上市歸來話聯通

----6月21日、22日，中國聯通股份有限公司在美國紐約證券交易所以及香港聯交所成功上市。此次聯通上市，共可籌集資金64.31億美元，占總股本的24.82％，實際到位已達56.5億美元，創下了中國公司海外融資數量的紀錄。這也是聯通真正以巨人的姿態加入中國正在形成的電信業競爭格局的成人禮。

----6月28日，《財經》雜志記者采訪了剛剛回到北京的聯通股份有限公司董事長楊賢足。

上市：整體上市 分步實施

----《財經》：聯通從去年開始籌備上市，最初外界期望并不很高，估計只能夠拿到20多億美元。至今年初，預期調高后也只說到有四五十億美元。事實上融資規模64億美元，遠遠超過預期。可否介紹一下這次的上市背景？你看上市成功的主要原因是什么？

----楊賢足：1998年8月，國務院領導就聯通解決“中中外”問題作出批示，其中指出聯通籌集資金要有新的渠道，渠道之一就是“上市融資”。后來，國務院領導主持召開過三次會議，專門研究聯通重組上市問題。應當說，國務院和政府有關部門的正確領導和支持，對聯通上市成功是至關重要的。香港證監會、聯交所以及美國有關部門對聯通上市也都提供了支持和幫助。

----聯通重組上市的準備工作從去年春天開始。到今年春，公司業務發展很快，特別是通信網絡有了比較大的規模，效益明顯提高。這是公司全體員工共同努力的結果。當然，聯通的中介機構，特別是摩根士丹利添惠、中金公司及相關會計師、律師，都為成功上市付出了很多心血。

----《財經》：一般來說，海外投資者比較關心公司管理層的薪酬待遇問題，聯通在激勵方面有哪些制度安排？

----楊賢足：經政府各相關主管部門批準，聯通在這次改制重組后海外上市時，被確定搞“期權制試點”。公司為各省分公司及總部各部門負責人以上干部安排了股份期權計劃，總額高達1.56億美元，占總股本的0.6％。兩年后如股票增值，管理層可得到增值部分的鼓勵。香港聯交所的規定是不超過10％，但在中國的特大型國有企業，能做到這一步，已是很大的突破。

----聯通最初報批的是全員持股計劃，未被批準，就設計了一種面向普通員工的儲蓄性的參股計劃。

----我們認為，激勵要與約束相結合，應當非常嚴格。如果公司不能給投資者合理回報，管理層的薪酬一定要大打折扣。具體方案正在設計中。

----《財經》：聯通的移動業務是比較有競爭力的。現在上市公司已經注入了12個省市的移動業務，其他19個省市的移動業務準備何時注入？

----楊賢足：我們上市的方案是整體上市，分步實施。國際資本市場還是偏好一個全國整體的概念，那樣，服務質量、效益、回報會比較好。至于未上市部分會不會放到其他上市公司去？投資者提過這樣的問題，我們回答很明確，不會。當然現在主要是先把網絡規模做大，質量搞好，積極創造條件，盡早把其他省的移動業務放進來。

----《財經》：市場有一種疑慮，認為聯通進行大規模建設的資金缺口比較大，負債率也比較高。你對這個問題怎么看？

----楊賢足：聯通上市公司今后三年的建設資金投入大約要1000億元人民幣，此次招股融得的資金占了差不多一半，再加上今后三年的現金流（大約有400億元），剩下的缺口就不大了，可以用貸款解決。應該說公司上市為今后持續快速健康發展打下一個好的基礎。

重組：英雄不問出處

----《財經》：記得一年前討論如何切開“中國電信”時，不少專家對聯通是否能夠整合成一家與之抗衡的競爭對手是有懷疑的。現在聯通已經得到國際資本市場的接受，被公認為中國電信市場上有相當競爭力的公司。可見過去一年多的重組本身對聯通的發展關系重大。你能否介紹一下重組的思路和意義？

----楊賢足：聯通重組主要是資本結構的重組和治理結構的重組。在資本結構重組方面，國家將中國最大的尋呼公司國信尋呼集團劃給聯通，凈資產69億元，此外國家還撥付50億元人民幣現金，加上聯通公司的7億元入網費，國家注資總計126億元；法人股東的資本金原為13.4億元，增資后共31億元。總股本157億元。公司增資后資產負債率大大降低，招股融資才有了基礎。

----治理結構重組，就是把過去資產結構和管理上比較分散的公司，整合成集中統一高效的公司。過去總部對各子公司控制力不強，整個管理體制格局不順。40多個“中中外”項目分散在全國各省市，投資建設和經營管理的許多決策都要合作企業同意，后者事實上某種程度參加了運營。現在由總部出錢，將所有的投資資產買過來。聯通重組后實行一級法人制，下面的分公司都是非法人性質的分公司，重大決策權集中在總部，經理人員和業務骨干由總部統一管理，這就形成了一個相對集中統一、高效率的電信企業的構架。

----重組后的上市公司員工年齡平均不到30歲。公司還請了三個外部獨立董事。在公司的重大問題決策上，董事會將很注意聽取外部獨立董事的意見。公司的薪酬委員會和審計委員會主席都將由獨立董事但任，防止出現“內部人控制”，以保護小股東利益。

----《財經》：你可否介紹一下管理層的變動情況，在多大程度上，吸收了來自電信部門的專業管理人員？

----楊賢足：去年初國務院專題會議確定，信息產業部要根據聯通重組和發展的需要，選調部分通信業務技術和經營管理骨干充實聯通。根據這一精神，現在聯通的總部和省公司的管理層都充實了一部分骨干。在人事問題上，我們非常重視保護和調動原聯通骨干的積極性，盡可能保留他們。聯通非常不容易，許多人都很能干。說到底，用人還是要重視德才兼備和年輕化，英雄不問出處，還是要來自五湖四海。我們還要向全社會招聘中層管理人才和業務技術骨干，招聘與考核相結合。

----《財經》：市場普遍認為，聯通在尋求戰略合作方面的動作也比較大。當初中國電信（香港）上市，其策略投資者主要是財務投資者，而聯通比較重視戰略合作關系。比如選擇了和記黃埔，主要是出于什么考慮？

----楊賢足：聯通重視在國家政策許可的范圍內與投資者建立互惠互利的友好合作關系，包括借鑒外方先進的經營管理、市場、營銷經驗。目前已經與和記黃埔建立了這種關系，和黃在聯通持有2％股權。和黃在優化網絡、市場銷售方面都很有經驗，我們準備先建一個合資的咨詢公司，在加入WTO后以“同等優先的原則”再考慮進一步合作。我們選擇的合作伙伴與聯通的業務要有互補性，特別是在移動和數據業務方面。

----《財經》：經過一年多艱難的重組，聯通終于獲得了上市成功。你看現在面臨的主要挑戰是什么？你是什么心情？

----楊賢足：聯通上市之后就成了國際化公司，對公司的要求高了，壓力也大了。要講上市之后的心情，三分輕松七分沉重。我說這是個逗號不是句號，是萬里長征的第一步，甚至不敢說就走完了第一步。把大把的錢拿回來就輕松了？錢拿回來就要管好用好，千方百計實現股東利益最大化。

----說到挑戰，當然來自方方面面。雖然上市成功了，但內部的改革和整合還要繼續下去，特別是國信尋呼部分正在加快融合，這項改革近期就要完成。總的來說，還是要狠抓建設、質量和服務，并大力發展創新業務，全面提高聯通的品牌和企業形象。此外，中國進入WTO后，電信市場將逐步放開，我們從現在起就要把自己當作國際競爭環境中的一員，以一個國際化大公司的標準來要求自己。

中中外項目的終止：

分三種情況分別補償

《財經》：在聯通重組上市的過程中，妥善解決“中中外”是關鍵之一。這個問題的解決拖了一年多，主要阻力在哪里？此事對上市有什么影響？市場人士曾經以此有不少議論，很想聽聽你的看法。

楊賢足：我們當然希望能夠盡快解決“中中外”問題。這是個歷史遺留問題，牽涉到國內外多方利益。當然，我們有韌性，我們對貫徹政府指示的態度是堅決的，對合作方是負責任的，最后還是取得了成功。有理走遍天下，今天辦不成，明天總可以辦成。現在，除了極個別項目，其他“中中外”合作已經終止。

----《財經》：聯通在路演的時候曾經對境外投資人介紹過，“中中外”上市公司部分的補償除本金外，總額達到34.6億元人民幣。可否介紹一下“中中外”的補償原則？

----楊賢足：糾正“中中外”不規范行為時，我們基本上是參照當時銀行的利率。在投資效益比較好的地區，則在前幾年貸款利率的基礎上再上浮三至五個百分點，并給一部分認股權證；在投資效益一般的地方，退還本金并且按同期銀行的貸款利率補償；投資之后效益總是不好持續虧損的，退還本金，并且按同期銀行存款利率補償。這是個非常艱苦的談判過程。為解決“中中外”的問題，國家開發銀行向聯通集團及其上市公司共計貸款100億元人民幣。“中中外”實際到位外資是98億元人民幣，補償了41億元多。其中上市公司退款額為60億元，額外補償是34.6億元。在整個談判中，我們都采取了原則性和靈活性相結合的方針，是非常負責任的。對于現在的解決結果，我們覺得也是合理的。

未來競爭格局：

光纖網年內覆蓋180個城市

----《財經》：你怎么看待上市后的聯通在未來電信市場競爭中的地位？除了牌照齊全，聯通還有哪些競爭優勢？

----楊賢足：作為綜合性電信公司，聯通的突出優勢就是可以通過資源共享降低成本，提高效率。我們的長途網絡資源是高速光纖寬帶網，既可以用于長途電話、IP電話，又可用于尋呼、移動數據互聯網，我們還可以向其他公司、大客戶出租帶寬，使基礎設施的網絡資源得到最大限度的使用。

----此外，公司在開展業務時可以搞綜合性服務，比如捆綁服務、套餐服務，這對用戶也是有吸引力的。比如聯通在全國首創了打IP電話一次撥號，使移動和IP業務互相促進。公司的營銷網絡資源也可以通過共享實現綜合性服務，以提高生產效率，避免重復建設。

----我們還可以從另一角度看聯通的競爭優勢，就是體制的優勢。聯通是新公司新機制，老框框少一些。聯通在建立法人治理結構時，聽取了國際國內著名咨詢公司的意見，治理結構被專家們認為是相當有效率的；內部人事上全部實行聘任制了。將來上市公司與國際戰略伙伴的合作，也會給公司的管理、業務改進帶來很多機會。

----《財經》：聯通的上市資產中，覆蓋25個城市的1.5萬公里高速光纖網非常引人注目，而且據招股書介紹，年底前要覆蓋全國180個城市。這個網是怎么籌劃興建的？為什么不選擇租用中國電信的主干網？

----楊賢足：聯通實行的是一級法人制，重大項目都由總部來統一規劃、統一實施、統一技術標準，對設備商的選擇也相對集中。設備廠家都是高水平的，售后服務也比較好。這個網是在1996年初開始建的，真正大規模建設是去年和今年。今年底計劃擴建到4.7萬公里。投資人關心這樣大規模地建網會不會過剩，我們認為不會。衡量是否過剩，主要看網絡建成后能否充分使用，看利用率。現在中國網絡通信的瓶頸就是帶寬不夠，聯通的網絡建起來以后定會大有用武之地。至于為什么不租用中國電信的主干網？如果租來比較合算就不用自建了。

----《財經》：聯通在建成自有主干網的基礎上，準備如何解決所謂“最后一公里”的入戶問題？

----楊賢足：本地網接入主要還是租用。但是只要有條件，就要直接把網絡延伸到最終用戶，包括無線接入和光纖接入在內的各種接入手段都可以用。此外，我們與廣播系統達成了共識，可以互利合作，資源共享。

----《財經》：目前大客戶的業務還是集中在中國電信和中國移動手中。聯通與之競爭主要靠什么？

----楊賢足：聯通有自己的優勢，但主要還是要靠管理、靠優質服務去開拓業務。我們準備像路演推銷公司股票一樣推銷我們的業務，千方百計、千家萬戶、千言萬語、千辛萬苦去做工作。全社會對聯通這家新的電信公司相當關愛，期待著新的電信公司能夠成為市場有實力的競爭主體，我們不能辜負客戶的期望。

----《財經》：在聯通的總體構架中，對互聯網和數據業務未來幾年內的發展是怎樣設計的？

----楊賢足：聯通招股書講了，在幾年之內，聯通的互聯網和數據業務將擁有20％的市場份額，但這是比較保守的預測。至于主要措施，就是“大客戶戰略”。

----《財經》：移動通信是聯通一段時期內的主要業務，那么除了政策賦予的價格優勢外，聯通的移動通信還有哪些比較優勢？

----楊賢足：我經常告誡員工，聯通要優惠政策，但不能過分依賴優惠政策。最重要的還是依靠自身的發展，要練好內功，加快發展，擴大建設規模，搞好網絡覆蓋，優化網絡，提高網絡質量。要改善服務工作，比如聯通為客戶提供詳細話單就很受歡迎，當然還有前面提到的套餐服務。再有就是加大市場營銷力度。聯通各級企業都有市場營銷的專業部門，還要建立大客戶發展中心。要大力發展移動互聯網等創新業務，尋求新的高增值業務。總之是要靠自己的骨頭長肉，拿別人的肉貼在自己身上長不好。

----《財經》：中國即將進入WTO，電信業的進一步開放已經逼近了。聯通有什么應對措施？

----楊賢足：當然外商進來以后對我們是有壓力的，會有一定沖擊，但也會有機遇。聯通本身就是作為競爭者進入市場的，現在加大網絡建設的力度，千方百計搞好覆蓋、搞網絡優化等，這一系列工作既是當前競爭的需要，也是為加入WTO后更嚴峻的競爭做準備。

個人問題：一年重組，酸甜苦辣都有

----《財經》：最后問您一個個人問題。您做了近十年的電信監管部門的副部長，現在又變成上市公司的董事長，能不能談一談這種角色轉變中的人生感受。

----楊賢足：從最基層生產人員到班長、科長、局長再到副部長，我是哪個臺階都走過的。我感覺在企業的工作是比較實的。盡管在政府部門時，總是忙得不可開交，但對企業某些工作的緊迫性缺切膚之感。到了聯通之后，才感到形勢逼人，逼得人沒法下班。有時候想早一點走，晚上和老伴散散步，但不容易做到。

----這一年上市，當然是酸甜苦辣都有，很多人勸我注意休息，但很難。因為上市公司就更要意識到責任重大，資本市場上的較量是國際性的，強手林立，對我們有很大的壓力。不過在我看來，壓力也可以成很大動力，我們不僅要在發展建設上、經營管理上、服務上有大的起色，而且也要在建立現代企業制度方面闖出新路子。

楊賢足:中國聯通股份有限公司董事長

----廣東揭陽人。1965年畢業于武漢郵電學院有線電系。歷任宜昌市郵電局載波室主任、局長，湖北省郵電局副局長，河南省郵電管理局局長。

----1990年7月至1993年3月任郵電部副部長。1998年3月至1999年5月任信息產業部副部長、黨組成員。

----1999年5月至今擔任聯通董事長。