其實(shí)你很懂我的心

你留意過超市里日用商品的價(jià)格牌嗎?上面出現(xiàn)最多的廠家名恐怕非美國的寶潔公司莫屬。同一種商品,寶潔可以有好幾個(gè)牌子,以洗發(fā)水為例,它有“飄柔”、“沙宣”、“海飛絲”等幾個(gè)品牌。難道寶潔不怕自己的品牌在市場上自相殘殺嗎?事實(shí)證明,它不僅不必為此擔(dān)心,而且它的產(chǎn)品銷量都不錯(cuò)。這究竟是怎么回事兒?

旨在圍堵競爭者

在同一商品領(lǐng)域,寶潔之所以采用這樣的“人海”戰(zhàn)術(shù),目的就是通過自己的幾個(gè)牌子將市場空間瓜分殆盡,讓競爭者沒有一個(gè)立足點(diǎn)。其實(shí),寶潔不是簡單地推出幾個(gè)牌子,而是先進(jìn)行市場調(diào)查,然后將市場細(xì)分為幾個(gè)區(qū)間,從高價(jià)位到低價(jià)位,寶潔都會(huì)推出自己的產(chǎn)品,希望達(dá)到“大小通吃”的目的。寶潔敢這樣做,是因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)日常用品的要求差異非常大,比如,因?yàn)閭€(gè)人的發(fā)質(zhì)不同,膚質(zhì)不同,或者對(duì)香味的偏好不同,都可以推出有些微差異的產(chǎn)品。市場劃分得越細(xì),推出的產(chǎn)品就越多,留給競爭者的市場也就越小。在洗衣劑市場上,寶潔細(xì)分了11個(gè)市場區(qū)間,其在美國每年約43億美元的洗衣劑市場上取得了53%的占有率,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它的競爭對(duì)手。

那么,寶潔又是依據(jù)什么細(xì)分市場的呢?答案非常簡單:消費(fèi)者的需求。

洞悉消費(fèi)者心態(tài)

過去,寶潔曾經(jīng)有過忽視消費(fèi)者需求,而盲目地開發(fā)新產(chǎn)品,招致該產(chǎn)品滯銷的教訓(xùn)。當(dāng)時(shí),寶潔開發(fā)了唐尼特效濃縮衣物柔順精,為了塑造公司的環(huán)保形象,產(chǎn)品的外包裝采用了可生物分解的紙盒。顧客在使用時(shí),必須將柔順精從紙盒中倒至一個(gè)空瓶中,加水混合后方可使用。而以前使用時(shí),只需將水直接倒進(jìn)柔順精的瓶中混合即可。雖然顧客認(rèn)同寶潔的環(huán)保理念,但是面對(duì)繁瑣的使用方法,再考慮到新包裝的產(chǎn)品在價(jià)格上并不比舊包裝的便宜,權(quán)衡再三,還是選用以前的產(chǎn)品或者競爭者的同類產(chǎn)品。經(jīng)過1年,寶潔才考慮更換包裝。可是,公司已蒙受了巨大損失,而唐尼特效濃縮衣物柔順精也很快被擠出了市場。由此,寶潔意識(shí)到了解顧客需要的重要性。

從1977年起,寶潔就在自己的產(chǎn)品包裝盒上印上了投訴電話,使消費(fèi)者可以直接與廠家聯(lián)系,指出商品缺陷。在寶潔看來,一位投訴的顧客背后,會(huì)有10位沒能說出心中不滿的顧客。耐心傾聽消費(fèi)者意見,并“對(duì)癥下藥”,不但可以防止顧客離去,更可以幫助寶潔修正自己的產(chǎn)品。

員工出差必須逛商場

20世紀(jì)90年代,寶潔又采取了一項(xiàng)新措施:出差或旅游在外的員工,必須逛商場,而且是逛有“寶潔”產(chǎn)品和競爭者產(chǎn)品的商場,回來后,要寫一份心得呈交公司。這是讓員工站在普通消費(fèi)者的立場,感受新產(chǎn)品是否適合顧客需要,看看競爭對(duì)手在產(chǎn)品及促銷上有何高招。

此外,寶潔還為父母們建立了Parenttalk.com網(wǎng)站,讓他們可以在網(wǎng)上交換育嬰心得和嬰兒產(chǎn)品信息,而“寶潔”則可從中了解顧客喜好。1999年,寶潔更推出了“反應(yīng)網(wǎng)”(reflect.com),不是為了方便公司在網(wǎng)上推銷海飛絲洗發(fā)水,也不是為了銷售SKII化妝品,而是通過與顧客互動(dòng)的問答系統(tǒng),了解所有顧客的特殊要求。寶潔的研發(fā)部門可以依照顧客留下的資料,在產(chǎn)品內(nèi)加入不同的配方。

1991年,哈佛大學(xué)行銷大師泰德·李維在其著作《思考管理》(《Thinking about Management》)一書中指出:“每樣?xùn)|西都有差異化。”寶潔可謂利用差異化最成功的公司。這有賴于它充分分析顧客的投訴和服務(wù)資料,以此奠定自己眾多品牌的獨(dú)特個(gè)性,進(jìn)而培養(yǎng)與消費(fèi)者相互信任的情感。G(凱婧)