沒有老本可吃的年代

秦朔

被逼上互聯網

一直以為自己算個新觀念的弄潮兒。在國內時,也有不少地方經常邀請我去演講,主題也大多與知識經濟、文化產業、企業創新等新觀念有關。可是時代前沿的東西究竟是什么?我其實也常常是人云亦云,沒有切身體會的。說句實在話,到美國前,我幾乎沒有碰過電腦,上過網,對信息時代的鼓與呼完全是“葉公好龍”那一類。

到洛杉磯的第二天,第一次上課,老師布置作業,我和3個美國同學一組,要求我們兩個星期后在課堂上作一個presentation(報告)。下課后,我正想跟他們約時間進行討論。誰知他們寫好電話和e-mail地址,一句“callmeore-mailme”就匆匆而去。我這下傻眼了,因為我連e-mail是怎么回事還不清楚呢。

我就這樣被逼上了互聯網。現在,同學討論問題,向老師交作業,寫論文查資料,外出旅行查地圖看天氣,廣泛閱讀各種信息,跟《南風窗》聯系(包括用可視IP電話),通通在網上完成。學校是光纖網,速度很快,各種查詢、服務、調查、申請也都“一網打盡”。網上生活,已經成為我日常生活的一部分。

在美國,幾乎每個公司和機構都“dotcom”化了。網址和電話號碼一樣,成為它們最基本的符號特征。當年以一句“要么去吃,要么被吃”(eatlunchorbelunch)來概括IT(信息技術)企業競爭環境的Sun公司(SunMicrosystem)首席執行官麥克尼利,近日又在其供應商和經銷商大會上說:“要么dotcom化,要么死亡。”《商業周刊》稱,信息時代(InformationAge)正讓位于互聯網時代(InternetAge)。依我看,至少可以說,互聯網就是當今信息時代的最突出最集中的表現,而其本身所蘊含的自由、溝通、快速、便捷、開放、互動等等元素,對世界政治、經濟、社會、文化乃至人的發展,都有著不可估量的深遠影響。

從網上看國內,互聯網也正如“千樹萬樹梨花開”。圍繞互聯網的爭論恰恰說明了它的影響力。令我頗為驚喜的是,一些我所相熟的大企業,如聯想,TCL,科龍,美的,海爾等,幾個月來在互聯網方面也紛紛出擊,各擇方向,邁出了實質性的步伐。有評論稱柳傳志是“老夫聊發少年狂”。現在去預言這些大企業觸網的前景還為時過早,但我欣賞這種姿態。它表明中國一些最優秀的企業已經下決心融入互聯網經濟,重組或重建自己的競爭力。它們的心態依然年輕。年輕,才有希望。

從“中子杰克”到“e-杰克”

《南風窗》不只一次介紹過通用電氣公司(GE)董事長杰克·韋爾奇的管理之道。我在學校圖書館經常看美國那幾本最著名的財經雜志,也在書店看到不少管理方面的著作,發現韋爾奇在美國企業界的影響,尤其是對經理階層的影響,絕對無出其右。我想,如果說當年的寶潔公司奠定了市場營銷方面的許多基礎的話,那么這20年來,韋爾奇在“全球化經濟中的企業競爭力”這方面,貢獻出了最多的管理智慧。他總在尋找變化,尋找一切能夠提高企業競爭力的變化。他把變化視為企業發展的常態,希望“每天的開始都像第一天參加工作那樣”。他提出的每一次戰略轉移,都幫助GE實現了重大突破,如最早的全球化戰略(沒有全球競爭力的部門一律裁撤或賣掉

),后來的“無邊界組織”(打破組織內的官僚主義,推行組織的扁平化),再后來的“以服務創造價值和利潤”和“六個西格瑪品質”(提高產品質量的一套制度標準),韋爾奇始終走在時代前列,堪稱“變化之父”。正因為他所帶動的變化極其強烈,常使GE內部震動,所以1982年時就有媒介送了他一個綽號,“中子杰克”,表示他有中子彈般的威力。

韋爾奇會懼怕變化,或者躲避新東西嗎?答案是,會的。

5月1日出版的《FORTUNE》(財富)雜志有一篇韋爾奇和Sun公司的麥克尼利的對話。文章里提到,1996年,財富500強的CEO(首席執行官)論壇在舊金山舉行。韋爾奇和Intel

公司董事長葛洛夫同臺演講。“我的辦公室沒有電腦,我不需要電腦”,這就是韋爾奇當時的宣言(直到1998年,韋爾奇才又開始學打字,此前他只在高中學過打字,但那是“可怕的事”)。

如果拿葛洛夫的“只有偏執狂才能生存”的觀念和韋爾奇的“我不需要電腦”相比,韋爾奇對IT認識的落后是明顯的。1996年,互聯網經濟在美國也是星星之火,尚未成氣候,韋爾奇怎么會在意那些穿牛仔褲、T恤衫、瘋瘋癲癲、狂想無比、動不動就要顛覆傳統的年輕人呢?

直到今天,韋爾奇對互聯網經濟的認識恐怕都無法和Sun的麥克尼利、Oracle的埃里克森、Cisco的錢伯斯相比。《FORTUNE》把韋爾奇和麥克尼利的對話就看成是舊經濟和新經濟的對話。不過今天的韋爾奇至少已經可以說,在電子商務方面,GE雖然與絕對標準相比落后了(我理解是和Sun、Oracle、Cis瞔o、Yahoo!、Amazon、Ebay、Aol這樣的公司相比),但與GE所在的競爭領域的對手相比,GE領先了。麥克尼利打了個比方,當今時代就像一頭60英尺高的Internet大灰熊突然沖過來,韋爾奇在GE所做的就是停下來穿上網球鞋跑得更快些。也許有競爭者會說韋爾奇肯定跑不過大灰熊,韋爾奇的回答是:“我只要比你跑得快就行了。”GE已經跑在傳統經濟的前面。韋爾奇的新綽號也變成“e-杰克”。

今年64歲的韋爾奇是怎樣開始擁抱互聯網的?韋爾奇自述對互聯網的認識始于1998年中期,特別是到圣誕節時。當他發現GE的辦公室采購所有用品都在網上,而比他年輕17歲的太太珍妮也在網上給外孫買東西時,他想,“如果我再不注意它,我會作為一個思想保守的土老冒退休。”另一件觸動韋爾奇的事是他到歐洲時,發現GE下屬的一家保險公司的總裁老跟他講“mentor”(輔導老師)如何如何。他是總裁,怎么還要mentor?原來他的mentor是每周末教他兩三個小時計算機的人。

事情湊到了一塊。1998年中,Sun的麥克尼利突然向韋爾奇挑戰,要跟他比一場高爾夫球。按照《高爾夫文摘》的排名,麥克尼利和韋爾奇分別列為1998年美國企業CEO中的第一和第二名。麥克尼利一直是“杰克迷”,Sun和GE間也有生意往來。麥克尼利要韋爾奇定時間,地點,他則做了一個優勝者獎杯,叫“韋爾奇杯”。夏天,比賽舉行,麥克尼利輸了。他得到的是安慰獎,不久,韋爾奇邀請他加入GE的董事會。

韋爾奇看中的人一定有其不凡之處。麥克尼利今年45歲,Sun則被譽為“Internet時代具有最好的方向感的硬件公司”。我看到一種說法,“沒有在Sun計算機上運行的Oracle的數據庫,電子商務是不可能的。”1982年麥克尼利就開始用e-mail(他說給他書面報告他是看不到的,因為他總在外邊,有時一個季度只在公司幾天),1994年他喊出“網絡就是計算機”的口號。他滿身激情,有時則滿口胡言。他的話總是那么絕對,“如果你的老板不打字,不用e-mail,不上網,趕快走吧”,“Internet并非

立刻就殺死你的晴天霹靂,但如果你不dotcom化你的生意,不讓員工在線,不讓顧客在線,不把服務資料在線,所有這些東西總會回來找你算賬的。”當他走進GE董事會時,他的不恭不敬大喊大叫,令一向以自己的包容性驕傲的GE人也感到難以忍受。GE畢竟還是個講究年資的公司,新人總是坐在董事會的末尾處。麥克尼利說,“我的工作就是大喊‘火‘火”,整個經濟都在互聯網之火上,也許不是大的篝火,但卻是許多細小的打火機的火光。韋爾奇說,麥克尼利對GE的作用在于,“他使我們的人知道反常也是對的,盡管他遠比我們理解的反常還要反常”,“他用我們通常不用的速度談話,他帶給我們和IT有關的緊迫感”,“我想要另一代人的所有的智力和熱忱,想要正在改變世界的那種工業,他的到來使我們很受用。作為一個樣板,他對我們的年輕經理的作用是神奇的。”

韋爾奇的GE終于和互聯網擁抱了。GE推出了一個計劃,1000名基層的技術人員作為mentor,向1000名高層經理介紹IT和互聯網;讓所有的公司員工在網上分享資料庫的資料,讓設計人員在網上獲得升級版本的軟件,讓顧客在網上體會GE產品和其它公司產品的不同(比如醫生可以在網上看GE的CT機拍出的X光片效果,并與別的醫院對比)。韋爾奇還請來Cisco公司的錢伯斯在GE的季會上演講,并派出各個部門都有參加的經理團到Cisco學習。他自己也用起了e-mail(雖然覺得沒有紙和筆那樣充滿激情),在網上看公司的金融服務情況,到Yahoo!的聊天室看人們怎樣議論GE。

GE的Web化,Internet化,韋爾奇功勞很大。這大概是他明年退休前為GE留下的最后一個大的戰略。韋爾奇說通過這一過程,GE和消費者更近了,超越了過去的服務標準的極限。

“混亂你自己”

不過,透過這段經歷,我倒是有點為韋爾奇的“后知后覺”后怕,更覺得世界上沒有永遠的圣人,沒有可以常吃的老本。

韋爾奇是“老圣人”,“新圣人”又如何?比爾·蓋茨1995年時不是還把網景公司的瀏覽器看作“沒有意義”嗎?1993年,和蓋茨一起創辦微軟的保羅艾倫買了AOL(美國在線)25%的股權,1994年他就轉手了,賺了1億美元,而今天這些股份的價值已是300億美元。

這個時代像雨像霧又像風,很難看個清清楚楚明明白白。1999年底,電腦業的“一代天嬌”、蘋果公司創辦人喬布斯到西雅圖比爾·蓋茨家吃晚飯。喬布斯20歲出頭創業,25歲時就坐擁上億美元身家,蘋果電腦的開創性成就曾讓多少人沉醉。蓋茨和喬布斯回憶著他們是IT產業中最年輕一代的那些時光,那時他們的偶像是惠普,是英特爾的諾依斯和葛洛夫。江山代有才人出,后浪逐前浪,他們終于不無感傷地說了句:“Nowwearegraybeards。”胡子灰白了。

誰能一直看得那么清楚呢?“看不清楚”或許恰恰是我們時代的魅力。誰能想得到,32

歲前還一事無成,讀了3個大學沒拿到學位,換了10幾個公司,離過3次婚,似乎永遠在講大話的埃里克森,4月25日的股市身家超過比爾·蓋茨,成為世界首富?這個“硅谷最壞的孩子”(《商業周刊》語),正在把Oracle從世界最大的數據庫公司變成一個互聯網軟件公司。在互聯網時代,你方唱罷我登場,移步換景,你會覺得眼前很混亂,評判企業價值的游戲規則也扭曲著,難以理解。但“回顧歷史,一些今天我們經濟中最成功的公司都曾經混亂”,“混亂是一種機會”(哈佛商學院教授ClaytonChristensen語)。“混亂你自己”(Disruptyourself),正在成為和“只有偏執狂才能生存”一類的新時髦語。“混亂你自己”,是指鼓勵自己大膽思考,思考新的商業模式,哪怕現在還未使用過。吃老本是明晰的,前瞻與探索則是與混亂混沌相伴的。只要你想變化,總會面對一定程度的混亂混沌。你要“以變制變”(張瑞敏很喜歡講這句話),就要準備“以亂對亂”。

我注意到無論是柳傳志還是李東生,都坦言“對互聯網盈利的商業模式沒有完全想清楚”。從某種角度看,他們是在亂中起步了。其實,連麥克尼利也說,在Sun的整個歷史上,“我們從來沒有真正知道需求和需求彈性是什么,或者我們的產品的‘準確的價格是什么。”“但當你進入一個真正的以網絡為基礎的詢

價系統,當你的庫存為零時,你就得到了一條真正的需求曲線。你知道廣告運動是否有效,你可以通過檢驗廣告來看需求曲線是否移動。”

我想,在全球化的互聯網經濟時代,“完全想清楚”的可能性已經微乎其微了。因為變化的速度,因為相互的依存和影響,因為競爭的動態性越來越強。

在這個變化越來越快目不暇給的年代,我欣賞喬布斯的創業精神,屢受挫折仍堅持創新,近年終于憑iMac電腦讓蘋果翻身。我欣賞比爾·蓋茨“雖千萬人吾往矣”的抗壓精神,最近他自己又帶著一個8人小組開發新的軟件,重回第一線。我欣賞曾經坐到美國德州儀器公司副總裁高位的張忠謀,人到中年又進斯坦福讀博士,最終回臺灣再創業,用代為加工的方法,使“臺積電”成為全球知名的優秀半導體企業。我也欣賞廣東順德的兩大家電廠商美的和科龍,以及它們的掌門人何享健和王國端先生。

他們近來表現出的進取姿態(不僅是觸網,而且是對企業的全面改革),使我也大吃一驚。不怕風險不畏失敗敢于創造敢于發明的創業文化,是美國經濟發展的一個重要背景。21世紀,但愿它也能和華人文化相交融,使我們的經濟開放出更多創造力之花。

向傳統學習

當GE這樣的傳統公司向新時代學習,用互聯網武裝自己時,作為新經濟的一方,你千萬別太得意。我看到國內不少互聯網經濟的提倡者,刻意將互聯網神話化,將傳統經濟矮化,孤立地就網談網,似乎“dotcom”一下公司就脫胎換骨了。

對這種互聯網幼稚病,韋爾奇和麥克尼利的看法是完全一致的,那就是互聯網將使你的公司更開放和直接面對顧客,所以如果你的基本功不行,你對外界暴露出來的問題會更多。基本功包括產品品質,牢固的完成承諾的能力,可信度,品牌。韋爾奇說,互聯網并不是火箭科技,和六個西格瑪等基本功比起來,它是最容易的部分。

傳統產業面對互聯網,主要是利用它提高自己的競爭力,降低企業運行成本,提高工作效率,密切顧客關系,促進內部溝通。福特汽車是個好例子。福特一年有800億美元的采購額,涉及3萬個供應商,福特先將全部采購移到網上,從而大大節省了采購費用,提高了效率。

由于3萬個供應商一年的營業額達3000億美元,所以福特的第二步是將自己的在線采購系統向它們開放,希望它們利用這一系統開展自己的電子商務,福特僅對每筆成功的交易收一定比例的手續費,各有所得,皆大歡喜。

現在可以說說韋爾奇和麥克尼利故事的另一半了。用麥克尼利的話,他取之GE的東西要比GE取之他的多很多。他之所以用高爾夫挑戰韋爾奇,而且連輸兩年,難道就是為了打球?按《高爾夫文摘》現在的排名,麥克尼利仍是第一,韋爾奇已跌到16。謎底是,他想跟韋爾奇學學怎么管理大公司。正如蓋茨經常求教巴菲特,正如喬布斯經常向寶立來公司的創辦人蘭德求教(直到他1991年去世為止),正如Cisco的錢伯斯以韋爾奇和惠普創辦人普拉特為榜樣(雖然他認為惠普應該更進取些),麥克尼利的苦衷是,當公司一下子快速成長,員工人數倍增(他認為大公司的標準是人數),那種面對面教員工怎么做的方法失靈了,那種腦子里想法泉涌卻不知應該聚焦到何處的狀態不行了,那種員工各說各話、企業沒有“通用語言”(GE的全球通用語言就是六個西格瑪)的情況不能再繼續了,那種靠直覺管理、對產品質量和顧客服務缺乏保障紀律的問題越來越嚴重了。

怎么辦?舊經濟再怎么說還有點老本可吃,新經濟連一點老本都沒有,吃什么?吃股市吃幻想能夠吃多久?!

當然只能靠學習。新經濟公司的學習緊迫性一點都不亞于傳統公司。GE有34萬員工,Sun有3.7萬;GE的年銷售額1120億美元,Sun是其10%;GE產品成千上萬,Sun主要就是連接互聯網的計算機;韋爾奇能數出成百競爭對手,Sun的對手基本上就是微軟、IBM、康柏、戴爾和惠普。你說,誰向誰學習?都要學習。麥克尼利說,“杰克看過我沒有看過的電影,他做過的事,我剛開始處理。”

Sun的GE化就此開始。麥克尼利向GE學習的焦點是:如何讓公司強而久(sostrongforsolong)?怎樣用六個西格瑪的方法確保產品質量?當產品售出后,如何用服務創造競爭優勢?怎樣提高顧客忠誠度?企業之舟越大,越要戰略指引,怎樣集中力量到幾個關鍵的戰略中?怎樣在公司內部創建無邊界的組織,以人為本?

Sun的問題是有共性的。當紅的Cisco的錢伯斯的一塊心病是,“我們公司的500名高層經理的身家都在1000萬到4000萬美元,這是一個包袱。”暴富過快,再奮斗的動力何在?在這個互聯網公司暴富(當然大多是股市的紙上富貴)的季節,很多人不再在乎像美國財長薩莫斯那樣的說法:“新經濟是建立在舊美德基礎上的:節儉,投資,發揮市場的力量。”很多人也不再迷信韋爾奇的觀點,“我們決不推出一個不是站在顧客角度考慮的產品”。可是光靠炒作能炒出真正的市場嗎?

胡子灰白的喬布斯最近說,很難說現在的這些互聯網公司的起步是真對辦公司有興趣,還是只對錢有興趣。“我想說的是,如果只對錢有興趣,他們不會交好運的。因為辦公司是如此之難,如果你沒有激情,你肯定會放棄。”“互聯網的問題不是有太多人辦公司,而是有太多人不堅持。”喬布斯早年即富,但他也早就決定“不讓錢毀了我的生命”。近年他重返蘋果后,推掉董事會給的薪酬,自定年薪為1美元,圖的是讓蘋果翻身。在喬布斯看來,“對你的獎賞不僅是辦公司,上市,而是你成為它(公司)的父母。雖然公司的誕生是個奇跡,但真正的獎勵是你跟你的孩子一起生活,幫他成長。”當那些人賣掉公司時,即使他們暴富了,他們實際是在懲罰自己,因為他們遠離了最有潛力給他們未來生命以回報的那種經歷。“沒有這種經歷,他們永遠不知道他們的價值,以及對新財富持有的正確的判斷。”

這是上一代IT先鋒留給新的互聯網英雄的贈言。我相信,也看到,真正的互聯網時代的英雄,在精神氣質上,和他們的前輩,包括韋爾奇在內的前輩,是一脈相承的。對企業家來說,這是最寶貴的、永遠不會過時的財富。

中國互聯網事業,已經以遠見與世界接軌。我謹希望在喧囂過后,多一點真正的學習,少一點輕狂和浮躁。多一點顧客眼光,少一點自我陶醉。擁抱未來和擁抱傳統其實是一枚硬幣的兩面。就算看到了羅馬在哪里,路還是要一步步踏踏實實走的,企業的一般規律還是要遵循的。舉個最簡單的例子,為寫每門功課的論文我在國內網站上搜索信息時,基本上都是失望。我們的硬件不差,但數據庫的東西,又少又舊。相比而言,學校圖書館的網上資料系統卻非常齊全。一個社會的信息化程度,不是簡單的“電腦+上網”的數目,而應該是更深入、更系統的應用過程。新舊經濟之爭有意義,但更重要的問題是,中國互聯網怎么為國民經濟、消費者需要、企業的強而久,作出實實在在的貢獻。這里空間無限,但卻拒絕空洞的方案。路正長,多保重!□