股權集中:諸城再破“小鍋飯”

王林

5年前,諸城的領導者痛下決心:將企業資產全部出售給職工,讓職工成為自己企業的股東

思想的解放是改革的前提。當黨的十五大在公有制實現形式上的理論突破讓人們感到前所未有的震動之后,心理上或許體會到了一種解脫之后的輕松。因為困擾我們的東西太多了,每當有人向前邁出一步時都必須應付四面而采的詰問和爭論,比如山東諸城的改革。

5年前,當諸城幾乎所有可以想到的改革措施在中小企業的大面積虧損面前顯得后繼乏力時,諸城的領導者終于把目光放在了敏感的產權問題上。這在當時需要巨大的勇氣,因為國有資產的神圣概念不可能讓人們相信在產權上也有可做的改革文章。國有企業就是國家的,就是包括你我在內所有的人這個“大家”的,無論是承包、是放權讓利還是兩權分離,企業是國家的這個性質怎么能發生改變呢?資產所有權怎么能成為改革的內容呢?這是我們社會主義公有制的核心啊。可是當諸城的領導者不可能不顧忌來自傳統思維方式的壓力的同時,擺在面前的還有無法回避的現實:市屬150家獨立核算的企業中,103家明虧和暗虧,虧損額高達1.47億元,全市企業資產流失率在60%以上,負債率達80%,每年僅支付利息就達1.5億元。一些企業表面上看紅紅火火,可實際上已資不抵債,“國有資產”名營實亡。諸城領導者于是痛下決心:從產權關系入手,變政策調整為制度創新!從此,諸城企業改制的舉動就成為人們爭論的話題。

諸城的企業改制有7種形式:股份制、股份合作制、轉讓、拍賣、租賃、兼并、破產。其中尤以將企業資產全部出售給職工的股份臺作制改造引人注目,讓職工成為自己企業的股東,讓職工不僅從感覺上,而是從看得見的責任和利益上明確自己的主人身分。

企業賣給了個人,這還是公有制嗎?疑問是不可避免的。諸城的領導者把這一制度創新叫作“改”,而有的人把這叫作“賣”。不同的出發點得出了不同的結論,一字之差,看出了改革的艱難。于是有人在當時的市委書記陳光的名字當中加上了這個“賣”字,就成了“陳賣光”。(詳情見本刊1996年第2期《國企改革:諸城初露曙光》一文)

今天,從諸城又傳出一個讓人關注的消息:“工者有其股”正演變成股權集中

關于諸城國有企業改革的爭論至今基本已是塵埃落定。這是由于兩個方面的原因:一是諸城經濟的迅速發展證明了這次改革的成效;二是黨的十五大在所有制問題上獲重大突破。

“冒著風險,頂著壓力,闖了禁區,我們的改革得到了黨的十五大的肯定,這確實得來不易。”市委書記鞠獻寶的一番話道出了幾年的甘苦。但是諸城的領導者并沒有因此而松一口氣。十五大之后,鞠獻寶書記在諸城全市企業領導干部培訓班上作了一次講話,講話離不開深化改革,而其中再次引人注目的,依然是關于產權的內容。

諸城改革成為其他地區競相仿效的經驗,向職工出售企業資產,工者有其股,大家共管企業,是不少地區國有中小企業尋求生存的辦法。其結果肯定是:職工持有了企業的股份,盈虧直接會影響個人的利益,因此積極性自然比以前提高,企業出現新的轉機。這也是諸城企業改制后的事實。

也正是在這個時候,從諸城又傳出一個讓人關注的消息:諸城股份合作制企業的股權開始向少數人手里集中了。這一消息的后續話題不言而喻:以前是職工平均持股,企業是大家的,也還是國家的,是代表了社會化大生產企業發展;而股權集中到少數人手里,公有變成私有,新的勞資矛盾勢必出現,共同富裕的原則何以體現?

諸城的領導者肯定聽到了這些疑問,但他們內心卻依然平靜。主管工業的副市長劉愛民說:以前改革要有膽有識,思想的突破要冒一定的風險,因為是做以前沒育做過的事,就要有承受壓力的膽量。十五大報告中說:公育制買現形式可以而且應當多樣化。一切反映社會化生產規律的經營方式和組織形式都可以大膽采用。就這一句話,足以解除改革買踐中的后顧之憂。現在就看你有沒有識了,就看你的真才實學了。諸城深化改革的方式有許多種,股權設置的調整只是其中的一種,而所有的方式其實都是為了一個根不目的,就是適應企業的發展,最大程度調動勞動生產者的積極性。

那么,諸城股份合作制企業股權設置的調整原因何在?1992年諸城企業開始改制至今,大部分企業發展迅速,股份合作制企業中由于職工人人持有企業股份,企業的盈虧再直接不過地影響著自己的利益,職工也是股東,工作的積極性自然不同以往。但是,一些企業職工股東幾年來分得的紅利已是當初入股本金的幾倍,于是剛開始成為股東的新鮮感消失了,企業風險的體驗減輕了,也就降低了對企業的關切程度。另一方面,由于股僅平均,企業經營管理者基本還是靠個人的覺悟奉獻勞動,長期創業的動力很可能難以后繼。但是這一切在諸城還只是一種征候,還沒有典型的事例供人們談論,而諸城的領導者卻憂慮在先。

按照傳統的思路,諸城的企業一定是出了什么問題,否則為什么要改變股權平均的現狀?我們以前的改革是在發展甚至生存面臨危機的時刻進行的,在觀念和現實的巨大壓力下被動應戰,因此“摸著石頭過河”就成為求得重新生存的權利而不得已為之的探索過程。今天,我們的改革思路已經清晰,“摸著石頭過河”已成為一句老話,所有的改革理應處在一個主動的狀態,領導者有沒有先見之明,已成為決定其領導范圍內的改革是否會有成效的關鍵。

再一滅以明晰產權為深化改革的目標,諸城的領導者要讓企業從自身生發出更長久的發展動力,其中一個方式,就是增資擴股,適當拉開經營者與一般職工的股本比例,由企業中優秀的經營管理者、技術人員控股,具備條件的甚至可以由幾個經營者控大股,把利益機制與經營決策者緊緊地拴在一起。這就是人們關注的股權問少數人手里集中的股權設置調整。

股權集中,為的是打破職工平均持股形成的“小鍋飯”

目的簡單而明確,就是為了更有利于企業發展。關于所有制的爭論不再有意義,第一伍的是企業發展。所謂企備條件,劉愛民副市長說,基本就是兩條:一是止業生產產品結構合理,符合市場需求;二是經營管理者優秀,比如四達公司。

四達絕緣材料股份有限公司改制4年來,以利說年均遞增93%的速度發展,股本分紅率年均達到30%。在這次股權調整中,一是原始股本僧值擴股,這是全員擴股;二是向職工轉讓銀行貸款擴股,也就是說把企業的短期貸款劃傳

到個人名下、企業與銀行的借貸關系沒變,但在止業內部這邵分貸款已按必須在3年內還本付息的規定轉化成個人

股,債務變成股權,這部分擴股的對象主要是對止業發展起決定作用和擔負巨大風險責任的管理骨干和優秀員工;三是增加投資擴股,與銀行貸款配股配套,按一定比例付現金與貸款共配一股。通過三種形式的擴大股本達原始股本的9倍,而公司38名中層以上管理骨干和優秀生產技術人員持股數占總股本的55.8%,總經理竇寶榮成為最大膽東,占8.4%。這一格局,打破了職工平均持股而形成的“小鍋飯”,讓管理者成為企業發展利益與風驗的最大承受者。

一個優秀的管理層是企業的核心和靈魂,他們決定著企業的命運,讓股本向他們集中,激發他們盡心盡力管好主業,繼而讓所有的職工因為企業的發展而富裕,這就是竇寶榮和四達公司追求的最終目的。竇寶榮是四達公司最有權力的管理者,同時也必須是遵守公司嚴格的規章制度的示范者。諸城市1/41的稅收來自四達公司,可是四達乞司的老板竇寶榮要想使用公司僅有的兩部移動電話也必須申請獲得批準后才可使用。竇寶榮告誡員工,在某種意義上說,企業的效益并不在市場,而是在企業內部,在嚴格和科學的管理。所以,當企業發展形勢一片大好的時候,竇寶榮在去年年底卻發出《告公司全體員工書》,要全體員工看到在競爭日趨激烈和殘酷的環境中企業始終處往危機之中,但是“企業最大的危機不在于外部環境,而在于我們能否及時地認識危機,并及時采取行動”。

優秀的管理者和企業具有發展的勢頭,股權設置的調整就可以為企業注入新的發展動力。把按勞分配與按生產要素分配結合起來,才能在利益分配上真正體現優秀者的勞動們值。企業的發展最終決定于人的因素,依靠調整股權設置達到分配上的真正公平,這是保證企業長期發展的一條有效途徑。諸城人說,不能把人的才能埋沒了,不能消磨甚至打擊人的積極性,因為人是生產力中第一要素,人是決定止業興衰的關鍵!

工者有其股,企業員工平均持股共同擁有企業,只是一種模式。隨著企業的發展要求和壓力增大,由于持股的平均,使利益分配與風險承受也無法分出你我的差別,自覺承擔責任的熱情也將會隨之淡化于無。在此基礎上,那些中小企業很難在激烈的競爭中發展成現代化的企業。而股權向少數優秀管理者手中集中,利用機制把他們與企業有形地拴在一起,也許正是企業獲得長期發展動力的基礎。

“改到深處是產權。”5年前諸城的領導者說出這句話時需要鼓足勇氣。以明晰產權為目標,進一步深化企業發展,增強企業活力,諸城的領導者在今天依然以此為突破。他們要檢驗自己的才智,要讓諸城的企業在由小到大,由大到強的變化中證明十五大精神的魅力。