從財團王國到網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)

翁寶

在今年的4月份,許多人突然發(fā)現(xiàn),亞洲的新經(jīng)濟,正改變亞洲人傳統(tǒng)做生意的方式和管理的思維,并且正在創(chuàng)造出新的、不同的增長模式。三星就是這樣一個典型,三星電子副董事長,首席執(zhí)行官,被韓國人稱為平民執(zhí)行官的尹鐘龍在上海舉行的亞洲企業(yè)年會上現(xiàn)身說法,講述了三星幾年來的轉(zhuǎn)變之道。

自從1995年創(chuàng)記錄的盈利之后,三星開始不斷滑向深淵。其中有市場方面的原因,比如,作為三星集團主業(yè)的半導(dǎo)體一塊,由于國際市場價格下滑,導(dǎo)致三星的業(yè)務(wù)量大減;其在視頻音像產(chǎn)品部分的競爭力由于亞洲其他國家,特別是中國家電企業(yè)的沖擊,競爭力也在不斷下降。市場上的反應(yīng)暴露出三星內(nèi)部管理的問題重重,只是,三星還沒有從根本上認(rèn)識到這個問題。

打擊并未結(jié)束。1997年,亞洲金融危機全面波及韓國,泡沫經(jīng)濟破滅。眾多的韓國大財團企業(yè)在風(fēng)雨飄搖中艱難度日。“救亡圖存

鉤閃搜溝掛磺械奈侍狻＞褪竊謖飧鍪焙,一名三星的老員工上臺主掌三星電子帥印,這名作風(fēng)平和又不乏遠見的領(lǐng)導(dǎo)就是尹鐘龍,他開始把這艘大船引上了全面數(shù)字化的道路。

尹鐘龍在本次亞洲企業(yè)年會上回憶,當(dāng)時三星做出的一個重要決定是,大量出售存貨,積極回收應(yīng)收賬款。此舉使得三星的現(xiàn)金收入大增,也使得三星的債務(wù)降到了正常的50%,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)明顯改善。三星實現(xiàn)了最初的解凍。

危機之后,三星對其核心業(yè)務(wù)進行重組,集中力量開發(fā)最關(guān)鍵的領(lǐng)域。對原先的許多業(yè)務(wù)出售或剝離,努力建立比較平衡的商業(yè)以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。使得整個集團不因為市場的變化而發(fā)生偏向。在1995年,三星絕大部分的收入來自半導(dǎo)體,而到了1999年,收入結(jié)構(gòu)單一的情況已經(jīng)得到改善。

業(yè)務(wù)重組的同時,三星進行了難度更大的人員重組。在管理層裁員30%,非管理層裁員35%,“我們是通過許多種培訓(xùn)項目和市場會議把這個信息告訴雇員:三星雇員必須有準(zhǔn)備,才能生存下去。我們必須用十分創(chuàng)新的辦法來改變公司的金融機制以及加強公司的競爭力。現(xiàn)在,我們有許多分離出去的雇員建立起自己的公司。”

確定了業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)之后,第二步,也是關(guān)鍵性的一步,就是建立“網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)”的構(gòu)想。尹鐘龍的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的概念不僅僅是實現(xiàn)內(nèi)部管理的科學(xué)化。同以前不同,在三星電子轉(zhuǎn)型過程中,有一個非常公開的決策和實施過程,核心是使各種信息由下而上公開廣泛地傳遞,讓管理層和被管理層都積極參與。尹強調(diào),只有透明、清晰才能作出重要的和正確的決策。

建立起新的作業(yè)方式是管理變革的主導(dǎo)。改革之后,三星單獨的生產(chǎn)部門將更具有自主性,集團從原來集中型的管理體系轉(zhuǎn)向一個網(wǎng)絡(luò)型的管理結(jié)構(gòu)。“這使得我們公司的決策速度更快,同其他公司相比,效率也因此有了較高的提升。”

尹鐘龍在總結(jié)三星電子重組的經(jīng)驗時說,因為有一個非常公平的過程,所有的雇員都積極參與,并有切身感受到必須改變的需要。這個過程是由下至上的,并且大家取得了一致的意見。

“公司競爭力的大小決定于公司開發(fā)能力,以及公司內(nèi)部信息交換網(wǎng)絡(luò)建立的優(yōu)劣程度。我們需要在每一個公司里面都建立起這樣的信息交換網(wǎng)絡(luò)。在信息時代,這是決定公司競爭力的首要條件。”□