潘寧：成功者的6個“不一樣”

●本刊記者周漢民

作業科龍集團的創始人和長期的領軍人物，潘寧無疑是一個相當成功的企業家。但同樣是成功的企業家，他的成功與別人卻有著顯著的不同。

退位后股價上升

國內企業領導順利完成交接班的現象很少，企業的領導更替往往伴隨著一場地震，于是“領導更替風險”被喻為國內企業的一大天敵。當潘寧從科龍集團董事長兼總裁職位上退下的時候，人們都在關注著這個中國制冷行業的領軍企業會否出現動蕩。更特別的是，香港股市的H股（企業在內地注冊，而到香港上市的公司股票）的龍頭正是科龍。在金融風暴中，數十家H股除了科龍，其余的投票全部曾跌到發行價以下。科龍的動向無疑是市場矚目的焦點。1999年4月9日，在潘寧宣布退休的當天，科龍在香港的H股卻上升了8.2%，絲毫沒有一些業內人士猜測的下挫跡象。潘寧說：沒有我，科龍照樣是科龍。

企業發展不因企業的變動而劇烈振動，這正是一種成熟的標志。而企業的成熟當然更是企業家成熟的體現。

科龍在領導更替時顯得風平浪靜，這與潘寧的作風和科龍長期和形成的企業文化很有關系。接班人的好壞關系著企業的永續經營，潘寧一直做到66歲才離開科龍，在接班人的選擇和培養上也苦費心機。從1993年開始，潘寧借公司在香港上市之機，提出了由王國端任總經理的意見，自已則是董事長，這更符合夫范的企業制度，此時潘寧就作出了淡出的姿態。當時王國端卻沒有拉下這付重擔，他認為，企業不可以有兩個核心人物，于是潘寧依然兩付擔子一肩挑。

歲月是無情的，潘寧決心要退民，他對共事了10多年的王國端說：我都已經60多歲了，該是讓我去享受退休生活的時候了。1998年12月1日，潘寧在香港宣布由王國端出任科龍集團總裁，4個月后，他又把董事長一職交給了王國端。王國端比潘寧小17歲，他們都是科龍事業的無老。

有企業的顯赫，沒有個人的顯赫

一個成功的企業往往都有一位聲名顯赫的企業家，說起“海爾”，人們不由自主地會想起張瑞敏，說到長虹，人們也自然會想到倪潤峰，但是提起科龍，許多人不知道它的領軍人物是誰。潘寧很少在媒體上露面，許多社交活動他也總是躲在背后，公司對潘寧作風解釋是：一方面他不擅于說普通話，順德口音太濃，另一方面他不擅于辭令，喜歡做不喜歡說。實際上，潘寧為人十分低調，他從不張揚自己。

我們的傳統文化崇尚英雄，在企業界，許多領軍人物喜歡刻意塑造個人英雄主義，動不動就“無中生有”、“小題大作”地給自己制造“明星新聞”，搞個人崇拜，而在普通員工中則大力鼓吹集體主義，培養一群馴服的綿羊。在科龍公司里，領軍人物的個人英雄主義卻很少見，他們努力塑造集體英雄主義，企業核心不是個人而是一個班子。潘寧非常注重領導集體的培養和成長，他書讀得不多，學歷是小學四年級，如果憑借他的數理化水平是很難構造科龍制冷王國的。潘寧說：如果光憑我的本事吃飯，科龍不知道要翻多少次船了，根本不可能有今天的科龍。這話說得何其簡單而坦率，但中國企業巨子中又有幾個人能有勇氣說出來?

據現任董事長兼總經理王國端回憶，科龍在重大問題決策上，幾乎都是集體共同作出的。在作決策時，潘寧不會一團和氣，他時常和領導成員們爭得耳紅面赤，與王國端也是如此，但是潘寧就事論事，吵過就忘，等心平氣和下來，再進一步商討，他從來不武斷地按個人的意愿作出某項決策。當企業核心是一個獨斷的人物，那么企業的決策水平也就是他個人的水平，當企業的核心是一個群體，那么企業的決策水平也就“眾人拾柴火焰高”，即使都是“臭皮匠”，也可以抵得上一個“諸葛亮”。科龍多年來沒有出現過大的決策失誤，這與它的決策結構密切相關。

不做官，不搞“垂簾聽政”

潘寧說：科龍沒有人想當官。科龍是培養企業家的地方，不是政府官員的搖籃。科龍是家鄉鎮企業，多年來規模一直位居全國鄉鎮企業之首，據說市、鎮政府曾幾次邀請科龍的企業家去從政，以他們的智慧為地方的經濟發展出策出力，但是科龍的企業家們都不為所動，他們都是在科龍干到退休，告老還鄉后都各自頤養天年。今年與潘寧同時退休的科龍冰箱公司總裁陳福興，也是退隱得非常徹底。

潘寧認為，把企業做好就是最大的功勞，企業家要做的就是塑造能夠代表國家實力的企業，做企業家的成就感并不亞于做一個大官。

王國端接過潘寧的“世紀接力棒”之后，并沒有大刀闊斧地改變科龍的發展戰略，在貶低潘寧業績的基礎上建立自己的權威，他依然執行著潘寧時期一脈相承的企業發展戰略；當別人對“王國端背后是否有潘寧的影子”表示懷疑之時，王國端則置之一笑，因為當時制定的發展戰略不僅凝聚著王國端的才智，而且科龍在制冷產業的發展戰略多年來已證明是成功的，他個人沒有必要去冒風險，在科龍里不光潘寧持股，王國端以及許多員工都持股，他們不會拿公司開玩笑，也不會拿自己的錢開玩笑。

潘寧與王國端權力交接時的依依相惜、互相褒揚的情景在一般企業里也是十分少見的，潘寧臨退前給各界的老朋友都發了一封信，內容是表明自己即將退休，感謝大家多年來對他的支持與幫助，并希望大家繼續支持他的接班人王國端。潘寧很欣賞這位曾在1997年帶領科龍空調公司扭虧并盈利5000萬元的伙伴，他努力隱身，在多種場合把王國端推到臺前，在他退休后，并沒有藕斷絲連，他說：我絕不會搞“垂簾聽政”。王國端說：“潘寧這個人管事的時候什么都管，不管事的時候什么都不管，退就退個干凈，連工資也不領。”王國端對這位長者也充滿了崇敬之情。

如今，潘寧雖然擔任科龍發展戰略委員會顧問，但他從不插手科龍的事務，“退得一干二凈”。

收入向國際慣例看齊

現在人們把國企經營者的短期行為歸咎于國企缺乏有效的激勵機制，經營者的權益得不到保障。潘寧對此也深為感慨，他說：一個每年為國家創造上億元利稅的總經理每月只能拿幾千元的干部工資，企業家的勞動得不到合理回報，這是國內現行體制不利于企業家階層成長的重要原因。但是科龍的企業家并不清貧，尤其1996年在香港上市之后，科龍的薪水制度嚴格按照國際慣例來運行，據說潘寧在位時，他的年薪是300萬港幣，這是一般國企經營者不可企及的。更讓人大跌眼鏡的是，他的年薪在科龍還不是最高的，從香港聘請的財務總監就比他的年薪還高幾十萬。因為這也是國際慣例。更為重要的是科龍允許經營者持股，讓經營者成為科龍的主人。潘寧有句名言：“不該拿的一分錢都不拿，該拿的一分錢都不能少。”潘寧能底氣十足地說出這番話，科龍的激勵機制起了重要的作用。

做股東而不是其他人的看門人

王國端說，企業家實際上是一個看門人，重要的職責是看好股東們的資產，潘寧一向是個很好的看門人。

對于股份由國家持大頭的企業來說，很難避免政府干預，政府主管部門作為國有資產的代理人，以行政手段來參與企業決策、指導企業發展是習以為常的事，但由于有些地方政府部門對企業運營缺乏了解，行政干預往往帶來負面的影響，瞎指揮、亂攤派也由此而生。科龍集團在香港上市的目的之一就是為了規避政府干預。當時科龍不上國內的A股，而選擇了香港的H股，主要目的是與國際慣例接軌，公司的一切事務按國際規范來辦理，外界想插手都插不進來，現在公司的決策完全由董事會來決定，經營管理人員任命都由公司自己決定，分紅的時候，國家該拿多少錢，就拿走多少，不該被拿走的，誰都拿不了。H股實際上成了科龍防范外界干預的擋箭牌。潘寧也由此成了地方上出了名的“不聽話”的企業家。

潘寧對股東的錢是非常負責的，他絕不允許亂花公司的一分錢，據王國端回憶，在春節期間，公司的一個部門舉辦招待宴會，給潘寧送來一張精致的請柬，潘寧看了大為惱火：“請柬用的是誰的錢，公司的錢還是你的錢？你的錢我不管，如果是公司的錢，同個公司的人還用得著請柬嗎？”王國端說：該用的錢即使是1億元，潘寧都不會眨一下眼，不該花的錢，你一分都花他不了。

俗話說：“一人得道，雞犬升天”，而在潘寧任科龍一把手的10幾年里，他竟然沒有介紹過一個親戚進公司，這與許多鄉鎮企業家族式的發展模式截然不同；在用人上，他也是唯才是用，從不允許搞宗派、立山頭。公司里的利益中心就一個：即股東利益高于一切。

曾有股東想到公司拿產品，或受親朋好友所托想要低價購買，但都被潘寧擋了回來，因為破了例，不僅會損害其他股東的利益，而且會失去所有股東的信任，原因是你沒當好這個看門人。

在位時“落伍”，退休后“時髦”

退休后的潘寧，日常的生活是打高爾夫球、拜訪親友和旅游，他依然過著富足的生活，持有科龍的股份，他的退休生活也是令其他國企老總所仰慕的。

打高爾夫球如今成為珠江三角洲企業家的新時尚，潘寧在退休之前，只打過兩次，這與許多國企老總比起來，他顯得很落伍，珠江三角洲的眾多高爾夫球場就因許多老總的“在職消費”而繁榮。現在，潘寧時而會出現在順德的君蘭高爾夫球場上，這是他退休生活的“六大計劃”之一，他還打算學攝影、開車和太極拳，讀些近代史，陪老伴出去游山玩水，他開始享受另一番富足而高尚的生活。□

(編輯：張良)