醫藥企業科技項目經理協同培育模式研究

中圖分類號：F272.92;F49 文獻標志碼：A 文章編號:1003-5168(2025)16-0149-05

DOI:10.19968/j.cnki.hnkj.1003-5168.2025.16.030

Researchon the CollaborativeCultivation Model of Scienceand Technology Project Managers in Pharmaceutical Enterprises

LIUQi SONGJia CHEN Wei (Henan Taifeng Biotechnology Co.，Ltd.，Kaifeng 475oOO，China)

Abstract: [Purposes]As China's pharmaceutical industry enters a new stage，scientificand technological projects have gradually become an important carrier connecting pharmaceutical RD，transformation，and industrialization.This study investigates the cultivation model of science and technology project managers in pharmaceutical enterprises to provide theoretical references and practical pathways for building a talent team in pharmaceutical project management.[Methods] Based on the complex development needs of the pharmaceutical industry characterized by \"technology-intensive，regulation-driven， and global competition，\" this study compares and analyzes the responsibilities of traditional pharmaceutical project managers with those of current science and technology project managers.[Findings] The study identifies key issues in the current talent cultivation mechanism for science and technology project managers in pharmaceutical enterprises，including a fragmented knowledge system and lack of a systematic training framework，insuficient development ofcross-departmental collaboration skills，limited dynamic adaptability to industry changes，and the absence of an evaluation mechanism to quantify training effectiveness.[Conclusions] The study constructs a three-dimensional \"non-commanding\" leadership model encompassing \"horizontal coordination，knowledge integration，and situational adaptability.\" Furthermore，it proposes practical strategies to translate this model into practice，such as establishing an institutionalized cross-departmental collaboration platform，formulating cultural integration strategies for cross-functional organizations，optimizing a performance evaluation system tailored to matrix organizations，and developing a cultivation mechanism for versatile science and technology project managers. Keywords: science and technology project manager of pharmaceutical enterprises; non- command leadership; collaborative mechanism; versatile ability

0 引言

我國醫藥產業正加速邁入“創新驅動、高質量發展”的新階段。作為中部地區醫藥產業的重要基地，河南省近年來依托‘ 7+28+11^° 現代化產業體系建設，加快布局生物醫藥、醫療器械等重點領域，使生物醫藥產業實現了高質量發展。醫藥研發復雜性日益提升，對科技項目經理這一關鍵角色提出了更高要求。醫藥企業科技項目經理不僅需在戰略導向（創新突破vs效率優先）、風險偏好（高風險容忍vs風險規避）、知識結構(前沿技術vs工藝優化)等維度做出精準判斷，還需充分發揮其在醫藥產業中連接研發、轉化與產業化的樞紐作用。

然而傳統團隊項自管理模式正面臨諸多挑戰，難以應對當前醫藥項目在技術復雜性、監管要求嚴格與全球化競爭激烈等方面的多重壓力。在實際運行中，PTPM普遍存在“技術專精但管理薄弱”或“管理經驗豐富但醫藥知識欠缺”的結構性能力斷層。例如，2023年《醫藥項目管理年報》顯示，一些由技術人員轉型而來的項目經理，因缺乏系統的風險管理訓練，導致臨床試驗階段成本超支率高達 34% 。凸顯出項目經理在跨職能整合與溝通協調方面的協同效率不足。2024年《醫藥HR白皮書》的行業調查亦顯示，僅 19% 的醫藥企業建立了系統化的科技項目經理人才培養體系，絕大多數仍依賴“師徒制\"等非標準化、經驗傳承式的方式開展項目經理培訓，反映出行業在專業化人才體系建設方面的嚴重滯后。

值得關注的是，河南省政府近年來積極探索項目管理人才體制機制創新，2024年出臺的《河南省“科技副總\"三年行動計劃(2024—2026年)》明確提出，要深化產學研協同機制，支持企業聯合高校與科研機構共建技術平臺、聯合攻關關鍵技術、促進科技成果轉化。在此政策背景下，醫藥企業構建系統化、標準化的科技項目經理協同培育機制，不僅有助于承接區域政策優勢與人才資源，提升醫藥企業項目推進效率與成果落地質量，也為推動校企聯合育人、優化區域科技人才配置提供了現實路徑與戰略支撐。

1醫藥企業項目經理職責

在醫藥企業中，科技項目通常具有高專業性、高不確定性與強監管屬性，涵蓋從新藥研發、臨床試驗、注冊申報到工藝轉化、GMP認證及上市后的生產與質量管理等多個環節。科技項目經理作為項目執行鏈條中的關鍵樞紐，肩負著連接科研、管理與運營多個維度的綜合性職責，其角色不僅是執行者，更是協調者、整合者與風險控制者，是連接技術與管理、研發與產業之間的關鍵橋梁。其主要職責包括：項目全生命周期管理;多部門資源協調；風險與合規管理；知識整合與轉化；溝通匯報與利益相關方管理。值得注意的是，隨著醫藥產業的發展和細分，醫藥企業科技項目經理的責任也逐漸出現了分化，根據所處研發鏈條的位置，分為了“研發型項目經理”和“生產型項目經理”。兩類醫藥企業科技項目經理職責見表1。

表1兩類醫藥企業科技項目經理職責

2醫藥企業科技項自經理傳統培養模式面臨的困境

醫藥企業科技項目經理的傳統培養方式長期依賴經驗傳承與碎片化培訓，難以滿足醫藥產業“技術密集 + 監管驅動 + 全球競爭”的復雜發展需求。其主要存在以下四大核心困境：

2.1知識體系碎片化，缺乏系統性培養框架

傳統醫藥企業科技項目經理培養普遍依賴“老帶新”的師徒式經驗傳承，導致知識傳遞高度依賴個體經驗，缺乏標準化能力體系。2023年《醫藥人才發展報告》指出，僅有 27% 的藥企建立了醫藥企業科技項目經理勝任力模型，其余企業仍采用主觀經驗作為能力評估標準。培訓內容方面，當前多聚焦于單一技能模塊，缺乏對\"技術 + 管理 + 法規\"復合能力的系統整合。例如，某跨國藥企調研顯示，僅15% 的醫藥企業科技項目經理接受過完整的人用藥品技術要求國際協調理事會（TheInternationalCouncil for Harmonisation of Technical RequirementsforPharmaceuticalsforHumanUse，ICH)指南培訓。

2.2跨部門協同能力培養不足

傳統培訓大多局限于單一職能部門（如研發或生產），項目經理難以形成覆蓋臨床前研發到商業化全流程的系統性視角。跨部門協作能力缺失直接影響項目執行效率。強生公司案例研究顯示，未經歷跨部門輪崗的醫藥企業科技項目經理，其項目延期概率高出 42% 。此外，隨著外部合作模式的普及，醫藥企業科技項自經理應具備虛擬團隊管理能力。然而，傳統培訓極少覆蓋供應商協同與外包管理，2024年《醫藥外包服務白皮書》數據顯示，外包項目成本超支率高達 28% ，其中項目經理管理失效是主因之一。

2.3缺乏動態適應能力，難以應對行業變革

AI藥物發現、基因治療、MRNA疫苗等新興技術不斷涌現，對醫藥企業科技項目經理的知識更新和風險管理能力提出更高要求。然而當前培訓體系更新周期長（平均3一5年），難以及時覆蓋新技術應用與監管演進，如基因編輯療法中的倫理合規問題。同時，隨著中國藥企“出?！辈椒ゼ涌?，醫藥企業科技項目經理在國際注冊、全球臨床資源協調等方面的能力尤為關鍵。但大多數培養體系仍局限于本土監管視角，2023年《中國創新藥國際化報告》顯示，因缺乏國際注冊知識儲備，中國企業海外臨床試驗的獲批周期延長了 30% 以上。

2.4培養評估機制缺失，培訓效果難以量化

當前企業對醫藥企業科技項目經理的評估普遍以“經驗年限”代替科學的績效指標，缺乏以成果導向的能力評估體系。例如，新任醫藥企業科技項目經理的晉升往往基于服務年限而非關鍵指標（如NDA成功申報率、成本控制率），容易出現“高年資、低績效”的管理瓶頸[1。更為關鍵的是，2024年德勤調研數據顯示， 92% 的企業未建立醫藥企業科技項目經理培養后的跟蹤與反饋機制，培訓效果無法量化，難以判斷投入產出是否匹配。

總之，醫藥行業科技項目經理傳統培養模式面臨著核心困境。一方面，研發類項目強調激發團隊成員的創造力，但傳統領導方式中過度的指令式管理往往抑制創新；另一方面，生產類項目要求嚴格執行標準流程，而若完全放權又容易引發執行偏差與管理風險。上述矛盾凸顯出傳統醫藥企業科技項目經理培養模式在面對不同項目類型時缺乏靈活性與適配性。

3構建醫藥企業科技項目經理新型三維領導力模型

為破解傳統培養模式的結構性困境，本研究結合研發型與生產型醫藥企業的實踐經驗，提出了一種“非指揮型\"的三維領導力模型。該模型突破了傳統“指揮一執行”的線性范式，聚焦于橫向協調力、知識整合力與情境適應力三個關鍵維度，旨在探索更契合現代醫藥項目特征的科技項目經理能力構建路徑，從而助力企業實現跨部門高效協同與項目成果優質交付的雙重目標[2]。

3.1橫向協調力：構建跨部門協同機制以突破\"有責無權\"困境

橫向協調力是指項自經理在多部門資源交叉、職責模糊的組織結構中，協調不同利益主體、化解沖突與整合資源的能力[3。在醫藥企業實踐中，針對“項目經理有責無權\"這一普遍痛點，部分企業探索構建以協調機制、權重矩陣與沖突預警系統為核心的協同體系。典型做法包括推行“雙線匯報制”組織架構。技術線匯報對象為首席科學家，以保障決策的專業性與科學性；資源線則匯報至項自管理辦公室，以提高資源調配效率4。項目經理在此機制下依據“決策權重矩陣”（技術權重 60% ，成本權重 40% )協調雙線訴求，兼顧研發深度與資源可及性。具體實施路徑如下：建立跨部門協調委員會。以項目經理為核心牽頭人，聯合技術、生產、財務等關鍵職能部門，設立月度“技術一資源協調會”，以規范議題與議程的方式統一優先級分歧。開發沖突預警系統：通過實時監測15個職能部門的資源請求變化，借助機器學習算法對歷史沖突案例建模，形成預測模型。

3.2知識整合力：構建貫通研發與生產的信息轉化機制

知識整合力強調在項目管理過程中實現隱性知識的顯性化、跨部門信息的有效共享，以及成果知識的系統沉淀。針對醫藥行業高專業度與高技術壁壘的特點，部分企業構建“知識轉化漏斗機制”，形成前端收集、中端轉化、后端應用的閉環路徑。該機制包括三個階段：前端通過構建跨部門知識庫，結合知識貢獻積分制度，激勵員工主動提交經驗性成果與技術方案；中端設立“知識工程師\"崗位，專責將隱性經驗轉化為標準操作規程；后端建立專利地圖體系，對技術成果進行二次梳理與分類，支持新產品開發與工藝改進的知識支撐。配套措施可包括：“技術轉化工作坊”機制，即每月固定時間組織研發與生產部門聯合開展成果轉化沙龍，以促進知識流動與經驗沉淀；“問題一知識”匹配系統，即利用自然語言處理算法實現問題描述與歷史案例自動匹配，縮短知識檢索與問題響應時間；移動學習平臺建設，即上傳各類操作視頻與標準流程文檔，員工可移動端學習，有效提升培訓效率與崗位技能水平。

3.3情境適應力：構建動態領導模型應對復雜環境挑戰

情境適應力是指項目經理在不同的項目階段、任務復雜度與外部環境變化下，靈活調整領導方式與管理策略的能力。醫藥項目生命周期往往橫跨多個環節，面對不確定性與高風險特征，項自經理需具備動態領導能力，輔以科學診斷工具與組織韌性培養機制，以實現對突發事件與復雜情境的高效響應?！皠討B權變領導模型\"包括三類典型情境。一是研發探索階段：采用參與式領導風格，鼓勵團隊成員深度參與決策，提高創新靈感生成與團隊凝聚力。二是成果轉化階段：適配指導式領導風格，強調標準操作與流程執行的精準度。三是危機應對階段：啟用指令式領導模式，實現快速決策與應急部署。配套的情境適應工具包包括：領導風格診斷工具，即結合項目生命周期階段自動推薦匹配的領導風格；應急決策沙盤演練，即圍繞12類常見突發場景建立模擬劇本，提升企業面對突發事件的系統性響應能力[5]

4推動醫藥企業落實三維領導力模型的相應策略

4.1構建跨部門的協同制度化平臺

為實現醫藥企業科技項目經理“非指揮型”三維領導力的能力轉化，必須構建相應的制度支撐平臺，系統推動跨部門協作能力的形成與落地。在實踐中，部分醫藥企業逐步建立起以協作積分機制、三維輪崗機制與數字孿生協作平臺為核心的管理系統，從組織結構、人才機制與技術工具三個層面，全面提升科技項目經理的協同管理能力。

協作積分機制的核心在于將協調行為量化并納入激勵體系，從而激發項目經理的主動協同意識。以某生產型醫藥企業為例，其構建“協作積分銀行\"制度，基于“協作次數 ?× 難度系數 × 效果評分”設計貢獻度算法，并引入季度積分兌換機制（1積分等于200元研發基金），在實際應用中取得了顯著成效，2023年第二季度跨部門協作頻次同比提升 120% 。該積分體系設有三級維度，包括基礎分（參與協作）、加成系數（解決關鍵問題）與創新分（提出改進方案），并借助可視化積分看板實時展示各部門與個人的積分排名，營造良性競爭氛圍。積分在普升評審、培訓機會分配以及創新項目孵化中均得到有效應用。

三維輪崗機制通過構建縱向、橫向與斜向交叉的輪崗體系，有效推動知識融合與復合型人才的形成。研發型企業通常設計包括研發、生產、質量的縱向輪崗路徑，同時引導員工在生物藥、化學藥、中藥等領域進行橫向流動，拓寬技術視野。此外，斜向輪崗亦逐漸成為趨勢，即在技術、市場、投資等職能間進行流動，以培養員工的商業思維與系統觀。部分企業實施“ 1+3 ”輪崗培養體系，即一年深度輪崗配合三個月短期體驗式輪換，并配備雙導師（技術導師與管理導師)提供定期指導，結合成長型能力檔案記錄員工跨領域能力發展軌跡，助力組織構建多層級人才梯隊。

數字孿生協作平臺的建設進一步提升了組織在情境應對與協同優化方面的能力。部分醫藥企業依托數字孿生技術，構建虛擬協作系統，實時映射關鍵業務流程，并提前識別資源沖突，實現業務流程的可視化、透明化管理。在2023年某新建GMP車間項目中，企業通過該平臺提前識別設備安裝沖突，成功規避約120萬元的停工損失，顯示出數字孿生工具在復雜項目環境中的巨大應用潛力。上述機制的協同構成科技項目經理協同能力建設的制度基礎，為醫藥企業推動組織韌性與協作效率的提升提供了有效支撐。

4.2制定跨職能組織的文化融合策略

醫藥企業中，研發與生產部門在文化理念上存在天然差異，前者以探索性與創新性導向為核心，后者則強調流程規范與質量可控。這種“創新一規范”的文化張力若未加調和，往往成為協同障礙的根源。為緩解此類文化沖突，部分企業構建起文化融合機制，首先在考核體系中引入文化平衡指標，在研發人員績效中納入一定比例的規范性評分，在生產人員考核中則加入一定比例的創新貢獻考核評分，以引導雙向價值認同。其次，通過定期舉辦“技術一生產對話日\"等跨部門互動活動，推動認知共建與交流協同，并以解決的跨部門矛盾事項數為績效指標進行追蹤評估。此外，部分企業設立“跨文化協調官\"專崗，專責部門間的文化融合與行為模式調適，顯著提升了跨部門溝通的成功率與情緒協調能力[6]。

4.3優化適配矩陣組織的績效體系路徑

傳統以部門醫藥企業為單位的績效考核體系，難以精準衡量項目經理在醫藥企業矩陣式組織架構下的多維貢獻。為此，部分醫藥企業創新設計“雙軌制\"績效考核體系，將部門績效與項目績效分別賦予不同的權重比例，實現對項目經理績效的全面覆蓋。在物質激勵方面，推行創新項目跟投機制，充許員工自愿投資參與企業孵化項目，并與企業共同分享技術成果所帶來的經濟回報。此外，企業應重視非物質激勵體系的建設，通過設立“創新之星”等榮譽獎項，每年評選優秀項自案例，表彰在跨部門協同、技術突破與管理創新方面具有突出貢獻的個人與團隊，以構建多維度的激勵文化生態。

4.4建立復合型科技項目經理的培養機制

面對項目復雜性提升與跨學科協作需求加劇的趨勢，醫藥企業普遍面臨復合型項目經理人才供給不足的問題。為破解這一能力斷層，企業需構建以“識別一培養一評估”為核心的人才建設路徑。

首先，基于企業發展戰略與項自管理任務模型，繪制科技項目經理能力圖譜，識別出12項關鍵能力維度，并據此開展分模塊、分層級的系統化培訓。其次，推動校企聯合培養機制，與鄭州大學等高校共建“醫藥項目經理\"微專業，實現教育資源與產業需求的深度對接。最后，引入高水平外部專家資源，聘請具備國際PMP資質或具有醫藥產業深度經驗的項目顧問開展專題培訓，提升企業內項自管理能力的深度與廣度。

5結語

隨著我國醫藥產業加速邁人“創新驅動、高質量發展”階段，傳統以職能為中心的線性項目管理模式日益暴露出醫藥企業科技項目經理組織協同能力弱、項目執行慢、人才能力結構單一等結構性瓶頸。本研究基于河南省醫藥企業的實踐經驗，提出并論證了適用于科技項目經理能力建設的“非指揮型\"三維領導力模型，從橫向協調力、知識整合力與情境適應力三個維度出發，構建了一條契合醫藥項目復雜特征的能力成長路徑。以制度創新與數字賦能共同推動醫藥企業在組織協同與項自運營上向更高層次突破，高水平的項自管理能力將成為醫藥企業在未來復雜環境中制勝的核心競爭力。

參考文獻：

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[5]賈洪乙.基于兩階段隨機規劃的A公司生產計劃研究[D].大連：大連交通大學，2025.

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