項目管理思維在全面預算編制過程中的創新應用

【中圖分類號】F406.7；F426 【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2025）04-0120-03

1預算編制背景和難點

全面預算管理作為企業戰略資源配置的核心機制，其編制效能直接影響組織戰略目標的實現質量。基于對國有企業預算實踐的實證研究，本文發現大型國企在預算編制工作中普遍面臨三重管理悖論：第一，時間剛性約束與質量動態優化間的矛盾，編制周期壓縮與多主體協同作業導致邊際修改成本呈指數增長；第二，資源分配平衡與各主體動態博弈的沖突，使得財務部門常陷入“救火式\"協調，面臨納什均衡求解困境；第三，管理工具與組織特性的背離，現有研究提出的精細化編制要求，與大型國企多層級、跨地域的組織架構形成沖突，導致“一管就死、一放就亂\"的管控悖論。這些結構性矛盾催生了預算編制領域的管理范式創新要求。

若從跨學科角度重新解構預算編制流程，可將預算編制簡單視為一個成果既定（預算草案）、工期既定（預算編制時間約束）、資源基本確定（編制團隊和企業可用資源基本確定）實施路徑不確定（不可控突發項目較多）的工程項目。在此范式下，預算編制的本質轉化為多約束條件下資源-時間-質量的動態優化問題，其最優解指向了項目管理方法論的應用。G公司作為省屬國有資本投資運營平臺，創新性總結了預算編制的應用方法。通過將關鍵鏈管理（CCPM）和工作結構分解（WBS）等項目管理工具植入預算編制全流程，實現了預算編制全周期和編制質量的顯著改善。

2理論框架和適用工作法

2.1理論框架

傳統預算研究文獻多聚焦于編制方法論及流程優化方向，如增量預算與零基預算的理論性探討和審批流程優化等問題。然而，現有研究成果仍存在一定局限：第一，多數研究停留于預算管理層面，未能深入解析大型國有企業多業態、多層級的預算管理復雜性；第二，在預算編制精細化程度的探討中存在顯著觀點分歧，既有主張細化預算科目提升管控精度的學術研究，也不乏批判過度細化導致預算編制質量下降的實證研究。究其原因，在于對大型國有企業預算管理的本質特征認識不足：預算編制實質是在有限時間窗口內，通過資源的最優配置實現戰略目標量化落地的管理控制過程。其核心難點不僅在于財務數據的匯總審核，更涉及戰略分解、業務規劃和資源配置的有機協同。

因此，本文主張將項目管理方法論體系引人預算編制實踐，構建基于關鍵鏈管理（CCPM）和工作分解結構（WBS）的復合管控模型。具體如下：

關鍵鏈管理主要包括以下4個方面：關鍵鏈識別、資源優化、緩沖管理、全員參與。其中，關鍵鏈識別要求考慮資源限制下的最長任務序列，即解析預算編制過程中最重要、最被動的關鍵節點，明確預算編制主要發力方向。資源優化要求通過安排資源的優先級，避免傳統管理中常見的資源爭奪問題。對于預算編制來說，主要是集中資源突破瓶頸環節，從而推進預算編制整體進度。緩沖管理，通過設置緩沖區來應對項目中的不確定性，即內部預留項目必要緩沖時間（如2＼～3天）應對突發調整需求。全員參與，鼓勵全員共享信息，共同討論，以便團隊成員更好協調工作3，減少溝通成本和時間浪費。主要是通過專項聯絡群、共享電腦技術、現場討論等方式加強團隊協同。

在實施路徑上，則建議采用工作分解結構（WBS）對預算任務進行多維度分解：縱向按預算編制周期分解為準備工作、草案編制、平衡修訂等里程碑節點;橫向按責任歸屬拆分為經營、投資、融資、人力等專業條線。通過橫豎結合的方式，將預算編制工作分解成更細化、更易于管理的工作任務包，以持續推動預算編制工作穩步向前。

2.2“3-3-1\"工作法

G公司基于關鍵鏈管理（CCPM）和工作分解結構（WBS）方法論，創新總結出\"3-3-1\"預算工作法，系統化解了大型國企集團多主體、緊節奏、強約束下的預算編制難題，為大型國企預算編制提供了有力工具，具體如下：

第一個3為“3個管理”，即人的管理、物的管理、時的管理。人的管理即抓好預算編制人以推動預算落地、抓好部門負責人以推動專項計劃落實、抓好分管領導以推動預算目標確定。物的管理即抓好各項資源統籌管理，通過資金、投資、費用等各方面資源的綜合平衡，實現財務指標的最終統一。時的管理即抓好關鍵時間節點，把握預算編制節奏。通過制定預算編制倒排時間表，明確各部門職責、任務目標和截止日期，督促其及時完成預算工作任務。

第二個3為“3個原則”，即預編制原則、重點恒重原則、信息簡潔原則。預編制原則即在專項計劃未最終確定前，要求所屬企業基于初版專項計劃提前填報預算草案表，以利用自動稽核公式提前排查邏輯錯誤，待專項計劃正式確定后再重新編制預算。重點恒重原則即在因突發事項影響導致預算編制落后于進度的前提下，通過事前積極請示溝通上級公司的方式，優先完成核心表格（如三大表、籌資表等），非關鍵指標表格延后處理，有效平衡上報時間節點和編制質量的矛盾關系。信息簡潔原則即在發布預算編制細則時，盡量確保信息簡潔易懂、重點突出，采用“一段話\"形式說清責任人、交付標準、截止日期，避免所屬企業因信息過載而遺漏信息。

第三個1為\"1條鞭子”，將預算編制質量和進度納入所屬企業財務總監/經理月度KPI，設置“準確性”“及時性”“協同性\"三大維度，考核結果與績效掛鉤，以督促所屬企業持續提升預算編制水平。

3實證分析：G公司預算編制流程再造

基于預算編制全周期管理視角，結合項目管理理論，我們將預算工作分為事前、事中、事后3個階段，以系統強化預算編制過程可控性。其中，事前主要是預算啟動前期的準備工作；事中主要是預算編制工作；事后主要是總結優化工作。具體架構如下。

3.1事前階段：規劃與準備

第一，加強思想宣貫。在預算啟動階段宣貫“預算即資源\"理念，重點展示資源分配與業務發展的直接關聯，從而幫助各部門在思想上從“我要編預算\"向“我要搶資源\"進行根本轉變。因為實踐中，各部門對于預算編制仍然不夠重視，僅限于完成對應的本職工作，財務人員仍然是最后的兜底人員和推動人員4。若財務人員在預算編制啟動會中強調預算編制的核心是資源競爭，將有利于推動各主體從“被動填報\"向“主動規劃\"轉變。

第二，列明關鍵時間節點路線圖，明確各主體職責。通過列明關鍵時間節點、層層分解任務的形式，構建出預算編制時間路線圖，并在其中預留必要的時間緩沖余量。從實踐看，雖然因為各種突發狀況和不可預知的事項，導致預算進度常常不能按照時間節點完成，但路線圖仍然是必要的，因為這有助于各主體明確自身的工作時限和任務目標。只有通過各責任主體參與討論的形式確定關鍵時間節點，才能從根本上增強各責任主體的責任意識，避免財務人員陷入時刻督促各責任主體完成任務的“精力陷阱”。

第三，提升表格“極簡化\"程度。在預算啟動階段，一般會同步下發預算草案表。從實踐看，預算編制人員業務水平、人員流動、表單復雜程度等各個因素都會影響預算草案表的最終填報質量，因此需對預算草案表進行深化改造，以降低人為操作偏差，主要從以下幾個方面入手：一是計算自動化。對于來源明確、計算公式明確的指標，可提前設置好自動計算公式以減少人工計算的錯誤。二是內容標準化。對于填報過程中可能存在疑惑的表單，需在旁邊對應補充簡單明了的填報說明，以幫助一線填報人員明確具體含義，減少理解偏差和回復工作量。三是稽核自動化。對于存在明顯勾稽關系的數據，提前設置好稽核公式，如發生填報錯誤則自動報警，以提醒經辦人員正確填寫數據，減少后期復核工作量。

第四，成立預算編制小組。隨著預算表格的逐漸增多和復雜化，加上企業規模的增大，過去單一的預算負責制已難以滿足預算高質量發展需求，急需向預算編制小組模式轉變。從人員上，一般可分為3人小組，具體為：基礎編制人員，主要負責基礎數據填報和匯總工作，一般為普通員工；預算合并人員，負責預算表格編制總體協調和重要專項計劃編制，一般為預算核心骨干；協調人員，負責對接公司領導和協調各部門、各企業進展，一般為預算分管領導。通過以上方式建立符合公司實際的專業化分工，可有效提高預算編制效率。

3.2事中階段：執行與控制

G公司主要采取“商業計劃書 + 兩上兩下\"的預算編制模式，針對不同編制階段實施差異化管控策略。

第一，商業計劃書階段。商業計劃書作為預算編制的戰略起點，采用“自下而上\"的編制路徑對企業進行基本面摸底。該階段通過建立標準化財務數據申報模板，系統采集各企業的基礎數據，從而完成公司層面的初步試算平衡。完成初步平衡后，即可開始啟動戰略分解程序：將公司戰略目標分解為營收增長率、資產負債率等關鍵績效指標，并組織經營、投資、財務等各專業條線開展專項計劃論證，預計花費1個月左右的時間進行多輪磋商。在此期間，可采用雙軌并行機制保障預算編制時效：一是實施預編制原則。要求所屬企業基于現有初稿專業計劃提前完成預算報表邏輯構建和填報，重點校驗各表格間的動態平衡關系，通過前置性稽核減少后續返工率，而不必等待專業計劃最終定稿。二是抓好人的管理。由預算編制小組牽頭，采用人盯人的方式緊盯各部門，要求其按照關鍵時間節點路線圖的規劃按時完成專業計劃定稿，從而確保專業計劃與預算編制無縫銜接。

第二，“兩上兩下\"預算編制階段。作為預算編制核心環節，“兩上兩下”預算編制機制通過分級博弈實現戰略目標傳導，并基于遞進式閉環管理理念實施差異化管控策略：“一上一下\"階段聚焦戰略資源平衡配置，其本質是公司通過資源平衡模型確認下屬企業初步匯總數據能否達到既定目標，因此我們的應對策略是絕對快、相對準，在確保有關事項無重大偏差的前提下盡可能加快預算編制進度，為公司進一步戰略決策留下充足時間。“二上二下\"預算編制階段著力構建剛性約束框架，主要策略是核心指標確定后即開始逐步完成全套預算草案表，具體為當進入預算收尾階段時，即鎖定核心指標（如ROE、資產負債率等），僅允許局部修正，避免反復博弈。具體來說，實踐操作策略可分為以下幾方面：一是善用簡潔信息、重點恒重原則。在編制過程中需發布新增表格和注意事項時，要做到言簡意賅、簡單明了，避免所發送的重要信息被人忽略。重點恒重原則主要有以下小要點：在審查企業上報表格時關注重點指標變化、統籌預算進度時關注重點事項的推進情況、時間緊急時關注重點表格的填報情況。二是加強資料共享、信息共享。利用內部網絡建立共享數據庫，統一匯總整理融資、人工、費用等各項專項計劃，以減少信息收集、整理工作強度。多建立跨部門聯席會議群，遇到爭議事項時將相關人員統一拉入群內，即使部分人員不一定參與討論，但只是知曉過程，也能大大減少信息層層傳達帶來的誤差。三是直面問題，針對編制過程的資源博弈，積極開展現場大討論確定方案，并視情況分別采用“發信息一打電話一到辦公室\"層層推進的方式跟蹤方案落地，以減少資源博弈導致的時間消耗。四是運用好月度績效考核機制，針對預算編制過程中反復出現的低級錯誤和重大錯漏，及時反饋至所屬企業財務經理月度績效考核中，督促企業從根本上狠抓預算編制質量。五是適時進人“數據凍結\"狀態，本質是通過階段性固化數據狀態實現風險與效益的平衡。當“一上二上\"預算完成資源平衡和數據匯總需進人草案表定型階段時，需及時固化草案表數據，暫停接受數據變動，僅允許解決已發現缺陷的局部調整。這一階段的核心任務是驗證預算指標是否達到預定的指標，并完成預算草案表的最終填報。

3.3事后階段：總結優化

通過標準化、系統化的流程再造，不斷完善預算編制事后優化機制。預算編制完成后，根據每年預算編制工作的統計情況，通過時間成本分析法，重點識別關鍵路徑的冗余節點，并加以精簡優化；定期與預算編制小組開展專項復盤會議，將優化流程固化為標準作業程序（SOP），并不斷加速迭代提升工作效率；通過引入表單聯動、勾稽公式等自動化技術加以鞏固效率。通過構建以上“流程診斷-標準迭代-技術賦能\"三步工作法，不斷將流程優化程序納入財務團隊工作體系，最終實現預算編制管理從合規性向資源優化的戰略轉型。

4結論與展望

本文通過構建“項目管理 + ”預算編制理論框架，從理論和實踐兩方面系統驗證了項目管理理論在預算編制領域的可行性，有效補充了傳統預算管理模式在微觀操作層面的空白，為大型國企的預算管理模式提供了新的實踐范式。大型國有企業可結合自身實際，對以上原則和方法靈活加以運用并不斷優化提升，最終實現全覆蓋、全自動、全閉環的預算統一管理，促進預算工作完成從業務預算到戰略預算的跨越式發展。

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