業財融合下金融服務企業經營分析體系的構建

隨著我國市場經濟體制的成熟以及全球經濟環境的日趨復雜和競爭激烈，企業面臨日趨復雜化的內部和外部商業環境，在這個復雜的經濟環境下，企業應當持續加強內部管理理念，調整管理目標或戰略部署，以適應日益變化的市場需求，從而提升企業的市場地位。業財融合作為目前主流的企業管理模式，企業管理者需要意識到經營分析的必要性是打通企業業務與財務的一體化管理的主要手段，可以為企業管理者提供更加真實、準確、完整、及時的信息溝通，提升企業的經濟效益和管理效率，為企業管理者作出更加恰當的戰略決策提供基礎。

一、研究背景

（一）業財融合的概念介紹

“業財融合”是指企業將業務活動與財務活動進行深度結合，使財務信息能夠反映企業業務活動的規律，為企業的業務決策提供支持。具體來說，企業在開展經營分析時，由于財務人員可獲取的業務數據停留于表面，無法結合業務實質，這就需要企業對內部職能分工進行調整，實現將財務活動與業務活動進行雙向融合，這種“融合”促使財務部門可以調度獲取更多資源，從而及時、完整確保企業管理者了解財務狀況。

（二）經營分析與財務分析的區別

經營分析是對企業經營狀況進行整體的診斷分析，旨在通過數據和統計學技術理解公司的經營狀況和運營績效。口經營分析不僅關注財務指標，還結合業務實際運營情況，對企業的資產配置、運營過程和效率進行分析，以找到最優解決方案。財務分析主要是以財務報表及其他相關資料為主的數據，通過專門的分析方法將數據轉化成對主要利益相關者有用的信息，對企業的償債能力、營運能力、盈利能力等方面進行定量和定性分析，從而便于企業為財務報表使用者依據財務數據作出經濟決策的主要工具。

由此可見，經營分析與財務分析是緊密聯系不可分割的，兩者既有聯系也存在一定的區別。二者主要的區別體現在如下幾個方面：第一，在分析的內容上，財務分析主要以償債能力、營運能力、盈利能力分析指標為主，注重分析企業的財務狀況；經營分析以市場分析、成本分析、供應鏈分析、風險分析等為主，注重企業企業價值最大化。第二，在分析方法方面，財務分析更多利用比較分析法和因素分析法，了解企業的發展趨勢和經營變化；而經營分析主要側重關鍵績效指標，了解企業的運營問題和業務瓶頸。第三，在分析作用方面，財務分析主要是將財務報表的數據轉換成為有用的信息，分析企業目前的經營情況，發現企業的潛在風險；經營分析運用多維度的分析，為管理層提供決策支持，幫助管理層制定公司戰略和改進措施。第四，在使用者方面，財務報表主要以股東、公司債權人、供應商、客戶、證券監管機構等為對象；經營分析更加注重企業內部管理層和治理層，為企業經營決策提供支持。

（三）金融服務企業構建經營分析體系的必要性

隨著金融市場的高速發展，從傳統的證券、基金，到現在的期貨和衍生品市場發展，金融行業對專業化程度要求日益提升。因此，金融服務業作為市場的專業機構，負責為投資者和企業提供專業的風險管理服務，通過專業的風險評估模型、使用各種金融工具，如期貨合約、場內外期權等，為客戶持倉提供套保服務。國家有關部門發布的一系列規定和管理辦法，都預示著所處行業企業的經營底線，這些指標包含傳統的財務分析指標，也包含業務數據指標。若企業僅僅通過傳統財務分析層面將無法為企業滿足監管要求提供足夠的支持，金融服務企業應當在為客戶提供專業化金融服務的同時，自身注重經營與合規風險，因此構建經營分析體系是非常必要。

二、經營分析在金融服務企業應用存在的相關問題

（一）經營分析體系構建存在的問題

目前，金融服務企業還是以財務分析為主，包含預算與實際執行分析、業務板塊毛利分析、融資成本分析等。雖然會結合相關業務的相關情況進行業務分析，但由于相關信息難以定量，更多的以定性形式體現，較難形成統一的、可比較的定量指標，因此依舊以財務分析為主。財務分析更多的站在企業整體考核結果要求背景下結合傳統財務指標進行分析，比如償債能力指標上選擇資產負債率為主、盈利能力指標上選擇權益凈利率為主，指標設定比較單一，更加偏向使用財務數據體現事后經營成果，無法直接反映出相關經營問題出現的本質原因，很難真正推動業財融合，整合企業資源。

（二）經營分析機制存在的問題

業財融合作為目前企業管理的發展趨勢，但在企業的制度建設中并未建立相關的企業規章制度文件，導致企業的業務部門缺乏相關的意識，當企業財務管理人員想進行深度的經營分析時，得到更多的是業務部門的抵觸，影響了經營分析召開的時間，進而難以及時有效地進行經營分析。在金融服務行業中，由于其業務涉及大量期貨和期權合約的交易，因此各期貨交易所對于上市品種的交割日或行權日有明確規定。如果未能及時召開經營分析會議，將會嚴重影響財務分析信息和業務數據的時效性，使得企業管理人員難以根據會議內容作出有效的經營決策。

（三）經營分析方法存在的問題

隨著行業發展以及大數據的應用，企業分析的工具和方法也不斷地升級，如宏觀環境分析、波士頓矩陣等。但他們對相關方法更多的是偏向概念型的了解，難以進行業財融合。財務管理人員當前的主要分析工作還是以傳統的杜邦分析體系為主，該分析法傾向于以內部數據為主，且以經營結果為導向，方法相對單一同時缺少與同業之間的橫向對比分析。同時，金融服務業呈現百花齊放的競爭格局，各同業間業務板塊側重點不同，尚未形成科學的、成套的經營分析模板，僅僅提供經營成果數據導向的經營分析，缺少對事前經營決策支持和事中業務的實時監控支持，難以為經營管理者提供策略所需數據的支持。

（四）經營分析人員存在的問題

財務管理人員作為經營分析的關鍵成員，其自身的經營分析勝任能力直接影響經營分析的深度和業務融合的效果。但傳統的財務管理人員并未真正了解企業的業務開展，更多的是對財務數據的確認、計量和列報為主，導致企業財務人員缺乏業務思維。財務人員日常工作審慎嚴謹、注重細節，經營分析的相關技能以財務類指標分析和財務類相關專業術語使用為主，忽視對相關非財務類指標和業務類相關專業術語的使用，對缺少財務基礎知識的業務人員來說的也會導致溝通障礙，降低了其他業務人員對經營分析參與程度。

（五）經營結果應用的相關問題

由于經營分析是一項系統性工程，同時金融服務業對業務專業性壁壘相對較高，財務人員對業務的融合不夠深入容易與業務端脫節，導致做出的經營分析報告停留在財務分析層面，較難體現具有前瞻的趨勢數據，與業務人員關心數據相脫離。同時，財務人員對許多分析模型的理解往往停留在理論階段，這些模型的應用依賴于許多假設條件，但企業在實際業務中遇到的情況并不一定符合這些理論假設。財務人員需要深人了解相關業務模式，并充分獲取業務數據，才能有效地將理論知識應用于實際情況。

三、財務分析向經營分析轉變的解決

（一）豐富經營分析指標體系

經營分析是一項企業整體層面的系統性方法，為解決業財融合從財務分析向經營分析轉變，首先，企業的管理者應當將業財融合的經營理念融入企業文化中并與企業戰略相適應，結合戰略控制方法將其作為重要的企業業績衡量指標之一。其次，企業管理者需要根據明年制定的預算計劃和考核指標，相應分解至各職能部門中，明確各個職能部門在企業價值鏈中的關鍵性活動，通過業財融合，明確價值鏈內各職能部門業務開展之間的聯系。再其次，企業管理者還應當構建相應的監管制度，以明確相關經營分析指標，規范管理財務人員的相關職能和權限。在實務中，企業管理者可以建立一套具體的經營分析指標體系，以評估企業的財務狀況、客戶關系、內部流程以及創新與學習情況，從而為企業戰略的實施提供有力支持。

1.制定財務分析指標。金融服務業應當基于相關協會組織報送報表中對于財務分析指標的要求，制定高于協會標準的指標。例如，凈資本、風險覆蓋率、凈資本與凈資產比率、流動性覆蓋率等，以提升財務人員對業務財融合的風險提示效率和效果。

2.制定客戶分析指標。金融服務業需要基于金融服務實體經濟的經營理念，金融服務業也應當制定相應的指標進行定量考核，例如新客戶開戶率、新增客戶權益余額、客戶投訴率等，落實金融高質量發展為導向，支持發展新質生產力。

3.制定內部流程指標。在制定完分析指標和客戶分析指標后，需要執行相應的內部流程指標，確保客戶需求得到滿足以及戰略落實。例如，現貨采購成本和周期、數字化金融信息系統覆蓋率、接待客戶的時間和次數等，推動金融服務業的提質增效，推進金融高質量發展中自身的價值實現。

4.創新與學習角度指標。在日益變化的金融市場，企業應通過組織學習、培訓職能部門相關人員的創新能力，把握轉型機遇，發展數字金融，加快數字化轉型，制定例如數字化技術采用率、員工培訓費用及次數等指標，圍繞數字金融發展，增強企業的金融服務能力。

（二）迭代經營分析會議的機制

企業管理者明確相應的經營分析指標后，還應在指定的相關制度中明確會議召開的頻率、討論的議題以及參與人員的范圍。企業管理者可以具體制定的機制包括如下三個方面。

1.明確會議召開的頻率。通常，經營分析會議召開頻率主要分為日常月度會議、季度會議和年度會議。月度時，相關交易所對各金融品種的交易時間有明確的規定，每月結賬完成后，財務部門負責人盡快與業務部門負責人協同，出具經營分析報告，可以為次月經營提供前瞻性數據分析。季度時，金融服務業需要向相關金融監管部門或行業協會組織報送監控指標數據相關報表，將相關指標數據分析指標融入經營分析中，可以減少各職能部門重復工作，提升經營效率，也能及時向管理層提供經營數據。年度時，召開經營分析會議可以對全年經營情況進行全面的分析和評估，識別出企業的優勢、劣勢、存在的機會、危機，通過經營分析促進各職能部門間信息共享，進行有效的溝通，為企業管理者更好制定企業戰略和次年年度經營計劃提供相應基礎。

2.明確會議討論的議題。經營分析會議的主要目的是經營的合規性，風險的可控性，這些通過設計的經營分析指標來定量體現。同時，將經營分析指標與企業制定的年度經營預算指標進行對比分析，找出企業經營存在的問題，并分析問題、解決問題。通過不斷地總結，制定下一步的行動計劃，確保企業年度戰略目標的實現。每次會議應當形成相應的會議紀要，落實會議議題提出的相關方案，在次月經營會議上展示相應的執行進度，形成會議流程的閉環。

3.明確經營分析會議參與人員。經營分析會涉及企業的各相關職能部門，明確經營分析的會議參與人員，可以確保經營分析會議的專業性。經營分析會議提供了各部門之間溝通的平臺，通過經營分析數據的準備，促進業財融合，實現跨部門高效溝通，在會議召開前對信息進行共享，提升了在會議召開時減少相互推矮的情形。同時，對召開前產生的分歧點可以在會議中高效議事，強化經營分析會議對日常經營活動的支撐，改善企業的經營管理能力，實現企業的年度戰略目標。

（三）探索先進的經營分析方法

金融服務業在復雜的經濟環境中單純的依靠內部數據為企業管理者提供決策信息，很難進一步提供分析的廣度。在數字化技術的發展背景下，金融企業應當加強大數據、云計算、區塊鏈等數字化技術的應用，金融服務企業上線預算管理系統、費控系統、大宗商品貿易風險管理系統、衍生品估值管理平臺等，加強企業的數字化基礎建設，提升企業的業務處理能力和風險控制手段，增強對相關客戶信用背調工作的時效性。

1.考慮建立相應的數據庫。整合企業自身的經營數據以及從行業協會或外部第三方數據研究公司合作獲取同業數據，加強與同業間的深入交流頻率，增強企業自身對市場政策的靈敏度，并形成橫向可比的行業環境分析，為企業管理者對相關業務采取相關戰略提供支持。

2.利用數字化技術，將經營分析構建為智能化的數據分析模板，利用建立的數據庫，隨時獲取行業訊息。通過建立的經營分析模型，讓模型可以通過相關變量關系，利用對歷史數據和實時數據的分析，形成帶有預測趨勢的經營分析報告，提升分析的效率和效果，讓企業管理者能夠與時俱進的了解企業已開展業務和擬開展的業務，降低經營風險。

3.經營分析依靠的是財務數據和非財務數據。企業應通過業財融合的管理理念，實現業務部門與財務部門的聯動機制，縮短業務數據的獲取時間，提升業務數據信息來源的可靠性，并打破各職能部門間“數據孤島”問題，打造企業數字化的生態體系，強化企業管理的綜合實力。

（四）加強經營分析人員的專業性

經營分析需要從企業各職能數據信息中，提煉出對企業管理者具有價值的信息，需要編制經營分析的人員對業務非常熟悉和深入理解，其本身還需具備將復雜、專業的數據信息轉化成具有可理解性語言，所以要做好經營分析，應加強以下兩個方面。首先，從硬實力上，需要具備數據分析能力、圖表制作能力。這是由于金融服務業，每月會有大量的交易數據，僅憑人工處理將無法在合理時間內制作出有深度的經營分析報告，因此需要經營分析人員通過增強學習意識，掌握常見的數據分析工具和技術，例如Excel、SQL、Python等，結合經營分析業務的實際情況，通過圖標制作直觀的將業務數據和分析工具有機結合，提升經營分析的數據顆粒度和數據的可理解性。其次，從軟實力上，提升財務人員對業務的理解。財務人員掌握了相關經濟分析的數據分析能力和圖片制作能力后，還要提升業財融合的意識，通過對經營分析數據的趨勢變化和波動，發現業務數據之間的聯系和數據背后隱藏的問題，結合企業的戰略目標和業務的現實訴求，才能有助于在經營分析會議時向參會人員作出具有思考深度的分析報告和提出具有可行性的解決方案，否則經營分析只能停留在簡單的數據匯報和業務概述層次上，無法真正為企業管理者提供決策支持。

（五）全面推進業財融合、助力業務決策

經營分析既有深度又有廣度，需要財務人員及業務人員的支持。為了更好推進業財融合，有效提升業務層面決策的效率和準確，企業管理者需要考慮搭建業務和財務的常態化溝通機制，將財務相關信息系統與業務流程相適應，實現數據的共享互通，提升內部部門之間溝通的效率，共同推進企業的業財融合，為企業管理者實現以數據驅動業務決策。

（作者單位：東吳玖盈投資管理有限公司）