企業績效管理研究評述：回顧與啟示

當前，全球正處于一個充滿易變性、不確定性、復雜性與模糊性的時代，企業面臨研發技術迭代、商業模式演進、組織韌性考驗、用戶需求變化、競爭對手夾擊等挑戰。做強、做優、做大是每個有追求企業的原動力，亦是其通用戰略。在企業管理研究中，績效管理通常被認為是戰略落地的有力抓手，但具體實踐時，大量公司經常遇到戰略找不到落腳點、經營找不到方向、績效管理不得其法等難題，需在前沿理論指導下逐項破解。

一、企業績效管理理論基礎

1.績效管理理論

（1）績效的內涵。識別績效的含義和特點是有效開展績效管理的第一步。學者們關于績效的概念主要為以下三種解釋：第一，績效結果論，認為績效即結果，衡量指標是員工完成分派任務的產出。第二，績效過程論，認為績效是行為，諸如工作能力、責任心、工作態度、協作意識等，應當對員工行為進行管理、引導和客觀評價。第三，績效綜合論，認為績效是結果、過程的綜合。本文采用績效綜合論之觀點，認為績效是組織和個人的履職表現過程和工作任務完成結果，即“績效 Σ=Σ 行為 + 結果”。績效具有多因性、多維性和動態性的特點。

（2）績效管理的內涵。隨著人力資源管理理論的發展，西方學者于20世紀70年代末提出了績效管理概念，到90年代，績效管理逐漸被廣泛認可。當前，績效管理已成為一套綜合的管理方法，為眾多組織所用。但學者們對績效管理的概念并未形成共識，存有下列三種觀點。

一是組織觀，從組織績效的角度闡釋績效管理，強調通過對組織生產經營、技術工藝、組織架構、業務流程的優化調整，實現戰略目標。該觀點的核心是確定企業戰略并實施，員工并非績效管理應考慮的主要對象，其代表人物是Rogers等。

二是員工觀，從個人績效的角度闡釋績效管理，強調以員工為核心、通過循環過程提升員工個人績效。該觀點主要考慮的對象是員工個體，如為每位員工確定目標，提供反饋、支持、專業知識、能力，進行考評等，其代表人物是Ainsworth等。

三是綜合觀，認為績效管理應當綜合管理組織與員工績效，既關注組織績效，包括戰略、運營、財務、企業文化、人力資源等；又關注員工績效，包括激發員工活力、引導員工改進自身績效、凝心聚力實現組織目標。

本文立足績效管理綜合觀，認為績效管理是對組織和員工的行為和結果進行結合管理的系統，其本質是在企業發展戰略牽引下，基于組織支持，通過系統高效運行，實現戰略和經營目標落地的人力資源活動。

（3）績效管理與績效考核的比較。二者在實踐中多被混為一談，其實它們存在明顯區別（見表1）：第一，績效考核是績效管理大系統中的一部分。第二，績效管理是完整過程的管理，績效考核只關注一段時間的產出。第三，績效管理注重規劃和前瞻，關注企業和員工未來發展，績效考核則重視回顧過去一個階段的成果。第四，績效管理促進管理者和員工上下同欲，目標一致；績效考核常使雙方對立，甚至對企業帶來負面影響。同時，二者又密不可分。績效管理的關鍵決策常常圍繞績效考核展開，績效考核為績效管理的改進優化提供了相應資料，為企業提升績效管理的有效性、促進組織和員工獲得高績效奠定了堅實基礎。

表1績效管理與績效考核的區別分析

（4）績效管理循環。隨著績效管理理論的豐富，PDCA循環理念也被融合進來。該理念認為績效管理是一個包含績效計劃、監控、評價、反饋、改進的動態循環體系，任何一環出現問題，都將影響組織績效水平。績效計劃是指管理者與被管理者通過溝通，對被管理者的工作目標、指標和標準形成共識，輸出工作計劃的過程。績效監控是指管理者對員工實現績效的過程進行動態關注和輔導，確保員工順利完成工作目標。績效評價是指結合績效計劃階段確立的標準、績效執行過程和結束后的數據收集，對評價周期內的績效水平進行評估，常用方法包括交替排序法、配對比較法、強制分布法、圖尺度評價法、行為錨定法、關鍵事件法、目標管理法。績效反饋是指通過管理者和員工之間的溝通，就員工在績效考核周期內的執行情況作出反饋，其關鍵是管理者和員工之間的雙向溝通和達成共識。績效改進是指分析績效現狀，找到現狀同理想績效間的差距，制定干預舉措縮小績效差距。一個循環結束后，績效管理又螺旋式上升并回到起點。企業應在上輪績效管理的基礎上進行總結，制定新一輪績效管理計劃，如此循環往復持續改善，促進企業整體績效再上臺階。

2.激勵理論

組織激勵對企業經營至關重要。通過組織激勵使全體員工的工作動機完全被激發出來，是企業管理者的重要工作。經典的激勵理論包含內容型、過程型、行為改造型。

（1）內容型激勵理論。其代表是馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素論和麥克利蘭的成就需要理論。需求層次論認為，人的需求分層次且動態變化，自低至高分成了生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要、自我實現和自我超越需要。雙因素論提出了著名的激勵因素和保健因素，激勵因素與工作本身聯系在一起，其提升能給員工帶來長久的激勵和滿意感；保健因素與工作外圍的環境和條件相關，這些因素得不到滿足，會使員工產生不滿意。成就需要理論強調人在較高層次上有成就、權力和友愛3種基本需要，對組織來說，各方面需要的人都有價值，應合理搭配。

（2）過程型激勵理論。其代表是弗魯姆期望理論、亞當斯公平理論、波特一勞勒綜合激勵理論。期望理論指出“激勵動力 Σ=Σ 預期效價 × 期望概率”，唯有員工預期到行為能為個人帶來有吸引力的結果，員工才會努力奮斗。公平理論強調員工的激勵效果取決于對參照物（他人或自身）的報酬與自己投入比的主觀比較。綜合激勵理論認為，員工的努力程度決定了工作績效，工作績效又使其獲得了物質回報和精神獎勵，這些回報獎勵影響著員工的滿足感，這一激勵模型過程相對全面，超越了期望理論，被廣為接受和應用。

（3）行為改造型激勵理論。其代表是斯金納強化理論。強化理論主要觀點是，結果對行為本身具有強化效應，是使行為重復發生的驅動因素。強化可分為正強化、負強化、自然消退、懲罰等類型，管理者要采取各種強化方式使員工行為符合組織目標。

3.系統論

系統論的基本方法是將研究對象視為有機整體，通過分析系統的結構、功能及其動態變化規律，來把握系統、要素與環境三者之間的相互作用關系。基于這一觀點，我們可以將組織理解為一個開放的總體系統：一方面，它由多個相互關聯的子系統構成；另一方面，它需要與周圍環境保持持續的物質、能量和信息交換。這種系統視角要求管理者從組織整體出發，統籌協調各子系統之間的關系。管理實踐當中，績效管理系統作為組織管理的關鍵子系統，其設計和運行必須充分考慮與其他子系統的協同配合，確保系統間的良性互動和整體適配性，從而提升組織整體效能。

系統具有整體性、層次性和相關性的特征。整體性指系統由兩個或兩個以上子系統構成，企業應堅持總體最優，而非對每個子公司或部門都做最優資源配置，局部利益應主動服從整體利益。層次性指系統有層次，各層次處于不同的地位，績效系統可縱向分為組織層、部門層、員工層，各層次績效形成合力將實現"^?1+1+1gt;3^?"，。相關性是指系統各要素相互依存制約，組織、部門、崗位績效緊密關聯，相輔相成。

上述理論各有側重，企業應博采眾長，發揮各種理論的積極作用，在以人為本的基礎上激勵個人和組織，分層、分類系統地開展績效管理，推動企業戰略目標達成。

二、企業績效管理文獻評述

1.績效管理方法研究

績效管理的方法研究是績效管理體系理論研究的重點。學者和管理者們先后提出多種績效管理方法，其發展演變脈絡如圖1所示。

（1）平衡計分卡。羅伯特·卡普蘭等學者于20世紀90年代圍繞企業的組織績效評價創建了平衡計分卡。平衡計分卡從企業戰略出發，通過績效指標之間的系統性和邏輯性，將戰略分解轉化為相互平衡的績效考評指標體系，包含了財務維度的財務指標，也包含了客戶、內部流程、學習成長維度的非財務指標。平衡計分卡集戰略管理工具、績效管理工具、溝通管理工具于一身。孫艷兵研究了平衡計分卡在高新技術企業績效管理中的應用路徑。湯繞選取平衡計分卡探析了制造企業的業財融合實現方法。

（2）關鍵績效指標。關鍵績效指標是指通過提取組織成功的關鍵因素，將戰略目標不斷分解細化傳導至基層組織，逐級制定關鍵性指標體系。企業應根據二八原理，努力找到關鍵成功領域、關鍵績效要素，形成關鍵績效指標，以點帶面促進組織戰略目標的實現。關鍵績效指標具有價值聚焦的功能，通過挖掘關鍵驅動因素，引導企業集中精力實施對績效產生最大驅動力的經營行為，并采取提高績效水平的工作措施。Parmenter通過設計大量KPI樣本，開發了企業關鍵績效指標的應用模型。

（3）標桿管理。標桿管理于1979年在美國施樂公司開始使用，是指通過將組織自身指標與行業最佳公司相比較、分析、判斷，從而使本企業不斷改進，進入或趕超一流，創造優秀業績。劉穎等分析了中西方標桿制造企業質量管理實踐的差異及深層原因，通過三級編碼構建理論模型，發揮標桿企業示范引領作用。

（4）目標與關鍵成果。OKR理念由時任英特爾公司總裁安迪·格魯夫1971年提出并引入實踐。它是根據組織使命、愿景、價值觀，通過內部溝通決策，明確組織在一定時期內的目標，找出這些目標產生的可衡量關鍵成果，以此幫助組織和成員把握努力方向的過程。OKR包含目標、關鍵成果兩個方面。目標回答“想做什么”，通常控制在2～5個，應符合鼓舞人心、可實現、可控、有價值的標準；關鍵成果回答“如何知道是否已達成目標”，通常控制在 2～4 個，應符合有挑戰性、具體、自主制定、協同一致的標準。OKR的特點是簡單、直接、公開。

（5）目標管理。目標管理概念首倡者是彼得·德魯克，他認為組織應把工作目的和任務轉化為目標。目標管理的核心，是群體共同參與制定具體、可行、能被客觀衡量的目標；通過自我控制，努力實現員工工作目標和組織目標。該方法認為，目標管理和自我控制將最大化激發人的潛力。

各種績效管理方法的比較如表2所示。

表2績效管理方法比較

2.績效管理視角研究

學術界基于多種視角研究企業績效管理，主要包括：（1）戰略視角。是企業績效管理最廣泛的研究視角。尹效國認為組織績效是依據組織戰略目標對戰略成果進行的評價，從組織的戰略規劃開始，根據組織的戰略目標建立科學規范的績效管理體系，可以極大促進企業效率提升。（2）執行力視角。王茂祥提出應進行全面預算管理，塑造執行文化，推進公司、部門、員工績效執行，從執行力提升方面構建企業績效管理體系。劉亦飛等揭示了企業績效驅動型戰略執行體系的構建策略，這一體系由戰略規劃、商業計劃、管理報告、績效審核、績效激勵五部分構成。（3）社會責任視角。Pekovic等認為，社會責任對公司績效有積極影響，但二者間可能呈現倒U形關系，當社會責任投資過度時，或將降低組織績效。汪茜等通過構建實證模型，指出企業在社會責任投資過程中，財務績效會先增長達到峰值后持續降低，企業應找到社會責任的最佳投入量，使公司績效達到最優。（4）企業生命周期視角。付宏艷認為，處在不同生命周期階段的企業，應當從戰略目標、關鍵成功因素、考核指標等維度建立適合企業生命周期特點的績效管理模型。

多種視角的研究為制定企業績效管理方案提供了不同審視思路，企業應批判、吸收、運用，營造更高效、更和諧的工作環境，提升員工工作滿意度和參與度，為組織創造更具創新和協作性的未來。

3.績效管理體系模型研究典型績效管理體系模型有以下五種。

四階段模型：該模型認為，績效管理體系由四階段構成，分別為績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋。

五階段模型：以四階段模型為基礎，增加了績效改進階段。

四要素模型：林新奇認為，績效管理的四個階段構成了績效管理的過程體系。除過程體系外，績效管理體系還包括績效管理的目標體系、相關制度體系和組織保證體系。

三四五模型：方振邦指出，戰略性績效管理系統是在組織的使命和核心價值觀指引下，對組織愿景與戰略的全面承接，是由三個目的、四個環節和五項關鍵決策構成的系統模型。績效管理系統要實現戰略、管理、開發三個目的，包含績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節，要開展評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和結果應用五項關鍵決策。

三層四維模型：李寶元等提出，“三層”即組織績效、群體績效和個人績效，“四維”是指平衡計分卡的四個維度，即財務、客戶、內部流程、成長與發展。把平衡計分卡應用于組織層、部門層和個人層的績效管理，便構成了績效管理體系。

4.組織績效的影響因素研究

組織追求的終極目標之一，是組織績效的最大化。組織績效影響因素研究逐漸成為組織行為學的熱點，眾多學者從韌性領導、組織公民行為、組織學習、創新、環境不確定性、高績效工作系統等諸多方面，探討了組織績效的影響機制。學者Kalina研究發現，后疫情時代，韌性領導有助于組織應對“黑天鵝”事件，啟發組織在危機和困局中開展變革，其對團隊和員工能夠產生激勵效應，進而正面影響組織績效。邢明強等分析了中高層領導者勝任素質與組織績效呈正相關關系。廖冰等研究發現，組織公民行為可以有效改善團隊績效。施濤等指出，組織學習能使員工在工作過程中通過提升幸福感來提高組織績效。孟韜等基于動態能力理論，調研多家中國企業后發現，數字服務化對企業績效具有顯著的正向作用，管理者應積極推進數字化轉型。李召敏等認為，環境不確定性通過任務導向型戰略領導行為，正向影響組織績效。蘇中興等實證指出高績效工作系統通過員工集體工作投人的中介作用，對組織績效具有積極影響。

三、思考啟示

績效管理理論對企業的啟示在于：第一，績效管理是戰略目標導向的管理方法，組織戰略目標是確定部門和崗位績效目標的基礎；第二，績效評價必須基于工作標準開展，評價方法應力求簡單實用，避免復雜化；第三，管理者不僅是員工業績評定者，還應是企業持續改善和高質量發展的推動者；第四，績效管理是一個周而復始的閉環系統。

激勵理論對企業的啟示在于：一是組織目標要與個人目標相結合。組織目標與個人目標相互依存，員工之所以能從組織中得其所值，是因為組織目標的實現。因此，應建立組織目標和個人目標的正相關關系，建構賞罰分明的績效管理機制，驅動組織與員工進行更好更優的價值創造。二是物質激勵要與精神激勵相結合。物質激勵基于責任貢獻、業務經營與發展結果的獲取分享，倡導個體激勵向績優者傾斜；精神激勵導向責任使命擔當，圍繞公司核心價值觀，形成集體奮斗的高績效文化。三是正激勵要與負激勵相結合。當員工行為符合組織目標和企業文化時，應及時給予正強化，使好的行為得以鞏固。當員工行為出現破壞性傾向，應嚴格按制度查處，在負強化時告知員工原因和正確的做法。四是外在激勵要與內在激勵相結合。物質激勵和精神激勵屬于外在激勵，對員工的激勵有限；而員工對工作本身的興趣，工作挑戰性及其生發的責任感、成就感和快樂程度，對員工具有根本性的激勵作用。

系統論對企業的啟示在于：企業績效管理工作應著力改善相關業務單元條塊分割明顯、職能部門缺乏協同、績效管理機構相對不完善的局面，利用制度、辦法和流程提升各層次績效，重視績效管理各環節的協同與高效運行，并按整體大于部分之和考慮企業資源、能力、特質以及外部環境的相互匹配。

總之，績效管理有效性不能脫離特定的企業管理情境、市場環境和發展階段，企業要臨機制變、順勢而為，采取適應本組織的績效管理方法。每一家有追求的公司都應結合經營發展實際，以戰略為導向，設計符合自身特征的績效管理體系并穩健實施，提升經營品質。基于此，企業必須在驟變的外部環境中，找到人員、技術及組織運營的本質與核心要素，搭建科學合理的管理平臺，把企業的戰略目標、運營目標、重點工作自上而下進行分解，轉變為公司級、部門級和員工級三個層面的績效指標體系，同時自下而上利用員工自發性做好工作重塑，并將績效管理與人才普升、職業發展、薪酬激勵等人力資源管理實踐有機關聯，持續提升公司整體績效。

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作者簡介：張呂（1987一），男，碩士研究生，經濟師、政工師、高級企業合規師，研究方向：組織行為與人力資源管理、企業改革管理。