20世紀工商巨子告訴我們什么？

■ 陳培根(湖南)

斯隆的故事

20世紀,第一個成功地實現了由老板向職業經理人自覺轉變的人是斯隆;20世紀,在實踐中大規模地運用職業經理人的管理原則來運作企業的人是斯隆。

斯隆于1875年出生于美國康州紐黑文,在麻省理工學院獲得電器工程學位后,斯隆向父親借了5000美元,買下了位于新澤西州的一間瀕臨破產、名叫凱悅的軸承工廠,自己當起老板。

1916年,當時GM(通用汽車)的老板非常賞識斯隆的經營才能和對汽車業的見解,極力邀請他加盟GM,并提出連凱悅公司帶斯隆本人一攬子的收購計劃。斯隆以1.35萬美元的價格出售了凱悅,加盟通用汽車公司,成為通用的股東之一。

經過7年磨練,1923年斯隆終于從當時GM 的最大股東、董事長皮埃爾·杜邦手中接過了領導GM的指揮棒,從此GM的業績增長一發而不可收拾。1923年到1946年,斯隆是

GM的首席執行官;1946年到1956年他退居二線擔任GM董事長。20世紀中后期,通用的產業組織結構被美國和世界各地的企業競相效仿。市場(MARKET)---職業原則之一對于所有的職業經理人來說,必須遵循的第一條管理原則就是先對市場作出診斷,然后再開出處方,即所謂對癥下藥。可是,直到今天還是有很多企業的經營者在不停地違反著這條原則。對此,唯一的合理解釋就是他們是老板、或是被任命的領導,而不是職業經理人。當年,斯隆是以軸承廠老板的身份加盟GM的,但是他很快就意識到不論是小老板的狹窄視野,或是大老板的主觀武斷,這些慣性思維對于結構復雜和前景遠大的汽車產業來說都是完全不適用的。他學會了用職業的眼光來看待汽車市場。他認為對于汽車的研制與開發來說,離開了具體的服務對象---顧客,就沒有什么"最好的汽車"一說。所以閉門造車地來開發所謂質量最好,或是款式最新的汽車,不僅毫無意義,而且完全是"屁話"。

相反,他堅持對市場的多種需求作出詳細的調查和研究,針對市場上的每一個價位都設計出質量優秀和適用的汽車,"為每一個錢包和每一種用途生產汽車"。斯隆的職業眼光使他把汽車經銷商也擺在GM的重要顧客之列。斯隆定期對經銷商保持例行的訪問。他把一節火車廂布置成流動辦公室,帶上幾位主管,深入到美國的每一個城市去。在很長一段時間,他每一天至少要訪問5到10個經銷商,往往就在經銷商的營業現場會見他們,征求有關的建議和批評。比如說,如何改善他們與公司的關系、提高公司產品的特色、修正公司的政策、掌握顧客中的流行趨向、他們對市場前景抱有的看法以及種種與經銷商們的利益攸關的事情。斯隆就這樣廣泛地收集到他所需要的信息,在回到GM后再詳細地研究,及時地作出解決問題的決定。

斯隆這種對市場的悟性和周密的調查研究,我們是應該特別認真學習的。我們很多企業里面從事研究開發工作的專家是很勤奮和敬業的,但是,他們可能不了解市場,不了解財務,不了解制造,不了解服務和技術支持,甚至連對工藝也不甚了解,簡而言之,他們對于研究開發工作缺乏一個全流程的整體概念。最后,他們設計的東西會不會還沒有進入市場就已經變成時過境遷的明日黃花?我們需要永記斯隆的原則:對于顧客來說,永遠沒有最好的技術,只有最能解決他們問題的技術。

執行(EXECUTION)---職業原則之二

斯隆擁有控制整個GM王國的大權,他敏銳地認識到這一點,并采用了非常明智的方法來執行他的權力。他深知對于GM這個龐然大物,如果不加控制地實行權力下放的非中心化管理,就完全有可能使GM變成一盤無法粘合的散沙。所以在原則上他不僅不減少,甚至還增加他作為一個首席執行官擁有的權力。但是在具體的執行中,他卻采用一種分散的方式來運用這些權力。

在戰略策劃和戰術執行這兩個領域內,斯隆始終是把主要的精力擺在執行方面的。那種認為企業、特別是大企業的領導只需要具有務虛的戰略眼光,而不必投入具體執行的觀點,一直是為斯隆所深惡痛絕的。他認為大企業的領導如果不全身心地投入執行,就無法及時地發現問題,作出相應的調整,也無法培養出保持企業持續發展的職業化人才。企業需要的是執行的專家,是CEO---首席執行官,而不是引經據典夸夸其談的戰略策劃大師。斯隆的這個觀點直到今天還深受CEO們的認同。挽救IBM于危難之中的郭士納宣稱"IBM現在最不需要的一件事就是所謂戰略策劃,它需要的是每一個部門都要全力以赴地減低成本,贏得更多的市場"。一直被人們認為是最具有戰略眼光的蓋茨對此頗有同感,他說,"當戰略大師不值一提,當CEO方顯硬功夫。"

對比之下,我國的少數企業老板和領導人,包括少數學術理論界人士在內,很醉心于在戰略策劃之中尋找突破,而對于具體的執行卻不屑一顧。事實上,我們太缺乏敢于執行、善于執行、熱愛執行、能夠在執行中發現無窮的滿足感、發現美好人生的職業經理們,即名副其實的CEO們。

團隊(TEAMWORK)---職業原則之三

在GM,斯隆成功地營造出一種互補的團隊氣氛,使主管們能夠相互學習,建立起跨部門和專業的宏觀視野;他善于用財務主管的冷靜來平衡營銷主管的狂熱和急躁,或是用生產主管的邏輯來糾正研究開發主管的偏差;他使通用的主管們深刻地意識到一個道理:他們都是GM中的獨特一員,但是團隊的一致決定卻更為重要。斯隆認為自己在領導GM的日子里,主要的精力是用在對決策班子的發展、組織和不斷的重新組織方面。

而當時的汽車產業老大哥福特,對斯隆再造企業和不斷重組決策班子的做法不以為然。他過分地相信自己的能力,固守老板式的執行風格,一切都是老子說了算。團隊之類的組織是福特最為反感的東西,他因此一直和工會糾紛不斷,幾度鬧到嚴重對抗勢不兩立的地步。福特的剛愎自用使他過分地依賴自己的經驗和極端的集權管理方式,結果他失敗了。而斯隆則不一樣,他牢牢地把握著聯合分權的管理原則,倚賴由職業經理人組成的團隊的智慧,平衡地領導著GM,結果使GM既發揮出獨立的小公司的靈活性,又使GM的各部門能享受到大公司所擁有的巨大力量和資源。有趣的一段后話是,40年代末美國第一家仿照GM的經驗對企業實施再造的公司,竟然是當年沒有把它放在眼里的福特公司。年輕的亨利·福特從老祖父手中接管了對福特公司的領導權后,立即照貓畫虎地依據斯隆的聯合分權管理原則來再造福特公司,結果他也獲得了成功。

正直(INTEGRITY)---職業原則之四

在斯隆領導GM的日子里,他對人事工作投入的精力和時間最多,而且掌握人事生死大權的一定是他本人。有一次,為了討論某小零件生產部門的一個技工領班的職位,他居然花了4個小時參與討論。他認為在公司的所有決策中沒有比對人的管理更為重要的事情。他說,如果有人建議在討論人的管理上要速戰速決,那就是不負責任。單在1942年,他就作了143個關于人事的決定,這還不包括因為戰時服役的人事變動在內。能夠統帥千軍萬馬的企業領袖少有幾個不是棱角鮮明、血性濃烈的。斯隆自然是這樣的一個人,但是他在做人事決定的時候,卻嚴格地遵循職業經理人的道德準則,絕不把個人的好惡攙雜在內。有一次,公司里面有一個經理做了一件可以說是毫無責任感的事情,而且不是初犯,使斯隆勃然大怒得幾乎不能自已。他把自己關在辦公室內,操起美國紐約布魯克林區(當時是一個黑手黨活動猖獗、治安混亂的區域)卡車司機的那種土腔粗調,拍桌打椅破口大罵。當時,一位通用的律師見狀,就問他既然如此氣憤,為何不干脆炒掉那小子算了。但是,斯隆卻搖頭表示反對,理由是那小子的長期表現還是很不錯,他不可能因為他一時犯的錯誤就把他全盤否定。關起門來發脾氣則是為了及時地疏導心理上的消極因素,不至于影響到重要的人事決策。斯隆一直認為GM的真正力量來源,就在于GM擁有一批風格獨樹一幟、魅力各不相同的高級主管。

能夠始終堅持以正直的原則來對待人事的決策,這是斯隆親身詮釋的最為動人的故事,它表明職業經理人所表現的正直是一種巨大的積極力量,它實實在在地為企業的雇員提供了一種值得信賴的安全感,使他們可以更大膽、更主動、更富有創造性地投入到工作中。而這正是企業保持發展、實現長治久安最為關鍵的因素之一。

斯隆在20世紀的產業發展史上留下了許許多多的精彩故事,這些故事對我們最重要的一點啟示就是他成功地摒棄了阻礙生產率提高的老板式企業文化,而建立起了由職業經理人唱主角的企業文化。這種文化中包含著三個最重要的元素,那就是:市場、執行和團隊。而最后,至為關鍵的是這三個要素的有效發揮還必須建立在一條最重要的原則之上,那就是正直,即職業經理人的正直,同時它也是企業的正直。□(編輯:周忠)