企業中年期嬗變綜合癥

位于西南某省一邊陲小鎮上的偉業集團，是一家從十多人的鄉鎮企業發展起來的以銅冶煉加工為主體，多行業并存，集科、工、貿服務于一體的大型集團。公司在崗職工3500余人，資產總值16億元，其中固定資產11．5億元。公司銅冶煉加工綜合能力位居全國第4位，是銅加工行業中最具競爭實力的企業之一。

成功經驗

董事長古月最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小學文化程度的古月先生最喜愛《三國演義》和《毛澤東選集》這兩套書，劉備的\"尊老敬賢\"與毛主席的群眾路線思想是他用人的主要原則，公司內部處處體現了他的\"仁德\"、\"民本\"和\"重義\"、\"尊賢\"思想。古月成功地從全國聘請來56位銅冶煉、加工專家，為他們專門修建了高級專家公寓樓，并為每一位專家配備了一名專職服務員。專家們的月薪從3000元到數萬元不等。古月把他們統統稱為軍師，對他們十分尊敬。

跟隨古月一起打天下的一班老功臣最叫人頭痛。他們歷經艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人。為此，幾經周折，古月終于下決心于1996年進行了一次全面清理，對在公司工作5年以上的員工逐一論功行賞，根據工齡、職位和貢獻大小，一次性\"買斷功績\"：最早跟隨古月創業的元老們每個得到了一棟小別墅，8年以上工齡者可得到一筆可觀的獎金，工作5年以上者則各得到一份依據工齡而不同的退休保險單，可以每月從銀行支取一筆固定的收入。同時，所有管理者和員工都下崗，古月組織專門力量根據能力面前人人平等原則，按工作需要重新聘用員工。此舉使公司的許多外來優秀人才和年輕人脫穎而出，從而開創了公司1996年后快速發展的新局面。古月對這一決策頗為自得。

古月其人

古月思維敏捷、應變快速、眼光犀利、個性堅毅、精力充沛，敢于冒險，是一個典型的工作狂。古月十分健談，如果不是什么事情迫使他停下來的話，他可以連續不斷地對你說上幾個小時。專家們反映：以前古月能靜下來聽他們陳述意見，現在似乎越來越沒耐心了，他們只好采用書面形式對一些重大問題提出意見，但古月又不太喜歡看書面報告，對此他們十分苦惱。現在管理層普遍形成了一個共識：按古月的意見辦，準成。

面臨的困惑

古月覺得自己有困惑，而且不小，他請來管理咨詢專家想解決以下三大難題。

一是集權分權問題。古月覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，再這樣干下去肯定不行。

當管理咨詢專家們聽說公司采購員的差旅費報銷也要古月親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂？不分權怎么能經營這種大型企業？古月敏感地解釋道？我也懂得要分權，而且曾堅決奉行\"用人不疑\"的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走了980萬元。我只得集權，工作不到兩年，再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了。他還是我的親戚，公司的創業元老。我只好再次集權。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在古月身上。\"我總是膽戰心驚的\"，古月懇切地說，\"過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元；現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心理壓力太大了。\"

三是控制問題。在深入的交談中，古月向專家剖白了心跡；外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90％、鎮政府只占10％，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10～15萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕……

結合以上種種，古月請來的企業管理專家分析出企業發展面臨的幾個深層次問題，并提出改革意見，令古月大為折服：

1．公司正處在一個重要的嬗變階段，出現了特有的\"中年期嬗變綜合癥\"。

企業既是一種經濟組織又是一種重要的現代人類群體形式，它兼具經濟利益與人類文化雙重功能，且其文化功能隨著經濟文化水平的提高日益重要。企業組織中成員的需求也必然會經歷一種從最基本的生存、經濟利益需求為主轉向重視追求社會文化需求的演變過程。

從偉業集團出現的問題來看：企業創立之初，古月秉著為家鄉干一番事業的宗旨，帶領一班人馬艱苦奮斗。\"事業\"理順了個人與企業、企業與社會的關系，幾個方面均處于相容狀態之下，組織在內部成員的生機活力和外部社會環境和諧一體的有力支持下迅速發展。但是，隨著企業的迅速擴張，組織與社會的邊界也迅速擴大，組織與社會的相容性矛盾日益突出。組織內部系統和成員也日趨復雜，組織內部的成員之間及成員與組織的矛盾也更加復雜。這種內外交織的矛盾把\"組織向何處去\"的重大問題推到了人們面前，成為所有組織在經過成功的擴張、成長后面臨的共同難題。所謂的\"中年期嬗變綜合癥\"亦即由此而生，不突破此關，組織就無法進一步成長壯大，甚至還會衰亡。縱觀中外，只有極少數優秀組織能克治此癥，成長為大型的經久不衰的組織（企業）。克治此癥的良藥就是升華組織理念，使組織能在高層次上與社會相容，同時化解組織內部的各種沖突與矛盾，重新恢復生機活力。其難點就在于組織的主要控制者的自我超越與突破。因為隨著組織邊界的擴大，組織自身的社會性程度增加，控制者原來的境界往往會變得越來越不適應組織的發展要求。

控制者只有徹底戰勝自我，將自我目標與組織目標、社會目標融為一體，才能突破瓶頸，使組織不斷成長壯大。這也是世界上所有成功的大型企業無一不是朝著經營理念神圣化目標發展的根源所在。偉業集團高層人員提不起勁，重要原因就是90％的產權歸古月個人，他們會認為努力只是為古月個人發財服務。這與他們內心的價值觀念和社會目標以及自身利益目標都是不相容的，甚至卷款外逃也不會給他們帶來很深的罪疚感。這種不相容帶來的懶惰、腐化和效率損失更會使組織喪失活力，直至徹底垮臺。一般而言，組織締造者的個人境界一開始總是超越一般人而與社會及大眾有相當程度相容性的，由此，他才能將組織推至一定的規模與水平。但進一步發展的主要障礙最終也來源于他，他自身的局限性可能再把組織帶向衰亡，形成所謂\"成也蕭何、敗也蕭何\"的怪圈。

據此原因，解決偉業集團的突破口就在古月自已身上，調整經營理念、重新確定企業宗旨和目標，在此正本清源的基礎上才能展開其他變革。

2．企業管理模式已不再適應日益壯大的現代化大企業的內在需要。

從企業誕生之日起，古月就憑著自己的經驗和才華主宰著企業發展，由于連續的超常發展和成功，古月可謂德高望重。個人權威與職位權力交合在一起造就絕對的個人集權，是這種依托個人影響快速擴張起來的企業組織的必然結果。但是，這種過度集權模式也大大增加了決策的風險。由于決策的非理性程度高，缺乏基本的風險防范意識和程序，對于已經成長為大型組織的企業來說，后果是十分可怕的。對此，國內外都有許多慘痛的教訓。古月自己意識到這種決策模式的潛在危險，這是值得慶幸的。

由于權力集中于董事長身上，依據權責對等規律，責任也必須主要壓在古月一個人身上。無論多么精力充沛之人，最終也將不堪負荷，由于精力不濟，也將進一步增大決策失誤率，而且會導致其他高層管理人員權責界定不明，缺乏壓力，也缺乏發揮自我能力的動力與空間，十分不利于整個管理班子能力的培養提高和積極性的發揮。中高層管理人員實際上會遠離古月，缺乏對企業目標的理解和認可，打工意識日濃，行為趨向短期化，不能形成穩定的優秀高層決策群體。企業也因之而失去了進一步發展壯大的有效動力源。

3．公司缺乏優秀企業文化的支撐，不能對員工形成強有力的向心力和凝聚力。

企業文化對日益壯大的大企業尤為重要，它可以化解或緩和企業內部各種不相容矛盾沖突，是企業保持長久活力的根本保證。缺乏優秀企業文化的企業也不可能建立起優秀有效的員工激勵機制，而只能依托經濟人假設，主要進行工資獎金刺激。但是，隨著人們生活水平的提高，工資獎金的激勵效應日漸萎縮，其保健性特點更加明顯，激勵有效性矛盾日益突出。這正是古月感到困惑的問題之一。只有依托優秀企業文化建設建立起一整套合理的激勵機制，對員工形成高層次的長期有效激勵，才是企業長期興旺發達的根本。

4．公司必須全面重構現代化企業管理基礎，實施系統的管理革新。

由于企業是從一個小型鄉鎮企業發展起來的，加之長期的高度集權模式，企業現代化管理的基礎十分薄弱，人才也十分緊缺，確有全面診治、全面革新的必要。為此建議組織精干班子通過工作分析盡快建立起公司先進完整的工作標準和管理標準，構筑起合理的管理績效考評和控制體系。委托專門機構研究公司人力資源現狀及發展需求計劃，制訂出有效的外部引進與內部培訓方案。依據合理分權、權責對等、監控配套原則重構公司組織構架，同時制訂規范化的決策審批程序，設置決策咨議制度，依靠制度強化專家決策作用，確保決策的科學性、合理性和風險防范性。集團公司總部應成為籌資投資決策中心、績效考評和人事調配中心以及財務監控中心，而各二級子（分）公司則應成為有職有權有力的經營實體，逐步將公司推入規范化的現代法人治理運行軌道。

（編輯白勇）