深刻的影響：第一，組織效率提高，組織層級減少，管理幅度聚焦；第二，用人規模縮小，用人頭部化、核心化、精干化；第三，客戶價值中心化，組織運營的唯一基點是客戶價值；第四，組織架構易變性，更加敏捷與富有韌性；第五，管理決策更加科學，人為干預甚至可降為零；第六，員工客戶化，員工體驗優先于客戶體驗；第七，績效考核公平化，通過數據智能，精準科學地評價員工…

數字化是一種能讓企業變得透明化的實效手段，如通過數字孿生、工業物聯網各應用系統模塊及數字化軟件工具，組織管理可以做到“明察秋毫” 。

管理透明化

美國管理專家唐·泰普斯科特和戴維·蒂科爾指出，“透明化時代已經來臨。在信息空前且容易取得的透明世界里，真相都將大白。透明化已誘發經濟與產業層面中的變革，迫使企業重新思考自身的基本價值觀”。很多成功企業都在優化企業治理及透明化方面加大投入，不但將透明化納入企業戰略之中，更將其融入品牌、產品與服務聲譽之中。華為、福耀玻璃、湯臣倍健等名企都在極力打造“透明企業”，與社會和市場做最大化的信息溝通。

組織透明化體現在很多方面，如企業文化透明化與體系化，信息披露精確化與及時化，生產、經營與管理過程可視化，員工及客戶體驗全渠道化，產品與服務標準化與公示化，風險及危機管理公開化等。企業透明化可以選擇一步到位的實現方式（如通過數字化轉型），也可采取從局部到全局的漸次型發展路線。

數字化技術的發展，讓生產、經營與管理過程皆可實現可視化。數字化是一種能讓企業變得“透明”的實效手段，如通過數字孿生、工業物聯網各應用系統模塊及數字化軟件工具，組織管理可以做到“明察秋毫”。智昌科技集團股份有限公司通過數字化打造實時透明工廠，以數據透明為中心，包括生產進程透明、產品質量透明、產業鏈透明（供應、物流、服務等），實現了可視化管理。古井集團與騰訊云聯袂打造的“透明工廠”以5G直播、數字通信為技術架構，集慢直播、線上直播、虛擬現實場景、主題視頻庫、品質溯源、平臺內容共享和游戲互動等功能于一體的線上平臺，實時展示原糧管控、釀造、窖藏、檢測、灌裝等每一道生產工序，全景式透明公開從“一粒糧”到“一瓶酒”的全鏈路生產過程。

學習移動化

組織學習線上化已成潮流，移動化更是一個不可逆的變化趨勢。通過打造移動大學，建設集知識、經驗、方法、案例、規則于一體的口袋化云課堂。移動學習APP是學習管理系統（MLMS）是e-learning體系中的重要平臺之一，線上PC端官網學習頻道、社交媒體學習社區、行業垂直網站專業學習社區及小程序也是e-Learning體系的重要組成部分，面向員工可形成多終端訪問形式，建立“以學員為中心，全方位多渠道”的新型在線學習平臺，實現學習資源的無限共享。

即學即用是移動學習最大的優點。移動學習借助移動互聯技術，通過手機、PDA等小型移動工具，成為企業培訓與員工學習的主流方式。移動學習具有方便、快捷、易用等優勢，可隨時隨地利用碎片化的時間，內容針對性強且直接有效。移動學習可緩解工作與學習在時間與空間上的矛盾，有效提升員工學習效率。員工可以做到實時學習，這也是組織鼓勵員工主動成才、自我成長的實效策略。

移動學習具有方便、快捷、易用等優勢，可隨時隨地利用碎片化的時間，內容針對性強且直接有效，可進一步緩解工作與學習在時間與空間上的矛盾，有效提升員工學習效率。

企業移動大學表現為三個特征：第一，數據化。通過捕捉員工學習數據，反哺員工培訓。如招銀大學移動APP針對各種培訓活動、學員、課件、成績、費用、效果、問題等自動匯集各種各樣的數據結果，進一步挖掘和研究數據的價值，尋找有用的數據，讓數據處理為培訓管理帶來價值。第二，自主化。由企業的主導員工培訓轉型為員工自主學習。安踏學園整合了大量的學習資源、課程資料等，提供完善的學習服務，助力員工自我學習成長。第三，社交化。移動大學還應發揮凝心聚力的作用，形成企業與員工、員工與員工、管理者與員工之間的社交關系，從學習中找問題，就問題解決問題。

數字化時代，生產、經營與管理均實現了業務流程化、數據化，工作中按規則辦事，削去了管理者的棱角，也讓基層員工不再自卑。

溝通平權化

在企業里，性別歧視、職場暴力、人為沖突等不道德行為、職場不公和不文明行為屢見不鮮。數字化時代，生產、經營與管理均實現了業務流程化、數據化，工作中按規則辦事，削去了管理者的棱角，也讓基層員工不再自卑。平權化旨在建立新型工作關系，讓科層制逐漸退出歷史舞臺。

平權化的內涵非常豐富：第一，信息平權化，即信息對稱。釘釘總裁葉軍鼓勵更多的主管給員工寫周報，而不鼓勵讓員工給主管寫周報，這樣才能形成有利于開展工作的信息對稱格局。第二，機會平權化。平等的職業發展機會與公平的競爭機制，如海爾打造的平臺型組織（PBO），通過合伙人制度讓更多的人才通過創業嶄露頭角。第三，話語平權化。打造平權化社區，如品牌社區、技術社區與員工社區，或者設立總經理信箱等，如華為心聲社區，員工盡可吐露心聲。第四，知識平權化。互聯網時代，“知識共享”主流，消除員工的知識獲取壁壘，平等接受學習與培訓福利。第五，數字平權化。每個員工都可以用數字化武裝自己，并應用組織賦予的數字化應用權限，這對于已實現信息化、數字化的企業很重要。第六，決策平權化。以數據智能替代人的知識、經驗與技能，在數據面前，人人平等，決策結果具有一致性，這使很多管理決策權下移到基層員工手中。

美國晨星公司（MorningStar）是世界上最大的蕃茄加工商之一。在公司里，沒有人擔任專職的老板、副總裁、經理、主管或其他任何頭銜的職位。任何人都無權強制和逼迫他人做事，誰都沒有權力去命令或辭退他人，只能動員他人做出改變或申請啟動一項尋求共識的程序。在平權組織里，每名員工只有一項權力：建立目標并聯手沖刺。很多企業科層制根深蒂固，權力高度集中在管理者手中，上難容下、下不服上的痼疾形成組織內耗，組織生態被嚴重破壞，員工離心離德。

架構敏捷化

VUCA時代，組織必須敏于變化。組織架構須具備“水樣”特征，即具有彈性、柔性與敏捷等特征。管理者必須在業務導向與市場導向之間取得平衡，做出最適合業務發展與敏于市場變化的組織創新。

敏捷性是未來組織調整、變革與轉型的第一特征，敏捷型組織可以最少的管理層級、有效的權利分工協調企業內外部資源，提高協作效率，降低管理成本。2021年，華潤置地公司以打造“敏捷、高效、精干、活力”的組織為自標，進行組織變革，聚焦解決機構臃腫、職能重疊、效能不足等組織管控痛點。

敏捷性是未來組織調整、變革與轉型的第一原則，敏捷型組織可以最少的管理層級、最有效的權利分工協調企業內外部資源，提高協作效率，降低管理成本。

數字化為組織敏捷化創造了新機：第一，通過商業智能，提升了信息感知與數據決策能力，通過業務流程敏捷化，管理決策短鏈路化、短周期化，企業應對變化的窗口期延長，更敏于環境變化、長于應對變化。第二，通過開放數字化平臺，縮短了組織與市場客戶之間的距離。通過彼此互通互聯，做到了實時級溝通，不至于比市場慢半拍兒。第三，數字化可帶來組織服務模式創新，尤其是打造敏捷化商業模式，這是事關組織效率的本質且核心的革命化舉措。例如，平臺化組織模式使組織可以隨時整合網格化生態合作伙伴，針對客戶需求的變化提供富有彈性、靈活性的個性化服務。

不同客戶的差異性及同一客戶的易變性，決定了企業必須隨需應變調整組織架構。但無論怎樣改變，都需要聚焦于客戶價值。客戶價值需要圍繞業務進行價值聚合，使業務脈絡更清晰，業務支援更集中，業務能力更強大。例如，中國銀行對個人金融部、網絡金融部和財富管理與私人銀行部三個原有的部門進行整合，形成了兩個新部門一個人數字金融部和消費金融部。組織架構調整是站在“以客戶為中心”的角度，緊抓消費升級和金融科技發展機遇，加大零售業務布局力度，推進科技引領發展戰略。

企業必須預先做好戰略性人才的人才盤點工作，列好頭部人才清單，即每一崗位上潛力、素養與能力數一數二的人才，進行員工體驗優化與提升。

崗位上潛力、素養與能力數一數二的人才，進行員工體驗優化與提升。在過去多年里，一些企業追求全員員工體驗，結果卻適得其反。這樣做是犧牲了核心人才的積極性來換取大多數員工的滿意度，忽略了核心員工的價值與不可替代性。

激勵頭部化

數字化時代，科技解放生產力，企業用人規模會有所縮小，核心員工會得到空前重視。隨著數字化、自動化、智能化等技術的應用，首先離崗的是普通一線工人，然后是專業技師，最終有可能是專家型員工一人管理一條甚至多條生產線；在管理部門，如采購、生產、銷售、客服等部門，隨著SRM、ERP、CRM等平臺軟件及工具的應用，表單可自動生成、傳輸、審批與管理，一些手工數據管理崗位的員工將失去生存空間。可以想象，最終留在工作崗位上的都是“精英中的精英”。為此，企業必須預先做好這些戰略性人才的人才盤點工作，擬定出頭部人才清單，即每一

數字化時代，員工旅程清晰可見。建立全息員工檔案，可實現員工管理動態化、個性化、精準化，對每一名員工都做到全程化、全方位、多角度可視化與精準評價。員工績效可視化、公正化、公平化、公開化，為篩選頭部員工提供了有力的技術支持。針對頭部員工的股權激勵計劃必須向核心人才傾斜，挽留與激勵頭部人才。如小米公司上市以來，共實施了17次股權激勵計劃，其中2022年實施的股權激勵，就是主要針對優秀青年工程師、優秀應屆生、團隊核心崗位的優秀員工以及年度技術大獎獲得者。而“個性化福利”與補充性福利、彈性福利是針對員工價值采取精準化激勵，通過論功行賞，成為吸才、留才的競爭利器。

運營效率化

2022年8月，Moka發布了《2022上半年CHO人才戰略調研報告》，組織提效已成為當下首席人才數字化本身解決的是協同、精準與效率的問題，僅僅信息化、數字化，還不能促使企業內部各業務部門、各功能模塊形成有效協同，信息化、數字化只能解決業務自動化問題，還要依靠智能協同解決智能決策問題。

各功能模塊形成有效協同，信息化、數字化只能解決業務自動化問題，還要依靠智能協同解決智能決策問題。

官在人才和組織發展上的首要戰略，企業都希望以此提升企業的抗壓能力和持續發展能力。近年來，中國企業對組織績效與效率的關注度有了明顯變化。隨著互聯經濟的崛起，中國企業對組織協同方面的關注度已經越來越高，管理者對組織行為對組織效率的影響和價值也越來越認可。

從組織架構上來看，管理層次扁平化，可削減不必要的冗余環節；管理幅度聚焦化，讓管理者集中時間、精力、體力、資源與能力做好更“專業”的事情。數字化本身解決的是協同、精準與效率的問題，僅僅信息化、數字化，還不能促使企業內部各業務部門、

組織效率源自個體效率的聚合，即高管、職能部門、員工共同聚力創造組織效率。互聯網時代，企業只是社會化商業價值網絡的一個物理節點，組織內和組織間協同才是效率的核心驅動力，僅靠組織內部整合與協同已難以奏效。

如果沒有數字化技術的支持，基于社會化商業價值網絡協作，只能實現關鍵節點及事件上的協同，而無法實現全時化、全局性、系統化的協作。基于數字化技術的協作，可以跨越時空，實現連接、開放、融合，并且合作高度安全，這是為組織協同的四大要素。通過數字化、智能化、大數據等技術，協同實現信息化、網絡化、智能化，互動響應可以做到即時反饋。目前，市場上主流數字化工具的首要功能就是賦能企業提升自身組織效率與商業效率，其次才是業績增長。

用人戰略化

數字化帶來的是一個字：快！企業的變化越來越快，無論是增長還是衰退；員工變化越來越快，無論是成長還是人才流失；競爭對手出招也越來越快，“挖人”出手快貝恩公司和領英中國曾發布一份聯合報告：隨著規模和知名度的提高，本土公司加大力度與跨國公司爭搶下一代人才。在華跨國公司中，將近60% 的地區高管是中國人，而在本土企業中，這一比例則高達 90‰ 總之，人才進與出的不確定性增加，并且人才流失更為高頻，風險更難于預測。尤其是核心人才作為組織能力的構建者，是人才池的重要資產。人才是企業的核心，根據業務需要，有針對性地吸引和培養核心人才應成為常態。

在進行人才盤點時，重點應該放在核心人才上，從價值性和稀缺性角度定義關鍵崗位與核心人才，據此繪制人才地圖。同時，關注是否有足夠的高潛人才與高績效人才形成繼任梯隊。這就要求企業建立常態化人才庫，沉淀人才池，以保證人才的不時之需。戰略性人才管理可以解決這個問題，通過構建人才地圖，打造人才鏈，把覓才、選才、育才工作延伸到現實招聘工作之外，這樣在關鍵用人時刻就可以做到人才即時上崗。企業應視人才如資金流，不可中斷，要打造穩定的人才供應鏈，即基于同一才能的人才，可持續地進行無斷點供應。只要構建好人才鏈并建立放眼于市場的人才庫構，繼任者計劃就不會成為一紙空文。

繼任者計劃是一種能夠為各企業部門空缺職位提供足夠的優質候選人的管理流程。繼任者計劃不是某一時間段的事情，而是人才管理的持續過程。有效的繼任計劃，不僅是確認哪些人適合哪些職位，還要不斷地識別和準備新的關鍵人才，并使其在未來的職位上獲得成功。諸如，IBM的繼任者計劃：當有重要崗位的員工離職，可以隨時從準備好的后備人才中選出適合的員工當領導職責；關注關鍵崗位的員工、識別優秀人才重點培養，形成多樣化；建立高潛人才庫，為應對未來的市場競爭不斷提升能力；發展和保留業績出色的一線人員，制訂發展計劃；根據企業需求，改善和變動業績表現不佳人員。

數字化時代為人才戰略管理創造了便利，通過數字化人才管理，企業可以實現對每一名核心人才的精準畫像、精準定位、精準培養、精準使用與精準關懷。