三足鼎立：最后的中國

楊禹

導讀：對中國汽車市場來說，為國外合作者預留的席位，只剩下了最后一個

豐田人習慣用一種“三級跳”的說法來解釋它與中國的淵源。豐田公司的前后兩任社長奧田碩和張富士夫,都是這一說法的津津樂道者。在他們的眼中,與天津夏利、沈陽金杯開始零部件合作生產是第一跳,在成都開始生產考斯特整車是第二跳,天津豐田轎車廠的建立則是最后的第三跳。

對于任何一家窺伺中國市場的跨國汽車巨頭來說,如果能“一跳”就成功,誰也不會主動地去玩什么“三跳”。豐田人的“三級跳”理論因此曾經被認為是一種自我安慰。很明顯,它在中國市場上最強勁的兩個對手——德國大眾和美國通用也在中國龐大的汽車廠區間實現著一步步的跳躍。不過它們的第一跳就是生產整車,起點顯然比豐田高出一籌。

1998年,天津豐田項目的前景仍極不明朗的一年。日本一家著名的產經雜志在分析全球汽車業競爭格局時,提到了“最后的中國”。這里面有兩層意思:一是對全球汽車市場來說,中國是最后一塊相對意義上的處女地;二是對中國汽車市場來說,為國外合作者預留的席位,只剩下了最后的一個。

一種謹慎的、甚至有點悲觀的情緒,那幾年一直彌漫在豐田人的心頭。現在回頭來看,豐田其實應該深感幸運。因為那“最后的一個席位”,曾經差一點根本就不存在了。

豐田的猶豫,使它錯過了進入中國市場的最好時機。而大眾和通用則聰明地走在了豐田的前面。1985年,上海大眾從真正意義上打開了中國汽車合作項目的大門。在隨后的近10年中最著急上火的,還不是豐田,而是通用。身為全球老大,通用的中國戰略卻深受不可預知的政治因素影響而遲遲不能落實。當通用終于在3年前的上海品味瓜熟蒂落的喜悅時,德國大眾在中國一南一北的兩個拳頭——上海大眾的桑塔納和一汽大眾的捷達,已經搶占了中國轎車市場的半壁江山。

人比人,氣死人。上海通用項目雖然晚了點,但還是有足夠的理由讓豐田人的心里酸溜溜的。恰恰在這個時候,中國汽車工業醞釀已久的大規模結構調整有到了較勁的關口,汽車廠布局上的“散亂差”成為輿論抨擊的焦點,“收縮布點”的呼聲日漸高漲。雖然豐田的生產能力絕對世界一流,但在中國汽車工業結構調整的深刻背景下,豐田在中國的新項目一時成了人人避諱的話題。“中國轎車整車合資項目已經關門”的說法,此時,怎么聽都像是真的。

轉機,同樣來自于這場結構調整。急于根治“散亂差”的中國汽車界,在結構調整中面臨著兩種選擇:一是動用行政力量,將100多家不夠檔次的汽車廠砍掉;二是借助市場力量,讓高水平的汽車企業在競爭中擠占小企業的生存空間。事實證明,中國并不具備實行前一種辦法所必需的體制環境,所以選擇第二種方式成為必然，這也是最有市場經濟味道的一種方式。

天津豐田項目在2000年之初走向明朗,正是緣于中國汽車界經過思考和比較,最終選擇了以競爭求調整、求發展。顯然,僅有大眾和通用在中國市場上比拼,整場戲還顯得不夠熱鬧。這其間,雖然也有雪鐵龍、本田這樣的小角色登場,但只有讓豐田這樣的“超一流棋手”加入,三足鼎立、三強拼爭的理想局面才能真正形成。

在全球汽車市場上,大眾、通用、豐田就是一組解不開的歡喜冤家。在最新的汽車巨頭排行榜上,通用第一,豐田第三,大眾第五。90年代以來,豐田把觸角一步步伸向歐美。《財富》的調查顯示,豐田車在美國市場上受消費者歡迎的程度僅次于福特,名列第二,遠遠超過了通用。它在歐洲也走得很遠。1998年秋,豐田在德國人的眼皮子底下——法國,建起了整車生產廠。其用以搶占大眾在歐洲傳統領地的法寶,正是此次天津豐田項目最終選定的VITZ小型車。

徘徊不前的中國汽車市場顯然也需要豐田來“攪和”一下。從1999年下半年開始,大眾和通用在中國的幾家合資廠,在競爭方式上不約而同地采取了“外松內緊”的策略。表面上,它們拒不將老車型的價格壓低,以犧牲競爭為代價換取入世前最后的超額利潤;背地里,它們卻都在加快換代車型的開發和生產準備。豐田的到來,是大眾和通用在中國市場上直接增加了一個夠檔次的對手。

在今后幾年的三強較量中,豐田的弱項是在中國還沒有形成一個高、中、低檔的成熟產品系列,但它多年來不得已而為之的“三級跳”,卻正因為符合了豐田最具傳統的生產方式,而顯然將在整車生產中發揮出十足的后勁。

視點

汽車自誕生之日起,就是一種很講究文化傳統的特殊工業產品。日本人愛玩相撲,那是一種先不厭其煩地把準備儀式做足,然后傾全力將對手一把推下臺去的比賽。當歐美日的汽車巨頭們把高層次競爭的戰場搬到中國來的時候,中國就成了樂觀其成的受益者。