新醫改背景下公立醫院全面預算管理實踐探討

摘" 要：隨著醫藥衛生體制改革的持續推進，對公立醫院運營發展提出了更高要求，特別是在資金收支安排方面，現有的預算管理理念與模式已無法滿足醫院高質量發展需求，阻礙新醫改政策的落實。全面預算管理是新時代發展下出現的一種新型、現代化管理手段，在合理分配資源、高效使用資金等方面具有重要意義。首先，概述全面預算管理的基本概念、特點；其次，分析現階段公立醫院全面預算管理過程中存在的問題；最后，提出有針對性的實踐策略與改進措施，以促進公立醫院全面預算管理的快速發展。

關鍵詞：新醫改背景；公立醫院；全面預算管理

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.25.028

引言

隨著《中共中央、國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》印發，我國正式拉開了新醫改序幕，公立醫院作為深化改革的主陣地，其運營管理面臨新的挑戰與機遇。在新醫改背景下，推進全面預算管理實踐是公立醫院順應時代改革的必然舉措，在保障公立醫院正常運營、長遠發展中發揮著至關重要的作用。然而，從多數公立醫院全面預算管理現狀中不難看出，存在各種各樣的問題與不足，如全面預算管理意識薄弱、組織架構不合理、規章制度不完善、執行監督不到位、考核激勵失效等，嚴重影響全面預算管理實踐效率與質量。因此，如何在新醫改背景下貫徹落實全面預算管理，是公立醫院亟須解決的關鍵問題。

1 新醫改背景下公立醫院全面預算管理基本概述

在新醫改背景下，國家衛生健康委員會聯合國家中醫藥局印發《關于印發公立醫院全面預算管理制度實施辦法的通知》，明確指出，全面預算管理是公立醫院對內部所有經濟活動實行全面管理，并將其全部納入預算管理范圍的一種新型管理模式，旨在利用預算實現對公立醫院有限資源、資金的合理分配與高效使用，從而確保醫院實現戰略目標，促進可持續發展。全面預算管理是預算管理的升級，具有戰略性、全面性、約束性、績效性、適應性等特點，要求公立醫院在實施全面預算管理時，應堅持戰略導向，實行全口徑、全過程、全員性、全方位的全面預算管理，覆蓋人力、物力、財力、技術等全部資源，涵蓋預算分析、編制、執行、監督、考核等各個環節，充分發揮全面預算管理作用價值[1]。

2 新醫改背景下公立醫院全面預算管理存在的問題

2.1 全面預算管理意識相對薄弱

公立醫院人員結構主要由衛生技術人員組成，他們更側重于醫療衛生服務水平的提升，對全面預算管理重視不足、認知不清，將其片面地歸屬于醫院財務部門或行政科室的職責，認為其與自身科室運營無關，從而忽略了自身在全面預算管理實踐中發揮的重要作用，導致全面預算管理全員性失效，影響全面預算管理實施效率。此外，部分公立醫院的領導干部不僅沒有樹立正確的全面預算管理理念，還沒有將全面預算管理納入醫院年度戰略規劃中，致使醫院全體職工的全面預算管理意識淡薄，未將其真正地融入日常工作中，阻礙全面預算管理的發展。

2.2 預算管理組織架構設置不清

全面預算管理是一項相對復雜的管理活動，涉及公立醫院內部運營的各個方面，需要結構合理、職責清晰、權責分明的組織框架作為支撐。然而，目前大部分公立醫院在全面預算管理組織架構方面存在諸多問題，制約全面預算管理發揮作用。部分公立醫院沒有單獨設置專門的全面預算管理組織機構或部門，仍將其劃分到財務部門下，由財務部門涉及全面預算管理的相關負責人牽頭帶領，負責全面預算管理的日常工作。這種組織架構具有明顯弊端，全面預算管理的決策、執行、監督三權未相互分離，容易出現職責重疊、權限交叉等現象。

2.3 全面預算管理制度不夠完善

現階段，全面預算管理配套制度不完善是公立醫院普遍存在的問題。有的公立醫院現有的全面預算管理制度是照搬照抄其他公立醫院，未結合自身實際情況進行修訂與調整，導致該制度與醫院戰略規劃相脫節，在制度執行時，難以為全面預算管理工作提供有力保障[2]。公立醫院在原有的預算管理制度上進行了更新與完善，但是由于受傳統預算管理理念的限制，其在全面預算管理目標、流程、標準以及制度內容、范圍等制定上，仍存在制度漏洞或制度空白，以至于制度無法覆蓋全面預算管理的各環節、全過程，影響全面預算管理的最終實施效果。

2.4 全面預算管理編制科學性低

預算編制在全面預算管理中的重要性是不言而喻的，但是，許多公立醫院仍沒有給予其足夠的重視與支持，導致全面預算編制科學性不足，難以為后續的預算執行、監督、考核提供可靠指導。大部分公立醫院在預算編制前，未進行充分的需求調研與分析，過于依賴上一年的預算數據，忽略了對外部環境變化、內部運營調整等各種影響的考量，使最終得到的預算與實際需求不匹配。而且其依舊沿用傳統的預算編制方法，如增量預算法、固定預算法等，這種方法具有明顯缺陷，無法有效預測醫院未來一段時間內的收入支出情況，容易引發多次預算調整。

2.5 預算執行與監督管理不到位

當前，大多數公立醫院的全面預算管理實施都已步入正軌，但其實際實施效果并不理想，難以達到既定目標。經過調查研究，發現造成這一現狀的主要原因是公立醫院的預算執行與監督落實不到位。部分公立醫院在預算執行過程中，時常出現超預算支出、無預算支出、隨意調整預算等一系列行為，使預算執行嚴重偏離原本的預算計劃，導致預算執行流于形式、浮于表面，而且其通常沒有建立健全的預算監督機制，仍然采用傳統的手工監控方式，不僅效率低下，還容易出錯，難以及時發現和解決預算執行過程中出現的問題，影響預算管理質量[3]。

2.6 預算考核與激勵機制不健全

預算考核是全面預算管理必不可少的重要環節，是對整個預算執行效果以及預算執行者的綜合評價，然而，當下許多公立醫院領導者未意識到預算考核的重要性，沒有根據全面預算管理需求完善預算考核機制，尤其體現在預算考核指標設置、預算考核流程設計、預算考核方法選擇等方面，嚴重降低預算考核科學性，影響預算考核結果的準確性、客觀性、公平性。此外，大部分公立醫院對預算考核結果不重視，在預算考核結束后，不僅沒有及時將結果反饋給相關部門和人員，還沒有將其與激勵機制相結合，削弱激勵約束作用，使預算考核成為形式主義。

3 新醫改背景下公立醫院全面預算管理的實踐策略

3.1 強化全員預算管理意識

樹立正確理念、強化意識形態、筑牢思想防線是公立醫院實踐全面預算管理的基礎與起點。一方面，公立醫院領導者和管理層干部應先提高自身對全面預算管理的重視程度，正確認識全面預算管理理念與模式，積極學習全面預算管理政策規定，將全面預算管理納入醫院年度戰略規劃中，并定期組織全面預算管理專題會議，制定系統的全面預算管理指導方針。同時，公立醫院中高領導層干部應充分發揮帶頭作用，通過以身作則、言行一致推動全面預算管理實施，幫助醫院全體人員認識到全面預算管理的重要性，促使其積極參與和配合，在醫院內部形成全員重視、全員參與的全面預算管理氛圍。另一方面，公立醫院應持續加大全面預算管理宣傳教育力度，不僅通過公告欄、宣傳簡報、期刊、微信公眾號等渠道，分享先進公立醫院全面預算管理成功案例，拓寬全體醫護人員對全面預算管理的知識視野，還應借助研討會、講座宣傳、專業培訓等活動，使全體醫護人員了解并掌握全面預算管理知識與技能，從而更好地服務于全面預算管理[4]。

3.2 優化預算管理組織架構

全面預算管理組織架構通常是由全面預算管理的決策機構、工作機構、執行機構三個層面組成的，承擔著推進一系列全面預算管理活動的重任，因此，公立醫院想要進一步提升全面預算管理水平，就必須優化全面預算管理組織架構。第一，決策層面，公立醫院應成立單獨的全面預算管理委員會或領導小組，由醫院主要負責人以及各重要職能部門負責人組成，負責醫院全面預算管理工作的統籌規劃、組織協調、決策部署。第二，工作層面，公立醫院應在全面預算管理委員會領導下，由財務部門牽頭，組建全面預算管理辦公室，負責醫院全面預算管理的日常工作與具體規劃，如組織預算編制、協調預算活動、處理預算調整、開展預算考核等。第三，執行層面，公立醫院應從涉及全面預算管理的各部門、各科室角度出發，包括人事、財務、采購、后勤等部門，以及臨床、醫技、護理等科室，設立預算歸口管理部門和預算科室，并按照不相容職務相分離原則，明確其全面預算管理范圍、職責、權限，避免出現全面預算管理活動相互脫節、推諉等現象。

3.3 完善全面預算管理制度

在新醫改背景下，公立醫院預算管理政策發生重大變化，為適應當前經營發展、滿足未來發展需求，公立醫院應及時修訂和完善全面預算管理制度，為全面預算管理實施提供有力的制度保障。首先，公立醫院應結合年度工作計劃、長期戰略發展目標，設定具體、可執行的預算管理流程，確定全面預算管理操作標準與實施細則，并按照全面預算管理各環節的特點，將預算管理流程細分為各環節的流程程序，確保預算管理流程貫穿于醫院全面預算管理工作的始終。其次，公立醫院應從全面預算管理的主要內容出發，如部門預算、部門決算、財務預算、財務決算等，設計詳細的預算科目體系，并以此為依據，逐層逐一完善全面預算管理制度內容，并編制成冊，下放給各個部門、科室，促使全體員工學習全面預算管理制度，促進全面預算管理制度執行的標準化、規范化操作。最后，公立醫院應深刻理解全面預算管理的全員性內涵，建立全面預算管理溝通交流制度，加強醫院內部各職能部門和科室之間的溝通，使其就全面預算管理達成共識，共同推動全面預算管理朝著既定目標前行。

3.4 科學開展預算編制工作

預算編制結果的準確性在一定程度上直接影響著公立醫院全面預算管理實施的最終效果與質量，因此，公立醫院必須科學開展預算編制工作，為后續預算執行打下堅實基礎。首先，公立醫院在預算編制前，應做足準備工作，梳理和分析以往的預算項目，建立項目庫，全面掌握歷史預算管理數據與經驗，同時收集醫院內外部全面預算管理相關信息，包括宏觀經濟環境、醫療市場趨勢、民營外資競爭對手、內部運營管理變革方向等，為預算編制提供可靠的數據支持。其次，公立醫院應從自身業務需求、戰略規劃、發展方向等角度入手，加強預算編制與醫院整體發展戰略，以及各層級、各部門、各科室戰略目標的聯系，并堅持量入為出、實事求是等原則，遵循自下而上、自上而下的預算編制程序，層層組織做好預算編制工作。最后，公立醫院應創新和優化預算編制方法，縮小預算與實際之間的差距，保證收入預算與支出預算的平衡性。例如對于水、電、辦公用品等公用經費預算項目，可以采用增量預算法；對于新增的科研、學科建設等預算項目，可以選擇零基預算法[5]。

3.5 加強預算執行監督機制

貫徹落實預算執行、加強預算監督控制，是公立醫院全面預算管理充分發揮作用價值的關鍵所在，因此，公立醫院應朝著預算執行、監督、控制努力，進一步提升全面預算管理水平。一方面，公立醫院應加大預算執行力度，建立完善的預算執行機制，在明確醫院內部各個部門、各個科室、各個崗位的預算執行責任的基礎上，要求各醫護人員嚴格遵守預算執行相關規定，按照預算計劃開展工作，確保每一筆預算資金都在合法、合規的預算框架內有序使用和支出。同時，公立醫院還應針對預算執行責任搭建相應的責任追究機制，對預算執行過程中發現的任何違法違規違紀行為，都應追究相應負責人或部門的責任，增強預算執行威懾力。另一方面，公立醫院應成立專門的預算監督小組，配置具有扎實審計基礎、豐富監督經驗的工作人員，負責跟蹤和監督醫院各項經濟活動的預算執行情況，并充分利用信息化手段，轉變監督方式，通過預算監控系統實時監控預算執行情況，及時發現預算執行偏差，響應預算執行應對機制，調整預算執行方案，確保預算執行目標順利實現。

3.6 健全預算考核激勵機制

公立醫院應進一步明確預算績效考核在全面預算管理中的作用地位，健全預算績效考核激勵機制，為醫院全面預算管理的創新發展提供重要保障。首先，公立醫院應設置科學合理的預算績效考核指標，要求其不僅包括收入利潤率、資金使用率、成本節約率等財務指標，還應包括患者滿意度、醫療服務質量等非財務指標。同時，還需要遵循可操作性、可實現性原則，根據不同部門或科室預算項目需求與特點，合理地確定預算績效考核指標權重，確保其客觀、全面地反映預算執行情況。其次，公立醫院應制定詳細的預算考核流程，明確考核標準、程序、時間，采用定量與定性相結合的考核方式，并向全體醫護人員公開預算績效考核過程，減少預算績效考核的主觀隨意性，提高預算績效考核的透明度、公開性，從而得到科學、準確的考核結果，獲得被考核人員的信任與認可。最后，公立醫院應重視預算績效考核結果的應用，及時將考核結果反饋給相關部門和人員，幫助其明確自身的優勢與不足，督促其改進，同時將考核結果與激勵機制緊密結合，借助一定的獎懲措施，調動員工的工作積極性與責任感，提高全面預算管理效率。

4 結束語

綜上所述，在新醫改背景下，公立醫院全面預算管理實踐取得了一定積極成效，但是仍受到內外界各種因素的影響與干擾，導致全面預算管理工作推進困難。基于此，公立醫院在全面預算管理實施過程中，應積極轉變思想觀念，強化全體醫護人員的全面預算管理意識，并通過持續優化組織架構、完善規章制度、加強預算編制、落實預算執行監督、發揮考核激勵作用等手段，進一步提高全面預算管理水平，保證全面預算管理貫徹到底、落實到位，進而促進醫院的高質量發展。

參考文獻

[1]朱夏虹.新醫改背景下全面預算管理推進公立醫院高質量發展的分析[J].當代會計，2024（02）：127-129.

[2]李侯敏瀚.新醫改背景下X公立醫院全面預算管理優化策略的探究[J].當代會計，2024（10）：181-183.

[3]柳卉.新醫改背景下公立醫院全面預算管理優化路徑探析[J].中文科技期刊數據庫（全文版）經濟管理，2024（10）：0109-0111.

[4]張玉.新醫改背景下公立醫院全面預算管理優化路徑探析[J].中國經貿，2023（12）：133-135.

[5]王嘉欣.公立醫院全面預算管理面臨的問題及對策探討[J].財會學習，2024（09）：61-63.

作者簡介：文斯特（1988-），男，漢族，重慶市涪陵區人，本科，中級會計師，研究方向：預算管理。