無中生有意丹奴

意丹奴，誕生才三年多的年輕品牌。

意丹奴總部只有二十幾個人。

但旗下有四十幾家服裝生產企業在為它定制服裝。

有一百二十多家特許服裝商在為它銷售意丹奴品牌的服裝。

意丹奴與他們共同完成了一個中國服裝界的童話故事，

這就是王偉星所創建的意丹奴虛擬企業。

1984年畢業于東北師大藝術系，其后留在一所高校執教藝術理論，1989年下海經商。

1996年王偉星帶著200萬元，離開自己創辦的公司，帶著自己的概念創造理論和行業組合理論，開始創建意丹奴休閑服裝品牌，被人稱為“瘋子王偉星”。

1999年意丹奴專賣店發展到120余家，年銷售額近3億元。

2000年初，王偉星將意丹奴出售給杉杉集團，并開創了無形資產大于有形資產的公司轉讓方式。

2000年，王偉星新創“意飛遜”品牌，開始實施其多品牌戰略。

意丹奴是一個怎么樣的企業?

●在傳統行業的物流的整個形態中找不到我的位置，我不是制造商，也不是批發商，更不是零售商，傳統行業中沒有我的位置。我是什么?

●意丹奴是個服裝品牌，但我不懂服裝，我曾是個大學老師，教的是藝術史論:我也不會設計服裝，我整天想的是服裝之外的事情。

●相比這個行業內外來品牌、休閑裝品牌如真維斯、堡獅龍、佐丹奴等大家都熟悉的國外品牌，我只用了它們1%的資金，在運作了三年以后已經達到了他們40%的銷售額。

●我公司總部只有二十幾個人，但他們通過網絡辦公室在運作著幾億元的銷售額，人均銷售額400萬元以上，這是傳統服裝企業所無法想象的。

●我與服裝行業的傳統同行相比，資金速度是他們的4倍，物流速度是他們的2倍。簡單地說，別人的資金轉了一圈，我轉四圈。

●我的公司高額負債，創業的時候，凈資產負債率是1:10，現在是1:6。但是我沒有一分錢銀行貸款，現在的所有負債沒有任何成本、沒有任何利息，所有資金的成本都由我的加工商和銷售商在承擔。

僅僅發現一個需求就臆造了意丹奴品牌

意丹奴最初起步的動因，是我發現了一個新的需求點，那就是休閑產業。在1995年，休閑裝品牌還是個新概念，國內沒有一家企業在操作休閑產業。我覺得這應該是未來的一個熱點。

隨著這個熱點，我就想到了一個更大膽的想法:有可能這是一個大需求，但沒有人來抓它，我能不能創造一個品牌來抓它呢?這個概念把我周圍的人全嚇壞了。的確，當時我的同行們和新聞界的朋友都認為你沒有資金，怎么可能造出品牌來。但當時我的內心有一種強烈的愿望。期待策劃這樣一個品牌，這成為強大的動力。我當時有一家小公司，但沒有一個人同意我的想法，所有的人都被我的狂想嚇跑了，包括我的弟弟。

最后，我只好把自己從公司解雇了，帶著200萬元，開始了非常艱難的創業。

制造商得加工利潤

特許店得銷售利潤

我得的是品牌利潤

我采取了全新的理念來運作我的企業，這就是“三角組合”的經營方式。

第一角是組合生產能力過剩的制造商。

中國的服裝加工制造業在改革開放之后的近二十年間迅猛發展，但大多數的廠家沒有自己的品牌。然而他們多年來為POLO、NIKE等許多國際知名品牌加工生產積累了技術和經驗，卻在亞洲金融風暴之后外單銳減的情況下失去了用武之地。中國已經有世界級品牌服裝的制造能力，但沒有世界級的品牌，這種過剩的生產能力是全世界都沒有的資源。

第二角是我國被海外大軍培養起來的加盟商。在八十年代，皮爾·卡丹在中國開設第一個特許專賣店時，中國的商販們就被這種利益共沾的合作形式所吸引。以后隨著國際服裝品牌的大量涌入，這種經營方式更多地在中國被運作，一支加盟大軍隨著外國品牌專賣店的越來越多而逐漸成熟起來。我們懂得合作的意義就在于長久的利益，懂得了品牌可以產生高附加值。因此在外國的產品不適合中國市場而紛紛離去的時候，他們仍在等待著新的合作伙伴的出現。

我作為三角組合中的主角，即品牌商，很快地組合了制造商、加盟商這兩大特有資源，生產由過剩的制造商來完成制造，銷售用特許經營的方式與加盟商合作，這樣形成利益共享、風險均擔的三角組合。實際上，我只用了很少資金，組合了一個很大的市場。這是資源的重組和再利用，也是智慧式的經營，可以說是未來知識經濟時代商業經營方式的一種萌芽。

品牌的四個支柱

我的工作就是塑造品牌、維護品牌，我把品牌看作一種信息、一種文化，是需要維護的，我專門來維護這個品牌。良好的品牌形象使普通的服裝產生了較高的附加值。

意丹奴總部只有二三十人，他們主要作形象策劃、物流系統、訓練中心和信息工作，這四項工作就是品牌管理的四大支柱。

第一支柱是形象策劃

市場部的主要工作是搞形象策劃。在情人節的時候，我的專賣店就會營造情人節的氣氛。母親節的時候，我們會為臨走的顧客送上一句:“別忘了母親節回家看看”，我在夏季有夏季的推廣。冬季有冬季的推廣，圣誕有圣誕的推廣，國慶有國慶的推廣。賣的是什么，賣的是產品，賣的是品牌，賣的是服務。

設計有專業人士，制造有專門廠商，而形象策劃推廣是我第一位的工作。

第二支柱是物流系統

物流系統是公司的核心秘密，我先后三次更新公司的管理信息系統，投入了大量的資金和精力，可以說，現在我的管理信息系統在服裝企業內是第一流的。我從國外一個著名服裝公司請來的專家看了我的信息系統之后只說了一句“沒想到”，扭頭就走了。

現在我可以用電腦隨時了解各專賣店銷售情況，隨時可以看到各專賣店銷售動態的三維圖象，一目了然。店內70%的銷售是由30%的產品創造的，我可以很快發現暢銷產品的庫存變化，和滯銷貨的庫存時間。經過分析，我就知道如何給一線供貨。在信息管理的時代，競爭就表現在速度和準確度上，同樣的專賣店，同樣的產品，別的店15天配一次貨，我北京的專賣店1天可以配2次貨。下午兩點鐘它的銷售額一出來，三點鐘我的物流配送車就上路了。我在全國有七個大的配送中心，最遠的專賣店也可以兩天配貨一次，如果有某個產品幾天賣不動，管理信息系統會很快發現，這些貨將會自動降低供應，或者把這些貨從專賣店撤出來。

在信息管理時代，贏就贏在速度、贏在準確度，贏在簡單操作上，而這一切，都有賴于因特網高速的信息網絡。

第三支柱是培訓中心

公司從起步階段，就很注重行為訓練。公司每位員工都必須接受大量的訓練，我的加盟商也全部來參加訓練，這對于提高他們的經營業績有很大幫助。我自己制作了一個培訓光碟，叫作“意丹奴的故事”專門培訓新員工，激發新員工談論團隊精神，談論家庭的美好、談論苦和愛，這些全都是激發式的，激活團隊精神，激活凝聚力。

培訓要作的是樹立企業文化。我們的一個業務擴展人員，下去考察一個專賣店。在他的幫助下，專賣店的各項指標終于達標，把老板樂得當場給了三條煙。我們的業務擴展員堅決不要。老板請吃飯也不吃，臨走時，老板無論如何讓他把煙收下，只好收下了，但車開出幾百米之后，又從窗口把煙扔出來了，這個故事是我的客戶告訴我的，別人很不理解，但我們的員工說:這是公司教育我要這樣做，我聽了很感動。其實我也沒有這么說過，就是在這種不斷的培訓滲透中形成上下共識。

要培訓怎么賣的藝術，要把最好的服務給顧客，讓顧客開心。現在的物質這么多，發展的速度這么快，顧客購物時的理性考慮越來越少，怎么賣的文化遠遠重于怎么產的文化。這是二十一世紀的一個趨勢。服務就是更藝術地讓顧客高興。我們這里不用拍馬屁這個詞，但顧客來買東西本身是一種感性消費，讓顧客高興實際上就是怎么賣的文化。讓它花了錢后，還說好，還要說這個店的服務真讓人開心，還來買，還給別人推薦。現在大家的產品都已經過了質量關，比較的就是品質服務的能力和水平。

第四支柱是找信息

如果你耳朵不靈，眼睛不靈，腿腳不靈，你就沒法和別人競爭。而在網絡時代，INTERNET高速公路這么通暢，它帶來全球化的知識和資訊，也帶來了全球化的超強競爭，如果你不去上網，你就不懂這個世界是什么，你就無法和競爭對手在一個起跑線土進行競爭。

知識經濟時代的特征

從來不認為我是服裝人，因為我每天考慮的幾乎都不是服裝的事，開發我請了外國的設計師幫我開發，生產我請了制行商幫我生產，零售我請了加盟商幫我零售，我是無產業制造商，我是無產業零售商，我是在用知識和智慧進行資源的組合。我是以服裝為載體進行運作的一個智慧型企業。其實對我們來說，智慧型企業并不就是指高科技企業，知識經濟也并不遙遠，知識經濟就是如何在產品和市場中間構筑一條高速公路的知識通道，以最快、最準確、最合理的速度，最合理的配置資源、最簡單的方式形成的運作模式。

無論是從第一世界接訂單的打工經營，還是農業化思維的小而全、大而全經營，都將在未來的發展中越來越被動。而以無限信息的無限知識為主體的品牌經營有五個無限制、無限的時空發展。無限的開發技術、無限的生產空間、無限的經濟增長、無限的資訊管理。最后形成無限的企業與無限的企業家。

對我來說，可以實現無限制的加工制造，當市場需求增加時，我相應地組合廠商;當市場減少的時候，我下單就少一點。我沒有什么限制，過剩的制造商隨便我選，你表現不好我就另找廠家。只要有需求，我的企業就是無限制的。我的銷售可以隨著特許加盟商的不斷加盟而無限制的擴大。不管是幾十家，還是幾百家，我都可以通過強大的INTRANET信息系統，管理得有條不紊。有了品牌，有了市場，我可以在全球范圍內尋找最好的設計師，我可以擁有無限制的設計力量。

只要有了無限制的信息、無限制的企業家思維，就能實現無限制的虛擬企業。

無形生有形，無形勝有形

意丹奴是一個無中生有的品牌，它的價值在于無形。然而有時候，無形是要用有形來衡量的。

在意丹奴誕生三年多之后的今天，我把意丹奴賣了出去。

意丹奴創業時只有200萬元，坦率地說，這點錢在現在的市場中幾乎是不能叫作資本的。我是以我的知識和智慧無中生有了意丹奴，現在意丹奴已經有了幾千萬元的有形資產，可以說，是無形生有形。然而，意丹奴從來不是一個傳統企業，意丹奴是一個智慧型企業，因而意丹奴的出售也絕不只是賣有形的物質，更是其無形的知識和智慧，意丹奴此次出售，品牌的無形資產價值超過了有形資產的價值，雖然國內很多著名品牌有很高的無形資產價值，但那只是評估，而意丹奴的無形價值是在市場上以有形的資本實現的。這是真正的無形勝有形。

又發現了一個新需求我決定運作一個新品牌

過去，我曾經想，一定要把意丹奴作成百年老店，忽然有一天，我悟到，另外一條道路也可以。在服務界，消費者需求越來越個性化，市場越來越區格化，休閑裝市場也在更加區格化，在這區格化的市場當中，就有著很多新品牌成長的空間。可能是我還有一種創業的沖動，可能是太想嘗試新的東西，我決定投入創新品牌的工作。

過去的組織結構都可以調整、拆散，現在要作的是發掘新的需求，定義新的品牌，組建新的企業，找準目標對象、對準他們的需求，定義新的品牌，賦予其品牌文化和形象，然后我在全球范圍之內尋找最適合這個品牌形象的服裝設計作品和設計師，在全球范圍之內尋找最適合這個品牌的服裝制造商。在我的目標市場之內招募合適的特許加盟商，這就能在全球范圍內塑造出一個全新的與眾不同的新的品牌。所有的環節都可以虛擬，甚至我都不必來經營，我可以找尋最適合這個品牌運作的職業經理人來進行經營管理。現在我又創立了一個新的服裝品牌——意飛遜。從一開始起它就是一個智慧型企業，就采取了虛擬經營的方式。我和新加坡的一個跨國公司合作這個品牌，這次我調動其他所有資源的核心甚至不是品牌，而是我運作品牌的能力和智慧。在這個品牌創建之前，它就已經得到了新加坡合資方無償給予的25%的無形資產股，還是那句話，無形生有形，無形勝有形。

未來，我不會是一個單一品牌的公司，我的公司就是專門運作品牌，捕捉需求，組合資源，培育市場，建設一個又一個品牌，然后通過資本市場，使這些無形的知識和智慧變成有形的價值。

那我是什么?我不是大工廠、我不是大商場，我也不是大資本，最有價值的，是我的智慧和知識，是我捕捉需求的能力，是我運作品牌的能力，是我對未來的洞察力，是我比所有競爭對手學習得更快的能力。

問、你為什么想到要采用虛擬經營這種方式的。

王偉星:剛開始，我希望當我推出四、五個專賣店后會有人來加盟。沒想到，我的第一個專賣店開業的第一天，就有一個外地的服裝商，在門口仔細看專賣店的布置，看銷售員的服務、研究來往的客流。后來他就找到了我問“如果我在我的城市，加盟您這個品牌，那么您收我品牌特許費多少錢?”這些我以前根本沒有想過，當時我甚至不知道什么叫特許費。

我發現在這樣一個創意下，確實是有一批已經成熟的市場零售商在等待合適的品牌去行銷，有一批世界級加工水平的過剩的服裝制造商在尋求著好的有市場影響力的品牌去加工。

問:我們也曾采用過外包，但質量總是難以保證，如何進行質量控制?

王偉星:第一個關鍵是要評估考核，要有一套量化的、清晰的標準去考核加工商，避免隨意性。

第二個關鍵是要給加工商留足利潤。如果有三個加工商要求承接訂單，兩家的標準已經降到了70元，第三家說，給我60元我就做，第一次合作，不賺錢都可以，這時，一定不能選擇第三家，如果他接訂單沒有利潤，他就會調皮，質量就容易出問題。出了問題以后，再去求前兩家，就很難了。

可以幫助質量監督部建立起一套質量監控系統，然后讓他們獨立核算，獨立于總部之外。質量控制得好，他們的效益就好，質量出問題，就影響他們的效益。這樣，自己就不用每天操心質量了。

在去年的“中國服裝名牌論壇”上，王偉星像明星一樣受到服裝老板們的熱烈追捧。有一位女老板向石滋宜博士求救，“兩年前，我的規模是幾百萬元，王偉星也是幾百萬元，那時，我和王偉星一同在名牌論壇上聽專家演講，我們是同學，但是，兩年后的現在，他取得了成功，而我還只是幾百萬元的規模，為什么我長不大?”

王偉星:在新世紀到來之際，給我啟發最大的一本書叫《茶滿了》。

有一個小和尚，終日背頌經文而不得悟，一日，他向老和尚請教，老和尚沒有言語，而去拿了一個茶杯，然后舉起茶壺向杯中倒茶。茶滿了，溢出杯子，老和尚卻還在倒著，小和尚一臉的迷惑。

為什么茶倒不進去了呢?是因為茶滿了!

未來是不可預測的，過去的成功經驗無法適用于未來。從現在開始，我們每個人必須折舊掉50%的知識。否則，過去的成功就是偶然的，失敗是必然的。在這個變革時代中，你不但要理解和接受新觀念，更重要的是要淘汰舊觀念。

問:虛擬經營只作品牌，這種方式是非常可能被模仿的，未來靠什么取得持續的競爭優勢?

王偉星:象我們這樣作品牌的，要想在競爭中不斷取勝，就必須不斷創新，創新是容易失敗的，但在這個巨變的時代，不變則更可能失敗。我這樣告誡自己，事事如履薄冰，就像一個小孩子一樣隨時警惕地瞪大眼睛，帶著好奇心看這個時代的一切變化，一切新需求。在這個時代，唯一的成功之道在于學習和創新，在于比別人學習更快，創新更快。

兩千年前，英勇的斯巴達克斯在角斗場上浴血廝殺，他是在供人娛樂，他是一個奴隸，他爭的只是公民權。而兩千年后，泰森在拳擊場上一拳值3000萬美元，他也是在供人娛樂，為何兩者的價值相差如此之大?在變化了的時代，在變化了的消費者需求面前，就是隱藏著的商機。

王偉星總裁講過一個故事，在1999年的大連服裝節上，他是特邀嘉賓。著名歌星周華健唱了兩首歌，而當紅明星張惠妹唱了四首歌還謝不了幕。主席臺上的人們都安靜地坐著，而對面的看臺上，所有的人都舞著小紅旗，瘋狂地叫喊“張惠妹，再來一個!”他問坐在旁邊的另一位服裝業老總，“你能聽懂她在唱什么嗎?”“不懂”“你知道對面的人為什么瘋狂嗎”?“不知道”。王偉星說，我們不了解他們，這是最可怕的，因為他們代表的是未來的消費者。

很多企業常常很不明白現在的年輕人，甚至很不以為然，然而不了解未來的消費者，不知道他們的需求，企業還有什么可能在未來的競爭中獲勝?

“不是我不明白，這世界變化快!”在這個巨變的時代，唯一不變的就是“變化”。而捕捉變動中的需求，則是企業最根本的生命線。