基于業(yè)財融合的糧食企業(yè)全面預(yù)算管理探析

摘" 要：信息化時代，各行業(yè)企業(yè)經(jīng)營涉及的數(shù)據(jù)信息獲取更便捷、來源更廣，與之相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)籌劃、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、分析工作難度明顯提升。原有預(yù)算管理方式受企業(yè)所處生命周期、外部市場環(huán)境、技術(shù)更新迭代較快等多因素影響，已然無法適應(yīng)企業(yè)當下發(fā)展需求。越來越多企業(yè)經(jīng)營者開始將業(yè)財融合理念融入預(yù)算管理過程，促進企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)人員深入交流、互相協(xié)作，共同完成經(jīng)營預(yù)算任務(wù)目標。基于此，主要研究糧食企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，分別從預(yù)算管理目標設(shè)定、預(yù)算管理方案編制、預(yù)算執(zhí)行和過程監(jiān)管、預(yù)算考核及獎懲四個層面展開，并提出有效的預(yù)算管理改進建議，以促進糧食企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；糧食企業(yè)；業(yè)財融合

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.25.058

引言

新時代，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部所采用的簡單管理模式已經(jīng)不適應(yīng)新的環(huán)境，因此，企業(yè)需要持續(xù)探究精細化管理方式。全面預(yù)算管理是一種動態(tài)的、綜合性的、精準的管理會計工具，深受企業(yè)家青睞，也被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)。CGMA在管理會計論壇中發(fā)布的研究報告中指出，當前國內(nèi)經(jīng)濟形勢下，各行業(yè)企業(yè)應(yīng)用會計工具時存在著業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息嚴重分離的情形，無法保障各類工具的高質(zhì)量應(yīng)用，也無法助力企業(yè)實現(xiàn)長效發(fā)展。

1 糧食企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.1 預(yù)算管理目標設(shè)定層面

第一，部分企業(yè)有關(guān)人員編制預(yù)算管理目標時，并未結(jié)合戰(zhàn)略目標，也未允許各職能部門負責人、中高層領(lǐng)導(dǎo)共同參與，導(dǎo)致所制定預(yù)算目標偏離企業(yè)年度業(yè)務(wù)發(fā)展需求，也無法為后續(xù)一系列預(yù)算管理工作開展提供正確方向指引。部分企業(yè)有關(guān)人員編制預(yù)算管理目標時，為了年度考核能夠輕松完成預(yù)算管理任務(wù)目標，會人為地設(shè)置更低、更容易完成的預(yù)算目標，造成企業(yè)部分資源、資產(chǎn)浪費，也會造成實際預(yù)算完成值嚴重偏離合理范圍。理想狀態(tài)下，實際完成的預(yù)算目標和前期設(shè)定的目標偏差率始終保持在10%以內(nèi)。第二，部分企業(yè)內(nèi)部并沒有針對預(yù)算管理工作需求設(shè)置合理的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)因預(yù)算管理任務(wù)目標設(shè)定不合理，所以無法基于預(yù)算管理目標、實際業(yè)務(wù)需求合理調(diào)整預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各部門對預(yù)算協(xié)作認識不足：一方面，會因信息不共享影響預(yù)算任務(wù)推進；另一方面，會因預(yù)算組織結(jié)構(gòu)及職責劃分不合理，出現(xiàn)相互推諉責任的情形，不利于預(yù)算目標有序完成[1]。

1.2 預(yù)算管理方案編制層面

糧食企業(yè)預(yù)算管理方案編制是整個預(yù)算管理工作的起點，完善可行的預(yù)算管理方案能夠為后續(xù)預(yù)算閉環(huán)的各個環(huán)節(jié)有序落地提供參照依據(jù)。然而部分，糧食企業(yè)在編制預(yù)算管理方案時，會因為種種原因?qū)е骂A(yù)算偏離實際，例如，編制預(yù)算管理方案未實現(xiàn)全員參與，僅僅安排極個別人員全權(quán)負責本部門預(yù)算管理方案編制工作，因為這些人員對各部門環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)內(nèi)容不夠熟悉，所編制的預(yù)算管理方案會脫離實際，無法為后續(xù)各環(huán)節(jié)人員規(guī)范自身行為、完成預(yù)算目標提供明確行為指引。部分企業(yè)各部門間缺乏傳輸橋梁，需要人為記錄、傳輸數(shù)據(jù)，容易出現(xiàn)人為操作失誤，導(dǎo)致預(yù)算方案編制所依據(jù)的基礎(chǔ)信息失真，那么基于此編制的預(yù)算管理方案也會缺乏準確性。

1.3 預(yù)算執(zhí)行和過程監(jiān)管層面

第一，預(yù)算執(zhí)行是關(guān)乎最終預(yù)算任務(wù)目標能否完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是部分企業(yè)仍然存在著預(yù)算執(zhí)行形式化問題。進一步探究其原因有：預(yù)算監(jiān)管不力、參與預(yù)算管理人員對預(yù)算價值認知不足、預(yù)算方案編制粗放，不夠精細等。例如，某大型糧食企業(yè)因預(yù)算執(zhí)行不力，導(dǎo)致年末統(tǒng)計的費用、凈利潤、毛利率、毛利額、銷售額、銷售凈利率6個指標的預(yù)算執(zhí)行率分別為57%、79%、96%、72%、74%、106%，其中只有毛利率和銷售凈利率產(chǎn)生的預(yù)算偏差屬于正常波動范疇，其他均屬于預(yù)算執(zhí)行效果不佳。第二，預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)管不僅可以通過監(jiān)管的全面性、強制性督促前期參與預(yù)算管理環(huán)節(jié)的人員嚴格約束個人行為，也可以結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展局勢變化，科學(xué)分析預(yù)算管理方案的合理性，并適當調(diào)整部分預(yù)算方案，確保最終預(yù)算執(zhí)行率保持在正常預(yù)算偏差范圍內(nèi)。然而，部分糧食企業(yè)因內(nèi)部缺乏專業(yè)的預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算分析人員，無法利用各種先進工具進行預(yù)算執(zhí)行全面監(jiān)管、深入分析，也會因缺乏完善的預(yù)算監(jiān)管分析制度，影響預(yù)算執(zhí)行。

1.4 預(yù)算考核及獎懲層面

預(yù)算考核及獎懲是預(yù)算閉環(huán)的最后環(huán)節(jié)，但是同樣不可或缺，只有公正落實預(yù)算績效考核，多方位應(yīng)用考核結(jié)果，才能保障預(yù)算工作落到實處。然而，實際上部分企業(yè)因缺乏完善的預(yù)算考核機制，未將預(yù)算考核同崗位人員個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，間接影響人員參與預(yù)算工作的熱情。對于優(yōu)秀預(yù)算人員而言，高質(zhì)量完成預(yù)算任務(wù)目標得不到與之相匹配的薪酬待遇，會間接降低對崗位的責任感、對企業(yè)的歸屬感。部分企業(yè)預(yù)算考核機制的開展不規(guī)范、不嚴謹，導(dǎo)致考核過程不公正、考核結(jié)果不客觀，繼而影響預(yù)算結(jié)果的多方面應(yīng)用。部分企業(yè)針對預(yù)算管理考核設(shè)置的獎懲制度，獎懲力度很小，引不起足夠的重視，所以預(yù)算獎勵方式所起到的激發(fā)人員工作熱情效用十分有限[2]。

2 基于業(yè)財融合的糧食企業(yè)全面預(yù)算管理建議

2.1 科學(xué)設(shè)置預(yù)算管理目標

第一，企業(yè)預(yù)算管理目標的設(shè)定只有綜合以往取得的戰(zhàn)略成效、企業(yè)未來5年內(nèi)發(fā)展規(guī)劃、當前業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況、財務(wù)管理水平及各類資源儲備情況，才能保障所編制的年度預(yù)算管理目標符合企業(yè)原本的戰(zhàn)略發(fā)展方向，也能夠保障所設(shè)置的預(yù)算目標足夠科學(xué)、可行。在年度預(yù)算管理目標確定后，有關(guān)層級人員應(yīng)進一步將其拆解、劃分為半年度、季度、月度預(yù)算任務(wù)，并匹配至不同職能部門，作為各層級、各職能部門后續(xù)編制預(yù)算方案、實施預(yù)算工作的方向指引。第二，基于業(yè)財融合需求，調(diào)整預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，要求所有職能部門人員均可按照規(guī)定職責參與預(yù)算管理。糧食企業(yè)調(diào)整后的預(yù)算管理組織應(yīng)打破原來財務(wù)端、業(yè)務(wù)端的信息不對稱局限，實現(xiàn)業(yè)財一體化，準許跨部門數(shù)據(jù)信息實時共享，促進業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員深入溝通，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，合力完成預(yù)算任務(wù)目標。如下表為某企業(yè)的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)及職責分配，可作參照[3]。

2.2 優(yōu)化預(yù)算管理方案編制

糧食企業(yè)預(yù)算編制環(huán)節(jié)是整個預(yù)算工作的開始，預(yù)算編制方案的科學(xué)性、可行性影響著后續(xù)所有預(yù)算環(huán)節(jié)工作開展，所以企業(yè)應(yīng)保障預(yù)算管理方案編制工作高質(zhì)量完成。結(jié)合業(yè)財融合需求，企業(yè)預(yù)算方案編制需要全體人員共同參與，確保所編制預(yù)算方案符合每個崗位人員的日常工作習慣。企業(yè)編制科學(xué)的預(yù)算管理方案需要注意以下內(nèi)容：第一，梳理業(yè)務(wù)特點，選擇合適的預(yù)算編制方式，如彈性預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量波動較大的情景；固定預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量穩(wěn)定的情境；零基預(yù)算適用于項目涉及金額大，且變動大的情景；滾動預(yù)算適合基數(shù)較好、營銷受市場變動影響較大的情景等等。第二，保障預(yù)算管理方案可以覆蓋所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所有指標。基于業(yè)財融合理念，企業(yè)編制預(yù)算管理方案可融合平衡計分卡核心內(nèi)容，包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習成長與四個維度的所有預(yù)算指標，編制覆蓋全業(yè)務(wù)財務(wù)指標的預(yù)算管理方案。第三，預(yù)算管理方案編制流程設(shè)計。預(yù)算決策機構(gòu)提出戰(zhàn)略規(guī)劃、確定預(yù)算總方針→預(yù)算組織結(jié)構(gòu)確定預(yù)算目標→預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)參與預(yù)算目標拆解討論會→預(yù)算組織結(jié)構(gòu)編制預(yù)算大綱、匯總預(yù)算草案、調(diào)整預(yù)算方案、重大預(yù)算調(diào)整事項上報決策層→決策層審批預(yù)算大綱、草案、調(diào)整申請→預(yù)算組織機構(gòu)下達預(yù)算目標、分解年度月度預(yù)算目標→預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)編制預(yù)算方案→預(yù)算組織機構(gòu)審核預(yù)算，提出建議→預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)按照上級意見修改預(yù)算草案→逐級上報預(yù)算草案，獲得預(yù)算決策機構(gòu)審批→預(yù)算組織機構(gòu)下達預(yù)算執(zhí)行指令→預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)負責執(zhí)行預(yù)算、控制預(yù)算、差異分析→預(yù)算監(jiān)管機構(gòu)不定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況，并向董事會匯報→預(yù)算考評機構(gòu)開展預(yù)算考評工作→完整預(yù)算閉環(huán)完成[4]。

2.3 強化預(yù)算執(zhí)行和過程監(jiān)管

在現(xiàn)代化發(fā)展局勢下，業(yè)財融合貫穿于企業(yè)所有預(yù)算管理環(huán)節(jié)，尤其對預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)管、預(yù)算分析、預(yù)算控制環(huán)節(jié)的有序落實起著重要作用。糧食企業(yè)想要強化預(yù)算執(zhí)行、過程監(jiān)管，可從以下幾方面著手：第一，借助信息技術(shù)實現(xiàn)預(yù)算全過程動態(tài)管控，如建設(shè)云平臺、金蝶系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)連接企業(yè)財務(wù)板塊、業(yè)務(wù)板塊，實現(xiàn)業(yè)財融合，打破部門壁壘，為各環(huán)節(jié)預(yù)算管理人員分析、執(zhí)行預(yù)算提供可靠的、精準的、完善的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。第二，從業(yè)務(wù)前期、中期全面管控預(yù)算。前期及編制預(yù)算時，結(jié)合實際業(yè)務(wù)發(fā)展需求、未來業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢等內(nèi)容，保障預(yù)算管理方案的科學(xué)性、可行性；中期需要進行動態(tài)預(yù)算過程管控，全面監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行進度、預(yù)算指標完成情況，并對比實際指標完成值和預(yù)期偏差，探查偏差產(chǎn)生原因。如果指標偏差太大，超出合理波動范圍，則需及時反饋，追究第一責任人，并快速響應(yīng)，采取補救措施。第三，重視預(yù)算后期監(jiān)督管理、反饋環(huán)節(jié)。預(yù)算監(jiān)管、反饋均屬于反向管控措施，可以全面體現(xiàn)預(yù)算的權(quán)威性、震懾性，督促前期、中期參與預(yù)算管理的人員提高責任感。

2.4 改進預(yù)算考核及獎懲機制

第一，優(yōu)化預(yù)算管理考核機制，需著重關(guān)注預(yù)算考核指標設(shè)計，將所有業(yè)務(wù)、財務(wù)相關(guān)的財務(wù)類指標、非財務(wù)類指標、系統(tǒng)性指標、非系統(tǒng)性指標全部包含在內(nèi)，確保所編制預(yù)算管理考核機制內(nèi)容足夠全面。依據(jù)前期制定的預(yù)算管理考核指標對各部門人員進行公平公正的預(yù)算指標考核，并將考核結(jié)果分為四個等級，（90～100）評為A等級（優(yōu)秀），（80～90）評為B等級（良好），（60～80）評為C等級（合格），＜60評為D等級（不合格）。第二，優(yōu)化預(yù)算考核流程，保障預(yù)算考核工作規(guī)范落地。合理應(yīng)用預(yù)算管理考核結(jié)果，完善預(yù)算考核獎懲機制，預(yù)算考核結(jié)果反饋至不同崗位，所起到的作用不同。在崗人員知曉個人預(yù)算績效考核結(jié)果后，能夠?qū)ψ陨砟芰Α⒆陨韮?yōu)缺點有一定了解，進而適當學(xué)習弱點知識，補齊短板；對人力資源部門而言，可以以預(yù)算考核結(jié)果對人員分配績效獎金；對預(yù)算管理負責人而言，能夠從中了解企業(yè)當前預(yù)算實施優(yōu)劣勢，并分析劣勢原因，下一年度編制預(yù)算管理方案時可有效改進[5]。

3 結(jié)束語

綜上所述，結(jié)合業(yè)財一體化理念的全面預(yù)算管理模式是在信息化時代背景下演變而來，業(yè)財一體化預(yù)算管理模式在企業(yè)的有序應(yīng)用，可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享，在提高業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理能力的同時，也促進預(yù)算管理充分發(fā)揮其高級職能，促進企業(yè)創(chuàng)造更高價值。因此需要采取科學(xué)策略，如科學(xué)設(shè)置預(yù)算管理目標、優(yōu)化預(yù)算管理方案編制、強化預(yù)算執(zhí)行和過程監(jiān)管、改進預(yù)算考核及獎懲機制等，以助力糧食企業(yè)充分適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展局勢。

參考文獻

[1]許安東.業(yè)財融合視域下企業(yè)全面預(yù)算管理策略研究[J].今日財富，2024（31）：107-109.

[2]楊柏松.基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預(yù)算管理研究[J/OL].會計之友，2023（S1）：15-20.

[3]汪穎.業(yè)財融合的企業(yè)全面預(yù)算管理機制研究[J].中國品牌與防偽，2024（10）：147-150.

[4]洪娟玲.業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施探究[J].今日財富，2024（30）：146-148.

[5]黃璽.業(yè)財融合下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施[J].商場現(xiàn)代化，2024（22）：161-164.

作者簡介：呂樹玲（1979-），女，漢族，山東濱州人，本科，中級會計師，研究方向：預(yù)算管理。