團餐企業成功路徑研究

摘 要：近年來，中國團餐行業發展迅速，市場規模已接近2萬億元，吸引了眾多玩家參與。在激烈的競爭環境下，多數中國團餐企業希望通過跨區域發展，擴大業務規模、提升市場地位。索迪斯作為全球化布局的國外標桿團餐企業，其成功路徑可為中國團餐企業提供新的思路和方向。因此，文章以索迪斯為例，通過分析其成長路徑、探析其成功因素，為中國團餐企業突破異地發展瓶頸、實現業務規模的增長、提升品牌影響力提供啟示。

關鍵詞：團餐企業；團餐運營；索迪斯；成功路徑

中圖分類號：F719.3文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025） 20-0063-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.20.016

1 引言

近年來，中國團餐行業穩步發展，市場規模從2017年的1.19萬億元增長至2022年的1.84萬億元。由于中國團餐市場規模較大、發展速度較快，吸引了眾多玩家參與，競爭十分激烈。目前中國團餐企業已經超過10萬家，并且以中小企業為主；2022年中國百強團餐企業的市場份額占比僅為6.5%，行業集中度較低。在激烈的競爭環境下，越來越多的團餐企業為了擴大業務規模、提升市場地位，開始走向跨區域發展，2020年中國飯店協會調研的270家樣本企業中，業務布局超過五個省份的團餐企業占比從2017年的18.0%上升至2020年的21.6%。雖然跨區域經營的團餐企業數量有所提升，但仍有40.7%的團餐企業僅在單個省市范圍內（含直轄市）發展。如何突破異地發展瓶頸、實現業務規模的增長、提升品牌影響力，是多數中國團餐企業面臨的一大問題。

索迪斯作為海外團餐標桿企業，區域布局上，目前業務覆蓋全球45個國家，已實現全球化布局；業務規模上，在北美市場份額占比高達25%、在法國市場份額占比高達27%，均位于行業前三；品牌影響力上，2010年至2021年連續11年榮登《財富》雜志“全球最受贊賞公司”排行榜，“索迪斯”已成為享譽全球的知名團餐品牌。

作為國外標桿團餐企業，索迪斯如何實現業務的跨區域布局、規模的擴張、品牌的打造，值得深入分析討論。因此文章以索迪斯為例，從成長路徑、成功因素兩方面分析其成功路徑，進而為中國團餐企業突破異地發展瓶頸、實現業務規模的增長、提升品牌影響力提供啟示。

2 索迪斯公司概況

2.1 基本情況

索迪斯作為世界500強，由皮埃爾·白龍（Pierre Bellon）1966年于法國創立，致力于提供綜合后勤服務，1983年于巴黎證券交易所上市，2002年于紐約證券交易所上市，目前在全球45個國家服務超27000個項目，在職員工約43.5萬人。

2.2 業務概況

索迪斯基于企業綜合后勤服務的需求，可提供的服務涵蓋團餐服務、保安服務、保潔服務、工程維修服務、企業福利服務、員工家庭服務等。按照服務內容，可將索迪斯的業務分為三類：第一類業務是駐場服務，向企業提供后勤服務，包括團餐服務、保安服務、保潔服務、工程維修服務等，為索迪斯的核心業務；第二類業務是福利與績效管理服務，協助企業向員工提供員工關懷、實施員工激勵，包括企業福利服務等；第三類業務是個人與家庭服務，向企業員工提供托兒服務、家庭護理服務等員工家庭服務。

2.3 財務業績

從近十年（2013年至2022年）的財務數據來看，索迪斯具備業務規模較大、盈利能力較為穩定、盈利質量較高的特征，整體發展較為穩健。

首先，索迪斯業務規模較大。2022年索迪斯實現營收211.2億歐元，其中駐場服務約202.6億歐元，占比接近96%。近十年營收規模穩中有升，從2013年的184億歐元穩步上升至2022年的211億歐元。

其次，索迪斯盈利能力較為穩定。近十年絕大多數年份，索迪斯的毛利率均維持在14%～16%、凈利率均維持在2%～4%。

最后，索迪斯的盈利質量較高。近十年索迪斯每年都實現了經營性現金流的凈流入，絕大多數年份的凈現比均大于1。

3 索迪斯成長路徑

綜合發展時間與發展策略，可將索迪斯的成長路徑分為3個階段：業務布局期（1966—1994年）、并購增長期（1995—2004年）、IFM業務發展期（2005年至今）。

3.1 第一階段：業務布局期（1966—1994年）

1966—1994年，是索迪斯的業務布局期。該階段，索迪斯主要依靠自身優質的服務，通過市場銷售團隊進行對外業務擴張。

索迪斯最初成立時主要提供團餐服務，首個團餐項目為法國原子能研究所。索迪斯20世紀70年代即走出法國，進入比利時、意大利、西班牙、德國等國家，并布局非洲以及中東。1970—1980年，索迪斯的營業收入從930萬歐元提升至2.1億歐元，年均增長約2000萬歐元。

1983年，索迪斯成功于巴黎證券交易所上市，在資本的助力下加速對外擴張。至1994年，索迪斯的營業收入已接近30億歐元，業務遍布歐洲、非洲、美洲、澳洲、亞洲五大洲，布局超40個國家。

3.2 第二階段：并購增長期（1995—2004年）

1995—2004年，是索迪斯的并購增長期，其通過大規模的并購實現了規模的迅速增長，成為世界團餐龍頭。

索迪斯1995年正式開啟跨國并購，通過并購各地的頭部團餐企業成為世界團餐龍頭。索迪斯在1995年至2002年，共并購9家各地頭部企業，包括英國團餐企業——Gardner Merchant、瑞典團餐和設施管理企業——Partena、美國營地團餐企業——Universal Ogden、美國團餐企業——Marriott Management、智利團餐和設施管理企業——Corpora、西班牙醫療團餐和設施管理企業——GR、美國營地團餐企業——Universal Services、法國團餐企業——Sogeres、美國團餐企業——Wood Dining。1995年至2002年，索迪斯的營業收入從30億歐元上漲至126億歐元，年復合增長率高達23%，并于2002年成功于紐約證券交易所上市。

2002年至2004年，索迪斯一方面放緩了并購節奏，另一方面北美業務受到匯率影響，收入從約60億歐元下滑至約50億歐元，導致索迪斯整體的營業收入從2022年的126億歐元下滑至2024年的115億歐元。

3.3 第三階段：IFM業務發展期（2005年至今）

2005年至今，是索迪斯的IFM（integrated facilities management）業務發展期。索迪斯的IFM業務即“團餐+FM（facilities management）”服務，參考國際設施管理協會IFMA的定義，FM業務指“以保持業務空間高品質的生活和提高投資效益為目的，以最新的技術對人類有效的生活環境進行規劃、整備和維護管理的工作”，包括保安服務、保潔服務、建筑運營和維護等。

索迪斯主動發展FM業務的動因可分為主觀、客觀兩個方面。

主觀來看，首先，索迪斯2002年至2004年收入出現下滑，希望通過開展新的業務，繼續支撐公司規模增長；其次，團餐與FM業務均屬于B端服務，可共享公司原有的“基礎設施”，例如人力、財務、銷售等，并可基于自身原有的團餐業務客戶開展交叉銷售，向同一客戶同時提供團餐與FM服務。

客觀來看，FM市場規模更大，存在發展潛力與發展機會。經索迪斯估算，FM市場規模較團餐更大，團餐服務市場約2500億歐元，而FM市場高達約4000億歐元，其中行政支持服務、保安服務、保潔服務等“軟服務”的市場規模約2000億歐元，機電工程服務、能源管理等“硬服務”的市場規模約2000億歐元。

在2005年至今的IFM業務發展期內，索迪斯依靠持續的收并購，一方面擴大FM業務規模，另一方面鞏固自身的團餐行業龍頭地位。索迪斯FM業務的營業收入，從2005年的21億歐元提升至2022年的80億歐元，營業收入占比從18%大幅提升至38%；索迪斯團餐業務的營業收入則穩中有升，營收從2005年的92.9億歐元穩步上升至2022年的122.4億歐元。

4 索迪斯成功因素探析

綜合索迪斯的成長路徑與發展歷程，可將其成功因素歸納為三點：搭建標準化運營體系保障運營質量、通過高質量的運營與戰略并購實現規模擴張、布局IFM業務支撐業務規模持續增長。

4.1 搭建標準化運營體系保障運營質量

索迪斯通過搭建運營標準化體系，將服務量化、標準化，保證所有的服務都可衡量、可追蹤。標準化的運營體系，不僅便于索迪斯對全球超40萬名員工實施標準化管理，還可跨區域保障服務標準的統一，最終保障項目運營的質量。

以保障食品安全與員工健康為例，索迪斯出臺了《食品安全/健康與安全記錄手冊》（以下簡稱《手冊》），全面、規范、可量化地管理各項目：首先，《手冊》全面覆蓋了所有與“食品安全”“員工健康”相關的活動，包括原料進貨查驗、食品儲存、食品添加劑使用等與“食品安全”相關的活動，以及員工每日健康狀況、醫藥箱檢查、設備設施維護保養等與“健康與安全”相關的活動；其次，《手冊》規范了項目上所有活動的標準，包括每份工作活動記錄具體到每周的負責人、記錄頻次、記錄內容細項、記錄標準、數據異常時的矯正措施等。以食品儲存溫度記錄為例，分冷藏、冷凍，其中冷藏明確當溫度達到或超過8℃時，應立即聯系矯正溫度；最后，《手冊》中對項目上所有活動均有嚴格的量化標準，以食品溫度為例，需監控并記錄食品中心溫度、食品外送達到溫度、食品保溫池溫度、食品開始食用溫度等食品全流程的溫度，并明確食品中心溫度保持75℃以上、熱食溫度降到60℃以下必須2小時內用完等量化標準。

4.2 通過高質量的運營與戰略并購實現規模擴張

索迪斯一方面依靠高質量的運營對外擴張，另一方面利用高質量運營積累下來的資金開展目的明確的戰略并購，從而實現規模的快速增長。

首先，索迪斯高質量的運營保障其存量項目續約率穩定，即使在剔除并購的情況下，也可實現持續增長。近十年索迪斯的項目續約率始終維持在92%以上，且大多數年份內生增長率為正（即剔除并購帶來的規模增長，公司存量項目增長實現的增長率）。

其次，索迪斯高質量的運營贏得了華為、索尼、聯合利華、寶潔、阿斯利康等全球化布局的客戶的認可，因而可跟隨客戶的全球化布局實現跨區域發展，以聯合利華為例，索迪斯已服務其全球超100個項目點。

最后，索迪斯利用高質量運營積累下來的資金開展目的明確的戰略并購，再通過自身運營能力將并購公司融入索迪斯的高質量運營體系，進而積累更多的資金，以開展下一輪戰略并購，最終實現“高質量運營→積累資金→戰略并購→融入索迪斯→高質量運營”的良性循環。

4.3 布局IFM業務支撐業務規模持續增長

為支撐公司規模持續增長，索迪斯于2005年提出“Ambition 2015”，明確以“團餐+FM（facilities management）”服務為核心的IFM（integrated facilities management）業務戰略，推動公司于2005年后的持續增長。索迪斯持續挖掘客戶需求，提供“團餐+FM”的一攬子服務。以寶潔為例，索迪斯與其簽訂全球綜合后勤服務合同，提供包括團餐、保安、保潔、工程維修等后勤服務。同時索迪斯積極整合并購公司品牌，利于其在團餐、FM業務拓展時實現資源協同。以索迪斯在1995年至2000年于英國、瑞典、美國收購的三家公司為例，均統一其品牌為“索迪斯”，便于“索迪斯”品牌在美國、瑞典、英國的團餐與FM領域都擁有一定知名度。

索迪斯FM業務持續增長的營業收入、穩步提升的營業收入占比，可佐證其FM業務已日益成熟，已成為支撐其業務規模持續增長的重要動力。

5 對中國團餐企業突破異地發展瓶頸、實現業務規模增長、提升品牌影響力的啟示

5.1 搭建標準化運營體系

團餐企業通過搭建標準化運營體系，一方面可提升其整體服務質量，樹立良好的服務口碑，進而打造有影響力的服務品牌；另一方面可助力其在跨區域經營時，保障異地項目的服務質量、加強異地項目的員工管理，從而解決異地項目管理不善、服務質量參差不齊的問題。

5.2 錨定跨區域布局的企業客戶

團餐企業可錨定跨區域布局的企業客戶，憑借高質量的服務與其達成長期業務合作，服務其各區域項目。與跨區域布局的企業客戶合作，首先可幫助團餐企業突破異地發展的瓶頸、實現業務規模的增長。其次由于跨區域布局的企業一般知名度較高，例如華為、阿里巴巴、京東等，因此服務其項目也可提升團餐公司的品牌美譽度。

5.3 采用并購策略

團餐企業采用并購策略，一方面，可通過并購將運營積累的資金直接轉化為業務規模，快速實現業務規模的增長；另一方面，直接收購當地團餐企業可有效解決異地發展銷售資源匱乏、異地管理團隊經驗不足等問題。

5.4 尋找團餐外的“第二曲線”

團餐企業可基于自身業務基礎、客戶基礎，發展團餐外的業務，尋找企業的“第二曲線”，進而推動公司規模的持續增長。例如FM業務，其與團餐同屬B端服務，一方面可共享團餐企業的人力、財務、銷售等資源，降低業務前期布局的成本；另一方面可協同拓展，為同一客戶同時提供團餐與FM服務。

6 結論

文章通過分析海外團餐標桿企業索迪斯的成長路徑、成功因素，為中國團餐企業突破異地發展瓶頸、實現業務規模增長、提升品牌影響力提供了可借鑒的經驗。

參考文獻：

[1]陳頤.鍋碗瓢盆奏鳴曲——法國索迪斯的餐飲服務成功之路[J].中國外資，2003（1）：42-43.

[2]劉麗英.SDX公司餐飲服務外包業務的競爭戰略研究[D].北京：對外經濟貿易大學，2020.

[3]張華華.索迪斯：企業內外部價值的雙向修煉之道[J].商學院，2021（10）：71.

[4]吳浩生.十萬家企業“拼殺”萬億元團餐藍海粗放式管理制約企業做大做強[J].中國食品工業，2021（合刊1）：71-77.

[5]揭書宜.團餐市場規模近2萬億下半場面臨數字化轉型[N].第一財經日報，2022-02-28（A05）.

[6]楊銘鐸，鄭雪.中國團餐的發展對策研究[J].美食研究，2014，31（3）：43-46.

[7]楊銘鐸，鄭雪.中國團餐企業區域分布的現狀及影響因素分析與對策思考[J].揚州大學烹飪學報，2014，31（1）：40-43.

[8]裴廣成. 團餐服務的底層邏輯與管理研究[C]//中國智慧工程研究會智能學習與創新研究工作委員會.2022社會發展論壇（貴陽論壇）論文集（二）.[出版者不詳]，2022：3.

[9]張燕，康凌宇，孫雙雙.中國團餐市場規模高速增長 品牌化、數字化、智能化助力產業升級[J].中國食品工業，2022（1）：76-79.

[10]張華華.索迪斯：企業內外部價值的雙向修煉之道[J].商學院，2021（10）：71.

[11]孟馳.巨人的腳步──解讀“索迪斯”[J].當代經理人，2001（4）：10-13.