人手多不如人效高

一位創業公司的老板在社交平臺發言：公司越來越大，員工越來越多，問題也越來越多。公司剛創立的時候，員工很少，經常兩三個人一起出去做調研、拜訪客戶、回來頭腦風暴，晚上通宵趕方案，第二天提案就能拿下一個項目。現在的公司已經壯大，人員也增長了好幾倍，可是辦事效率卻越來越低：七八個人開了一天的會，拖到下班也討論不出滿意的結果；一個項自原本可以在20天內完成，卻拖了一個多月還沒有收尾；某個項目的合同遲遲未審批，導致該項目無法開工，最終丟單。同行紛紛留言，有的與他同病相憐，有的指出癥結所在，有的給出幾點建議，總結一句話，小公司患上了大公司病。如何破解？唯有提升人效。

大公司病，小公司也有

1.大公司患上了大公司病

字節跳動董事長兼CEO梁汝波就曾直指字節跳動目前的發展存在著巨大的危機，患上了大公司病，有可能變成一個平庸的大廠。從公司規模而言，字節跳動在成立第八年時，員工數量就突破了10萬人，而微軟和蘋果到達這個規模則耗時近四十年。盡管如此，字節現在仍處于巔峰，梁汝波的解釋是：“字節跳動目前的業務有非常大的慣性，哪怕團隊不額外努力，公司仍然可以依賴慣性滑行很長一段時間。但這是很危險的。”

可以說，字節跳動的高層對大公司病有著清醒的認知，因此才會在2024年定下核心目標：去肥增瘦、聚焦主業、加強危機感，始終創業，逃逸平庸的重力。隨著企業進入快速發展期，員工數量、企業職能、業務區域在擴大，往往會遇到管理瓶頸，主要表現為組織機構臃腫、工作效率低下、本位主義、團隊協助障礙多、官僚主義抬頭、形式主義泛濫等。更值得警醒的是，許多小公司也患上了大公司病。

2.有小公司也有大公司病

一家不到5000人的公司，總監以上的管理人員就有近200個。平均20多個員工，就有一個總監，職級混亂，且總監以上的管理人員還在繼續增加。任何一個流程，都要走8一10個審批的路徑。一些很小的決策都要經過董事長審批才能執行。實際上，大部分流程上的審批人，僅是點下鼠標，過一遍流程而已。領導總是抱怨人手不夠，沒人干活兒，實際上是做事的人太少。每天都是沒完沒了的會，白天開會，晚上開會，周末也開會。會議多是沒有議程，沒有主題，信馬由韁。會而不議，議而不決，決而不行，行而無果。

機構設置不合理、不科學，并不意味著企業就一定很龐大，一個部門盡管只有四個人，也有可能患上大公司病。本來一個人能夠處理的事務卻安排一個小組，一個小組能處理的事務安排一個大團隊。結果就是效率低下，人浮于事，難于管理，成為名副其實的“官僚機構”，最后必然的結果是效率低下，人力成本不斷上升。

提人效，治大公司病

在企業中，如何讓200人甚至更大的團隊保持小團隊的高效率和協作方式，真正發揮出作用，避免受到大公司病的威脅？這是任何企業都無法回避的一個難題。筆者結合多年工作經驗

及優秀企業案例，嘗試提出幾點意見，供同行參考。

把合適的人放在合適的崗位上

全球著名的人才管理專家約翰·布德羅曾經分享過一個案例：在“全球最快樂的地方”迪士尼樂園的管理層眼中，誰是關鍵人才？A.經典動畫形象米老鼠的扮演者；B.清潔工；C.游樂園設計師；D.劇場演員。教授給出的正確答案是B.清潔工。為什么這么一個聽起來毫不起眼的崗位，居然是戰略性的崗位？因為迪士尼的戰略目標是，讓顧客在游園旅程中實現顧客愉悅時間的最大化；樂園的價值主張是全世界最快樂的地方，而清潔工是樂園服務大使、活地圖，需要多樣的技能，有著陡峭的績效收益曲線，對創造獨一無二的快樂體驗的戰略目標有直接的影響力。

所有的崗位都有價值，但不是所有的崗位都有戰略性價值。哪些崗位是戰略性崗位是一個需要認真思考的事情，不是一定級別以上的崗位就是戰略性崗位；即使是級別很高的崗位，如果在戰略執行上無足輕重，那也不是戰略性崗位；哪怕是最低層次的崗位，如果是關鍵戰略的執行者，那么也是戰略性崗位。比如同樣是超市，沃爾瑪和好事多價值主張不同，戰略能力不同，戰略崗位也不相同，好事多是移動高性價比的精選商品，提供的是會員服務，因此供應鏈管理、會員忠誠度和品牌合作能力是其核心能力；而沃爾瑪提供的是每日低價、一站式購物，通過技術提高運營效率，因此大規模全球采購和電子商務系統創新是其核心能力。因此，企業要根據戰略性價值，將合適的人放在合適的位置上。

讓員工對工作充滿熱情和干勁

當代的年輕人信奉的是“想要舒服的工作，就不要害怕翻臉”。洞見上曾經分享過旅游博主劉一凡在挪威一艘漁船上捕蟹的工作經歷。當時，漁船上的領班見她是新來的人，便想給她一個下馬威，在快下班的時間還給她布置工作。可劉一凡沒有按照領班說的話去完成工作，當場就和領班翻起了臉。“我已經下班了，要做你自己做。”身邊的同事為其捏了一把汗，生怕領導會開除她。但是劉一凡卻沒有任何恐懼之色，只是坦然地說道：“別把一艘船放大成整個世界，工作干不下去，下船就行了。”工作，不是生活的所有，也不是人生的全部。現代社會，世界很大，船很多。

想讓員工留在船上高效工作，還要從提升員工的干勁入手。

1.堅持以人為本。員工是人，不是機器，更不只是管理者實現自身業績的工具。他們有思想、有情感，有獨特的個性和尊嚴，除了工作之外還有家庭和生活，所以管理者必須尊重員工的意見，關注他們的成長。

2.明確工作目標。清晰的工作目標，可以減少員工工作的迷茫，有價值和意義的目標可以增強員工的責任感，所以管理者有責任給員工講清楚目標和工作的價值和意義。

3.發揮員工特長。對于員工來講，發揮優勢，在擅長的領域工作，能夠快速地掌握技能，高效地完成工作，取得成功和成就，并在成功和成就中感受到自我價值的實現和認可，實現心靈能量的正反饋循環，這樣員工自然會充滿干勁。

4.堅持與員工利益共享。比如在降本增效行動中，一個部門6個人干的活幾，減員后只留下4個人，那么節省的薪酬理應分給剩下的4個人，讓他們的額外付出得到合理的回報。管理者要與員工分享事業的愿景，賦予自主權，讓員工在工作中有收獲和成長，并給予員工與自身付出相匹配的經濟回報，這樣員工會為了自己的成長和更好的生活而努力工作。

建立小團隊，快速作戰

從2018年年底開始，騰訊開始裁撤大量中層干部。為了保持創新力，騰訊開始意識到，要破除內部“老齡化”現象，注入新鮮血液。從騰訊發展的歷史來看，騰訊幾乎每隔7年就會進行人事大調整。其中，騰訊小團隊的作戰能力在互聯網行業有目共睹。近20年來，騰訊不僅在產品研發、運營、管理的整個過程中積累了大量經驗，在團隊研發、管理和協作方面也投入了大量時間和精力去優化。在管理200人或者更大規模團隊時，駕輕就熟地按照產、研、運的組織結構進行復制。把一個200人的團隊拆分為10個20人的團隊，或20個10人的團隊，分別負責產品的子模塊。這些子團隊，由產、研、運三駕馬車組成，獨立工作，具備交付功能，為子目標努力，再通過彼此之間的協作，完成整個大產品的研發和交付。騰訊通過組織拆分，實現了大團隊向小團隊的裂解，并采取團隊間“高內聚、低耦合”的工作方式，進行大型產品的快速研發。

彼得·德魯克曾說過，“如果沒有對工作進行研究，沒有對生產流程進行整合，沒有深入地思考工作的標準和控制，沒有設計出傳遞信息的工具，就要求員工承擔起他們的工作責任，那不僅是愚蠢的，而且也表明管理者的無能”。許多管理者認為，涉及提升人效的話題，應提出一些數據，比如進行人力預算的控制，比如提出人均產值、人均產量等效率指標。當然這些指標可以衡量人效，但是它們是對降本增效成果的測量，而不是提高人效的路徑。人力資源提效，面對的是組織，面對的是人，是要以人心換人心，而不是僅僅停留在數據和工具上。

作者單位臨胸縣社會保險事業中心