柔性組織：助力企業競爭力提升

自2021年7月義務教育階段課業與校外培訓減負專項改革啟動后，圍繞學生作業管理、課外培訓規范等領域的系統性調整措施陸續落地。此次改革聚焦優化基礎教育生態，通過限制學科類校外培訓時間、嚴控資本介入教育領域、推行分層作業設計等具體行動，逐步構建起覆蓋教學全流程的減負框架。與此同時，（以下簡稱正大教育公司）面臨分校區數量增加，內部管理環境變化所帶來的一系列管理挑戰。為了應對挑戰，正大教育公司自2021年起開展柔性組織建設工作，以期提升公司的適應性和靈活性，更好地應對內外部環境的變化。

柔性組織的作用

與剛性組織相比，在組織結構方面，柔性組織具有職能型與項自型相結合的組織結構；在管理模式方面，柔性組織對應一種剛性和柔性相結合的管理模式；在組織制度方面，柔性組織強調多元化的組織制度。

組織結構方面

柔性組織的組織結構由按職能劃分的垂直領導系統和按項目劃分的橫向領導系統結合而成，具有柔性、靈活性的特點。其應用于正大教育公司的優勢在于可打破各個部門、各分校區和員工之間的邊界感，保證信息自由、快速傳遞，最大限度地提升公司協同作戰能力；加強分校區之間的溝通，有助于公司保持敏銳的市場洞察力，不斷在產品和服務上推陳出新；深化員工之間的溝通，幫助員工積累更多的經驗和技能，強化他們的綜合能力和全局意識；提高決策機制的靈活度，使公司更好地適應市場環境，把握更多的商機。

如140頁圖1所示，正大教育公司原始組織結構呈現以縱向管理為主的組織結構。這種組織結構權力集中、層級清晰，但由于橫向職能劃分不清，公司在面臨激烈的市場競爭環境和復雜的管理問題時，更多依靠管理經驗，不能很好地避開風險點，決策上經常朝令夕改。尤其是公司分校區數量增加后，很多問題難以及時有效地溝通，導致決策的有效性不斷降低。在正大教育公司的管理實踐中，這種組織結構，一方面造成公司資源上的無謂損耗，不利于公司的長期發展；另一方面增加了員工的焦慮感，影響員工的工作效率和對公司的信任感。

對此，正大教育公司于2020年開始規劃，2021年開始將原有的縱向組織結構模式轉變為與柔性組織理念相匹配的、以矩陣型組織結構為主的、集權與分權相結合的管理模式，如141頁圖2所示。

管理模式方面

我國學者對柔性組織進行了大量研究，如陳碧琳認為，柔性管理與傳統的“強調規章制度”的剛性管理“相對”，但柔性管理并不完全排斥剛性管理。王來青認為，企業制定規章制度，就是在剛性制度與人性化管理之間尋找一個恰當的平衡點，是為“中庸”，而這種剛柔相濟的管理模式正是管理之道。本文也認為柔性組織的管理模式是剛性管理和柔性管理結合而成的一種模式，不僅具有剛性管理的優點，也體現以人為本的管理原則。剛柔并濟的管理模式不僅可以提高員工的幸福感，提高管理層的決策質量，還可以提升公司的核心競爭力。

正大教育公司自2021年開始實施剛柔并濟的柔性管理模式，具體措施如下：

1.各分校區校長和各部門總監每周必須與至少一名員工進行平等談話，鼓勵和支持員工充分表達自己的想法，傾聽員工的心聲，了解員工的需求，并對員工提出的問題和建議進行及時解決和反饋，必要時向總校進行匯總匯報。

2.加快完善公司的管理制度和各崗位工作職責的梳理和劃分工作，在處理工作時必須嚴格執行崗位責任制，確保各部門之間既相互監督，又緊密配合，共同推動公司發展。

組織制度方面

柔性組織制度具有多元化特征，可以吸引優秀的人才，提高員工對公司文化的認可度，充分踐行以人為本的管理理念，提升員工的工作積極性和工作效率。已有相關研究也證實了該觀點，如蔡紹玲認為，公司設置合理有效的組織制度和對人力資本進行投資，可以很好地提升員工的專業技能，有效配置公司和社會的資源，促進公司和社會的發展。解斐和周岑認為，科學而長效的組織制度有利于提高團隊的凝聚力和向心力，激發員工的潛能，增強員工的歸屬感。由此可見，多元化的組織制度（如彈性工作時間制度、多元化激勵機制），不僅可以提高公司的品牌形象，還可以增強員工的歸屬感，提高員工的幸福感和忠誠度。

基于員工反饋、公司實際情況和各部門建議，正大教育公司自2021年起實施以下制度：

1.在上下班早晚高峰遇惡劣天氣或部門當日工作任務已全部完成的情況下，直屬主管可自行決定當日的上下班時間和工作時長。

2.外出宣傳工作由短期工負責。運營部門招生期的外出宣傳工作從原來的由課程顧問負責轉為由短期工負責，對相關工作的監督和輔助由分校區校長或課程顧問負責。

3.招生活動的獎勵形式進一步多元化。例如，在公司舉辦的“千家萬戶‘正寶貝”招生活動中，完成任務人員的獎勵從之前的禮品變為獎勵調休1天或100元現金；新春開學季招生活動也從之前單純的現金獎勵變為3天調休或現金獎勵或2天旅游活動，將獎勵的選擇權交給員工。

柔性組織建設帶來的效益

人效方面

2019年、2020年正大教育公司人效分別為25.67萬元/人和20.18萬元／人，雖然高于行業人效參考值20萬元/人的標準，但對比其自身2018年33.82萬元/人的人效，降幅明顯。2021年公司開展柔性組織建設后，人效大幅度攀升，2024年達到45.12萬元／人。可見柔性組織建設對公司管理效能的提升助益良多。

坪效方面

2019年、2020年正大教育公司坪效（衡量商場或店鋪單位面積銷售效率的指標）分別為5.1萬元 /m² 和4.8萬元 /m² ，雖然高于行業坪效參考值4.5萬元 /m² 的標準，但對比其自身2018年5.4萬元 /m² 的坪效，降幅明顯。2021年柔性組織建立后，公司坪效開始呈現上升趨勢，最大年增幅達到 可見柔性組織建設對于公司盈利能力的提升幫助較大。

課消方面

在課消（指教育培訓機構中學員已消耗的課時費，是預付款轉化為實際收入的關鍵指標）數據方面，正大教育公司從2018年的279萬元降到2019年的237萬元，再降到2020年的198.7萬元，降幅明顯。在柔性組織建立后，公司課消數據的持續下降趨勢得到一定遏制。可見，柔性組織建設使公司得到了良性健康的發展。

柔性組織建設建議

注重新生力量的儲備與培養

?2021 年新生代員工職場趨勢報告》顯示，民營企業新生代員工（95后、00后）中，在職1年以內的，離職率為

26% ；在職1一2年的，離職率為 18% 在職2一3年的，離職率為 22‰ 2022年，《人民論壇》雜志和人民論壇網發表了關于00后擇業觀的調查，調查結果顯示，00后的擇業價值取向為“向前看”，他們更注重個人價值的實現，在擇業訴求中凸顯自我意識，注重生活與工作的平衡，希望在職場上獲得應有權利與平等地位。

綜上所述，結合新生代員工群體崇尚自由、價值觀獨立的特點，以及該群體的較高離職率，正大教育公司需要著重關注員工，尤其是入職不久的新生代員工的幸福感和忠誠度，并具體采取以下措施：

1.實施EAP計劃（員工幫助計劃），關注軟環境建設。公司目前設有對學生和家長開放的家庭教育指導室和沙盤室，建議相關設施對員工開放，并定期開展團體心理咨詢和沙盤活動。這一計劃致力于營造和諧、積極、富有活力的工作環境，為員工提供一個全方位的支持系統，幫助他們應對工作、生活中的困擾和挑戰，從而增強員工，尤其是新生代員工的工作滿意度和組織歸屬感，為公司的長遠發展奠定良好的軟環境基礎。

2.關注員工的職業發展。員工個人成長與公司發展緊密相連，因此，公司應積極提供多樣化的職業發展路徑和持續的學習機會，鼓勵員工不斷提升自身的能力和技能；關注員工的職業規劃，助力其追逐個人夢想，引導其職業發展目標與企業戰略目標相契合。這不僅有利于激發員工的工作熱情和創造力，還有利于公司構建更加穩定、高效的團隊，推動公司不斷向前發展。

注重成本管控

在當今市場競爭激烈的環境下，做好成本管控是公司高質量發展的基礎之一。成本管控不僅要注意節流，控制成本，還要做好開源，增加收入。對于校外培訓機構來說，其成本主要包括固定成本和變動成本。固定成本主要涵蓋裝修、房租等，是不能減少的；變動成本一般包括宣傳費、員工工資和水電費等，是可以有效管控的。所以，正大教育公司需要從以下三個方面入手，對變動成本進行有效管控：

1.宣傳費用。在校外教育領域，傳統的宣傳手段主要包括發宣傳單和打陌生拜訪電話，公司目前采用的招生方式以社群和地推為主。與傳統宣傳手段相比，公司目前的招生方式成本低、見效快，同時，為了吸引家長和學生的關注，公司往往會舉辦各類宣傳活動并配合發放各類小禮物。活動和禮物雖然對招生宣傳起到了一定的促進作用，但公司也應考慮成本，注意成本控制。

2.員工工資。隨著2021年公司開啟了柔性組織建設，公司在用工制度中增加了彈性雇傭制度，即在暑期等招生高峰期雇用臨時工和短期工。但部分分校區在執行這一制度時存在一些問題，如雇傭人員數量偏多、雇傭時間偏長、雇傭人員對自身職責認識不清等。為此，公司應提高對彈性雇傭的管理力度，各分校區校長、任課教師、課程顧問等應關注臨時工和短期工的工作情況和工作質量，做到及時、靈活調整，避免不必要的支出。同時，公司運營總監和教學總監要關注實際工作中的關鍵時間節點，做好對各分校區臨時工和短期工使用情況的監督指導工作。

3.水電費用。節約水電等資源不僅是組織對環境的責任，也是組織實現可持續發展和提高經濟效益的重要舉措之一。為此，公司可以采取一系列措施，包括推廣節能技術、培養員工節能意識、鼓勵員工節約行為等，盡可能減少不必要的資源浪費，推動實現公司的可持續發展和社會的綠色未來，為環境保護貢獻一份力量。

長期關注員工忠誠度

正大教育公司應深刻認識到對員工忠誠度培養與維系的重要性，并將該項工作貫穿于整個人力資源管理流程。

1.招聘階段。該階段不僅是員工融入公司的首道門檻，更是塑造員工忠誠度的起始站。公司引進人才，不僅要篩選具備專業技能的人才，還應關注人才的價值取向和性格特征等，以預測其忠誠度培養的價值和潛力。首先，公司需在考察求職者專業能力的基礎上，深入探究其背景資料，全面評估求職者的綜合職業技能，同時重視其個人品質與價值觀。其次，招聘是雙方相互選擇、相互承諾的過程，公司應秉承誠信原則，向求職者提供公司及崗位真實、準確的信息，讓求職者對公司和應聘崗位有全面的了解，確保其入職后不會因期望落差而產生失望情緒，從而保證招聘的有效性和隊伍的穩定性。

2.供職階段。員工入職后，公司應把握員工忠誠度培養的黃金時期，立即著手加強對人員忠誠度的培養。具體而言，公司應構建暢通無阻的溝通渠道和平臺，定期向員工公開相關的企業管理與經營發展信息，引導員工關注公司動態，培養其忠誠度和主人翁意識；建立科學有效的培訓和考核機制，幫助員工不斷實現職業上的成長，激發他們的工作熱情；制定健全、具有競爭力的薪酬福利制度，確保員工付出與回報相匹配，鞏固員工對公司的忠誠度，使其全心全意投入公司建設發展。

3.離職階段。員工忠誠度具有顯著的動態性特征。公司若無法識別并把握好影響員工忠誠度的因素，就容易導致員工對公司失去信任和忠誠，最終選擇離職。當員工表現出明顯的離職意愿或行為時，公司需要迅速采取行動挽留關鍵員工。對于已經離職的員工，公司也應與其進行定期聯系。離職員工雖然離開了公司，但他們仍是公司的重要資源，他們的經驗、知識和社會關系對公司仍具有價值。因此，公司應將對員工忠誠度的培養延伸至離職員工，通過節日慰問、年終拜訪等方式發展他們成為公司外部的潛在忠誠者，使他們能夠持續地為公司創造價值，促進公司競爭力的提升。