兩度崛起的企業家

滕　強

李·愛奧庫卡大學畢業后進入福特汽車公司，帶領一班人造出了“野馬”，從而登上了福特汽車公司的最高寶座。這時，命運給他開了個玩笑，他摔下來了。然而，他沒有屈服，迅即投效克萊斯勒汽車公司，終于成了聞名全國的——

第一次崛起——雄踞福特汽車公司之首

李·愛奧庫卡是一個意大利移民的兒子。他的父親是一個車迷，早年曾購置一部雙輪摩托車。但此君騎術不甚高明，多次從車上摔下，最后他終于把這輛摩托車鎖進了庫房，并從此再不相信任何少于三個轱轆的車子了。此舉也殃及小愛奧庫卡。一方面，父親絕對禁止他騎自行車，但另一方面，當他剛剛年滿十六歲時，父親又讓他去考取了汽車駕駛執照，從而成為同齡人中第一個能夠自己開車的人。兒時的這段經歷，用愛奧庫卡的話來說，使他終生同汽車結下了不解之緣。

李·愛奧庫卡于1946年從里海大學工學院和普林斯頓大學畢業，進入福特汽車公司銷售部門任職，這一段是他自認為最重要的時期，因為他積累了同代銷商們打交道的經驗。他認識到，同代銷商們搞好關系，對于及時了解市場信息及制訂公司發展戰略，具有不容忽視的意義。由于親身感受到了這一點，在進入高層領導圈子之后，愛奧庫卡一直十分注意同代銷商們維持良好的關系。

1956年，愛奧庫卡已升任費城地區銷售經理。這一年，由于福特公司宣傳不當，銷售額很糟，而費城地區則屬全美之最。

于是，情急之下的愛奧庫卡推出了他自己構思、自己命名的“56—56”計劃。按照這個計劃，凡是購買56年型福特汽車的顧客當時只需付售價的20%，然后在以后的三年每月付款56元即可。這種分期付款的方式吸引了大批收支拮據、一時難以湊足車款的顧客。其結果是費城地區福特汽車的銷售量大增，只三個月，由全美最差躍為全美最佳。“56—56”計劃經公司獲準，在全國推廣執行。

“56—56”計劃的成功，使得愛奧庫卡在福特公司成為一顆耀眼的新星。數月后，他被任命為華盛頓地區分部的經理。緊接著，他又被調到福特公司總部，先后負責整個公司的卡車、轎車銷售業務。1960年，愛奧庫卡被擢升為副總裁兼總經理。這樣的地位，使得他的才能得到全面、自由的發揮。

愛奧庫卡就任新職后，他的戰略思想與眾不同。他敏銳地觀察到了六十年代在美國發生的那股社會變革浪潮。這樣一股以青年人為代表的社會革新力量，對美國社會、經濟產生了難以估量的影響。于是，愛奧庫卡決定企業的經營活動必須與這股潮流合拍。他認為設計新車型時，應把青年人的要求和愿望放在第一位。他對亨利·福特說:“那種不合青年人口味的車型，我們根本不予考慮?！辈檫@種車型親自規定了三個條件:造型美觀，運行良好，價格低廉。

為了設計出滿意的車型，他特地挑選了一批精干的人組成一個班子，他本人也是編外成員。經過多次改進，1962年底這種車子最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長，尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。同時，售價也相當便宜，只有二千五百美元左右，一般青年人都買得起。最后，這種車子還取了一個令青年人遐想的名子——“野馬”。

1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在市場上露面。在此之前，福特公司為此大大造了一番輿論。數以百計的報刊雜志登載了有關“野馬”的報道及照片，掀起了一股“野馬”熱。

4月17日“野馬”正式出售的那一天，福特公司各個代銷商行都擠滿了顧客。在第一個周末，參觀者和顧客竟高達四百萬人之多。頭一年中顧客買走了四十一萬九千輛“野馬”，創下了福特公司——不，全美汽車制造業的最高紀錄。而且“野馬”熱還波及到其他行業，出現了“野馬”太陽鏡、“野馬”帽子、“野馬”玩具、“野馬”俱樂部，連一家熱餅店門口也掛著這樣一幅廣告“我們的生意象‘野馬一樣好!”“野馬”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡的杰出才能。從此，他便揚名美國企業界，并榮任福特汽車公司總裁。

第二次崛起——拯救克萊斯勒汽車公司

從1956年設計“56—56”計劃到“野馬”轎車的成功，是愛奧庫卡最為順利的時期。接連不斷地勝利使他官運亨通，幾年間從一個地區的銷售經理升至福特汽車公司總裁。但也就在此時，他與亨利·福特——福特汽氣公司王國內至高無上的君主——產生了矛盾，并發展到不可收拾的地步。最后，亨利·福特以“有他無我，有我無他”的方式迫使董事會通過決議，解雇了愛奧庫卡。這一下，愛奧庫卡如同從珠峰之巔跌入了萬丈深淵。亨利·福特的羞辱，使他刻骨銘心，并促使他去投效克萊斯勒汽車公司，與曾經羞辱過他的人決一勝負。從此開始了他事業上的第二個高峰。

當愛奧庫卡接管克萊斯勒汽車公司之時，該公司虧損累累，正處于破產的邊緣。當愛奧庫卡著手了解公司內部存在的問題時，事情糟糕的程度超過了他的預料。公司的副總裁竟有三十五人之多；各部門之間是“雞犬之聲相聞，老死不相往來”；公司上下左右之間不存在明確的隸屬、咨詢關系。令愛奧庫卡最為惱火的，是公司內根本不存在一個可以信賴的信息收集和傳輸系統。某一部門產生了問題，上邊要就根本不知道，要就輸送上的信息互相矛盾，令人懷疑，因此也就根本無法依據這些信息作出正確的判斷和決策。

與此同時，美國整個經濟形勢也不妙。從1979年下半年開始，美國開始進入危機，同時石油輸出國組織又大幅度提高油價。這一切都使得汽車生意不景氣，銷售總額只有正常年景的一半左右。此時的克萊斯勒公司自身也有難以克服的矛盾，一方面若想挽回衰退的趨勢，就必須進行大規模的設備投資，轉產節省能源的小型轎車；另一方面，在經濟危機嚴重和銷售量劇減的情況下，公司又無法從內部籌措資金，而銀行也不愿在克萊斯勒這個陪錢的大戶上冒險下注。

愛奧庫卡對此清楚地看到，如果不采取某些非常措施，克萊斯勒一定沒有出路。在董事會的支持下，愛奧庫卡在公司內外采取了一系列令人膛目結舌的措施。

首先，他對公司的組織動了大手術。在三年之內，他把三十五位副總裁解雇了三十三個，同時，又從外面招聘了一批他所熟識的、精明強干的人物，將他們安插在各個要害崗位上。他還解雇了一萬五千五百名職員和工人，從而基本上解決了人浮于事的問題，并節省了五億美元的年度開支。接著，愛奧庫卡又著手組織設計人員開始設計一種小型節能轎車，指望它能打開銷路，恢復克萊斯勒公司的市場。

如果說愛奧庫卡整頓公司內部的措施引起了社會廣泛的注意的話，那么，他在公司之外進行的活動簡直震動了美國企業界。愛奧庫卡決定尋求政府的幫助，希望能得到美國政府的擔保，從銀行獲得十億美元的貸款，以發展克萊斯勒的新型轎車。他為政府算了一筆帳，若是克萊斯勒現在破產，那么將要有六十萬左右的人失業。第一年政府就將為此支出二十七億美元的失業保險金和社會福利開銷。他向政府發問:你是愿意支付二十七億美元呢，還是愿意幫助借出只有十億左右而且極有可能收回的貸款呢?對于正在苦于巨大財政赤字的政府來說，愛奧庫卡提出的問題確實是一個非常現實的問題，從而促使他們采取了支持貸款的態度。愛奧庫卡在這長達三年的時間里，力挽犯瀾，縱橫捭闔，在公司內外兩條戰線上同時開戰。三年的嘔心瀝血終于有了結果，從1982年起，克萊斯勒汽車公司就開始有了起色，這一年度實現了扭虧增盈。次年就賺得九億多美元的利潤，創造了克萊斯勒有史以來最高記錄。當人們正在為克萊斯勒奇跡般的復興感到驚訝之時，愛奧庫卡又采取了一項戲劇的行動。他宣布將提前七年付清銀行貸款。當他把一張票面額大到813，487，500美元的支票交給政府代表時，這位代表有些不知措了。

愛奧庫卡就這樣以他非凡的智慧和膽量拯救了克萊斯勒汽車公司。現在，他仍然以他卓越的才能和創新精神奇跡般地活躍在美國企業界。他成為人們崇拜的對象，有不少人勸他競選總統，領導整個美國走向成功，但他說:“人們各有其生命的歸宿，我的生涯就是在企業家的崗位上為國家和民族效力?！?/p>

(摘自《企業家》雜志)