改革背景下國企績效管理的實操性方案

在國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的縱深推進過程中，構(gòu)建現(xiàn)代化績效評估體系已成為提升組織效能的核心戰(zhàn)略訴求。本文采用案例研究方法，以國企S集團為例，分析其績效管理中的不足及績效改進方案，發(fā)現(xiàn)差異化分類考核機制與靈活的評價體系是提升國企績效管理效能的關(guān)鍵。

國企改革的理論背景

改革制度要求

國企改革的深入實施要求企業(yè)不斷健全市場化經(jīng)營機制，充分激發(fā)企業(yè)活力。國企改革重點在于通過深化三項制度改革，提高企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)不斷釋放發(fā)展活力，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。而健全的績效管理可正向影響薪酬分配機制的完善，推動收入能增能減，充分激發(fā)骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

三項制度改革背景下國企績效管理

勞動、人事、分配制度屬于國企經(jīng)營管理機制中最根本的制度。國企三項制度改革就是要建立一套與社會主義市場經(jīng)濟體制及現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的市場化勞動用工、干部人事、收入分配管理體系。三項制度改革的核心是建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制。目前，國企改革以 ^ω1+N^′′ 政策體系為主的頂層設(shè)計已基本完成，對于企業(yè)經(jīng)理層成員，改革重點聚焦于任期制契約化管理；對于企業(yè)中層干部、管理人員，改革重點聚焦于管理人員競爭上崗；對于企業(yè)普通員工，改革重點聚焦于全員績效考核。因此，“三能”機制落地實現(xiàn)的重要抓手便是完善的績效考核機制，在經(jīng)理層薪酬兌現(xiàn)、管理人員勝任評價還有員工收入確定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，考核結(jié)果均發(fā)揮著決定性作用。

績效管理作為三項制度改革的關(guān)鍵抓手，直接影響著國企激勵約束機制的有效性，是落實“三能”機制的重要保障。科學(xué)合理的績效管理體系不僅能夠客觀評價員工和管理者的工作表現(xiàn)，還能推動企業(yè)戰(zhàn)略落地，促進組織變革與創(chuàng)新，從而實現(xiàn)國企改革的深層次目標(biāo)。

S集團績效管理分析

S集團發(fā)展背景

S集團為省屬國有獨資企業(yè)，先后經(jīng)歷兩次合并重組。2019年，根據(jù)國資國企改革要求，在國資委主導(dǎo)下，S集團與X集團實施合并重組，主業(yè)調(diào)整為非經(jīng)營性資產(chǎn)管理平臺、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營與物業(yè)管理、建筑工程，培育主業(yè)為土地一級開發(fā)、投資與資產(chǎn)管理。

●合并重組后考核體系存在的問題

合并重組后，S集團的主業(yè)和定位發(fā)生了改變，原有的績效管理體系已不能滿足合并重組后的業(yè)務(wù)板塊考核需要，同時在考核導(dǎo)向、調(diào)節(jié)機制和考核結(jié)果的應(yīng)用機制上存在一定優(yōu)化空間。

1.考核分類對子公司覆蓋不完整。合并重組前，S集團對子公司的考核均采用統(tǒng)一的績效考核指標(biāo)體系，隨著合并重組后業(yè)務(wù)范圍的擴充和新機構(gòu)的設(shè)置，原有的模式已不能覆蓋所有子公司，如承擔(dān)政治責(zé)任和培育類任務(wù)的子公司需要新的考核體系。

2.考核導(dǎo)向區(qū)分度不足。合并重組前，S集團對子公司績效考核統(tǒng)一采用平衡計分卡法進行指標(biāo)體系設(shè)計，各維度指標(biāo)權(quán)重保持一致，對不同戰(zhàn)略導(dǎo)向、功能定位、行業(yè)特點的子公司缺乏個性化考慮，以致考核導(dǎo)向傳導(dǎo)區(qū)分度不足。合并重組前，S集團各子公司最終考核結(jié)果根據(jù)各考核指標(biāo)得分和所占權(quán)重以及特殊事項加減分直接計算得出，缺乏針對不同資源稟賦、不同經(jīng)營難度子公司經(jīng)營結(jié)果的調(diào)節(jié)機制。

3.考核結(jié)果應(yīng)用機制不夠完善。績效考核結(jié)果主要用于薪酬分配，對員工職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)需求的指導(dǎo)作用發(fā)揮不足，未能形成完整的結(jié)果應(yīng)用閉環(huán)。這導(dǎo)致考核結(jié)果與干部選拔任用、人才培養(yǎng)聯(lián)系不夠緊密，難以發(fā)揮績效管理在人才發(fā)展方面的導(dǎo)向作用，也不利于三項制度改革中“能上能下”機制的有效實施。

S集團績效管理改進

改進原則

堅持差異化考核原則。根據(jù)市場經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在要求，遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，實行與企業(yè)功能定位、經(jīng)營性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)的分類考核可提高考核的針對性和有效性。對于績效管理改革，S集團并非簡單地按經(jīng)濟效益指標(biāo)進行考核管理，而是從履行國有企業(yè)政治責(zé)任的角度按照綜合目標(biāo)類、效益類指標(biāo)進行管理考核；對于市場競爭類業(yè)務(wù)，則通過強化同行業(yè)的橫向?qū)?biāo)，推動企業(yè)提升經(jīng)濟效益和市場競爭能力。

考核分類

根據(jù)戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，S集團將下屬二層級企業(yè)分為價值創(chuàng)造類、戰(zhàn)略培育類，其中，戰(zhàn)略培育類細分為價值培育類、創(chuàng)新培育類（分類見133頁表1），并差異化設(shè)置考核指標(biāo)及其權(quán)重，以及考核標(biāo)準(zhǔn)等，實施分類考核。

對于價值創(chuàng)造類企業(yè)，考核主要關(guān)注其經(jīng)營業(yè)績結(jié)果，引導(dǎo)其價值創(chuàng)造能力的持續(xù)提升，重點考核其經(jīng)營效益和市場競爭力，鼓勵其承擔(dān)社會責(zé)任。

對于價值培育類企業(yè)，考核主要關(guān)注其服務(wù)集團業(yè)務(wù)發(fā)展的效果，鼓勵其轉(zhuǎn)型升級并實現(xiàn)價值創(chuàng)造，重點考核其服務(wù)集團業(yè)務(wù)發(fā)展和運營的質(zhì)量，鼓勵其創(chuàng)造效益。

對于創(chuàng)新培育類企業(yè)，考核主要關(guān)注其在集團戰(zhàn)略任務(wù)落地、引導(dǎo)戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)加快培育中發(fā)揮的作用，重點考核其在戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)完成中的貢獻和新業(yè)務(wù)培育成果，兼顧其經(jīng)濟價值創(chuàng)造。

考核指標(biāo)及評價體系

1.考核指標(biāo)體系。根據(jù)S集團戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、管理導(dǎo)向，以及國資委管理要求等，考核指標(biāo)體系分為關(guān)鍵經(jīng)營績效、重點任務(wù)、管理綜合評價和全面從嚴(yán)治黨四大維度。

關(guān)鍵經(jīng)營績效指反映業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)營效益、生產(chǎn)運營和經(jīng)營效能的指標(biāo)。

重點任務(wù)指反映承擔(dān)政府重大專項任務(wù)、國資委和集團重點任務(wù)、折子工程的指標(biāo)。

管理綜合評價指反映三降專項、改革改制、法治建設(shè)、投資管理、接訴即辦、信息化建設(shè)、創(chuàng)新研發(fā)等國資委和集團管理提升要求的指標(biāo)，根據(jù)集團管理動態(tài)調(diào)整，此類指標(biāo)為加減分項，不占權(quán)重。

全面從嚴(yán)治黨指對二層級企業(yè)全面從嚴(yán)治黨（黨建）工作落實情況進行綜合考核的指標(biāo)。

2.考核指標(biāo)評估方式。考核指標(biāo)根據(jù)評估方式劃分為量化、非量化和加減分三類指標(biāo)。

量化指標(biāo)指可通過企業(yè)財務(wù)或運營數(shù)據(jù)直接計算出考核結(jié)果的績效考核指標(biāo)。

非量化指標(biāo)指無法通過數(shù)據(jù)直接計算得出的定性衡量類指標(biāo)，需要考核者根據(jù)事先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)完成情況進行評估。

加減分（含否決項）指一旦發(fā)生指標(biāo)規(guī)定的情況，直接增加或扣減績效考核分?jǐn)?shù)的指標(biāo)。

3.考核評價體系。單項量化和非量化考核指標(biāo)根據(jù)實際完成情況與自標(biāo)值的對比確定目標(biāo)得分；加減分項指標(biāo)按照指標(biāo)具體規(guī)定的計算方法，結(jié)合實際考核情況計算應(yīng)加總或扣減的分?jǐn)?shù)。

績效考核得分 =Σ （關(guān)鍵經(jīng)營績效各項指標(biāo) × 權(quán)重） +Σ （重點任務(wù)各項指標(biāo) × 權(quán)重） + 全面從嚴(yán)治黨指標(biāo) × 權(quán)重 + 管理綜合評價指標(biāo)得分

4.考核結(jié)果應(yīng)用。首先，S集團根據(jù)二層級企業(yè)績效考核管理辦法對所屬二層級企業(yè)進行考核，將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬兌現(xiàn)。其次，績效考核結(jié)果對二層級企業(yè)經(jīng)營團隊成員的職位變動具有重要意義，結(jié)合經(jīng)營團隊成員的能力及企業(yè)發(fā)展需要，績效考核結(jié)果及綜合素質(zhì)測評成績應(yīng)用于團隊成員職位或職級的調(diào)整。最后，績效考核結(jié)果還為二層級企業(yè)經(jīng)營團隊成員培訓(xùn)培養(yǎng)計劃制定提供重要依據(jù)。S集團根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合二層級企業(yè)經(jīng)營管理需要，實施相應(yīng)的人員培訓(xùn)培養(yǎng)項目，以提升績效，保證集團整體業(yè)績目標(biāo)達成。

●績效管理改進效果

改進后的績效管理體系運行一年來取得了顯著成效。首先，分類考核機制使不同類型企業(yè)的考核更加精準(zhǔn)，價值創(chuàng)造類企業(yè)的經(jīng)營效益指標(biāo)得到有效提升；其次，多維度評價體系使考核更加全面，員工滿意度普遍提升；最后，考核結(jié)果應(yīng)用范圍擴大，不僅用于薪酬分配，還成為人才培養(yǎng)和干部選拔的重要依據(jù)。另外，新體系實施過程中也面臨諸如考核指標(biāo)量化難度大、各部門協(xié)同配合不足等挑戰(zhàn)，但相關(guān)挑戰(zhàn)通過加強培訓(xùn)和建立協(xié)調(diào)機制等措施均得到了有效應(yīng)對。

啟示

本文通過對S集團績效管理改進案例進行分析，得出以下結(jié)論與啟示。

第一，國企績效管理改革應(yīng)當(dāng)堅持分類指導(dǎo)原則，根據(jù)企業(yè)的功能定位和業(yè)務(wù)特點進行差異化考核，避免“一刀切”。

第二，科學(xué)設(shè)計考核指標(biāo)體系是保證績效管理有效性的關(guān)鍵，應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營效益與管理提升有機結(jié)合，構(gòu)建多維度評價機制。

第三，績效考核結(jié)果應(yīng)用要形成閉環(huán)，不僅用于薪酬分配，更要與人才發(fā)展、隊伍建設(shè)緊密聯(lián)系，發(fā)揮指揮棒作用。

第四，績效管理改革是三項制度改革的重要載體，通過考核可實現(xiàn)干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制落地，激發(fā)人員內(nèi)生動力。

本文研究的創(chuàng)新點在于將國企改革政策要求與企業(yè)實踐有機結(jié)合，通過案例分析提出了國企績效管理的實操性方案，為同類企業(yè)提供了可借鑒的經(jīng)驗。未來可進一步探索不同類型國企績效管理的差異化路徑，以及與市場化企業(yè)績效管理的對比研究。

作者單位北京首都開發(fā)控股（集團）有限公司