裁員后的聯想

聯想裁員10%，這遠比今年夏天如火如荼的PC大戰更能吸引人們的注意力。

其中號稱用“最紅的人，最紅的廣告，1年燒1億鈔票”的FM365網站裁了30%，有的部門一夜之間人去座空。聯想負責人力資源的副總裁杜建華把這次舉動稱為“優化”，雖然這個詞意味溫和些，但是他坦承聯想年初預計的增長速度沒有達到，開源節流已是必然。

杜建華1989年進入公司，按照聯想“無總稱謂”的規矩，聯想人都叫他“老杜”，這個老聯想希望用自己的體驗告訴年輕人一些清醒和有益的東西。

1988年老杜研究生畢業，當時他并沒有把聯想當成自己就業的上上之選。老杜學的是網絡，做事喜好用程序化思維：在出國與否的問題上，老杜選擇了留在國內；在研發與做生意之間，他選擇了后者。因為他覺得當時中國的情況埋頭做研發希望不大，其實當時老杜也沒有太多的想法，那時的聯想還只是在中關村有個門市，有朋友告訴他這家公司像辦大公司的樣子，為了“穩一點”，老杜上門毛遂自薦。盡管去晚了，招聘期已過，但老杜還是通過了在他看來與外企差不太多的考試。

進入聯想的第一堂課就是站柜臺，這是楊元慶和老杜們共同面對的難題。這個話題現在講起來還讓老杜很精神，用他的話說“站柜臺絕對夠挑戰”。首先怎么讓用戶說話，說真話，到最后讓用戶聽自己的，這些都是讓老杜覺得新鮮，大有深義的。其后是談價、讓價、開票、提貨、驗機，除了最后由運輸隊送貨以外，一切都是自己大包大攬。

直到今天，老杜這一代站柜臺起家的聯想人還依然看重那段工作經歷。他們覺得其實站柜臺并沒有屈才，反倒是件重要的活。因為一系列工作都由自己來做，一個人要對很多事情負責，事實上站柜臺擔當的就是項目經理的工作。

現在，楊元慶、老杜他們已經成為聯想的第二代領導人，成為今日聯想的中堅力量，這群30來歲的人帶領著聯想，躊躇滿志地要躋身世界500強。回顧從普通員工到公司副總裁的歷程，老杜說：“聯想培養人的方法簡而言之就是賽馬，給每個人做事的空間，特別是對有希望的苗子會交給他們項目，每個人都有揮灑的空間。”

作為聯想人力資源和文化工作的負責人，老杜如今更多地承擔了柳傳志當年的選才工作。在他看來，第一代聯想人經歷豐富，達到了后人很難超越的境界，在過去的十幾年里，他們為年輕人打了一把保護傘；現在，聯想的新一代領導人發現有許多工作要自己做，許多關系要自己來處理。

老杜認為聯想的第二代領導人“交的答卷不錯”；而展望未來，他堅信聯想人會是一代比一代強，因為新加盟聯想的年輕人視野開闊，并且大多系出名校，能學以致用。

當然，老杜也有擔心，那就是年輕的聯想人沒有足夠的危機意識。盡管聯想會為員工提供不菲的待遇，讓他們過上體面的生活，也會提供良好的工作氛圍，為他們搭好大舞臺，但是聯想也要求自己的每個員工清楚地意識到：與機會隨之而至的是挑戰。老杜說，其實聯想并不只是家，不是靠血緣關系相聯結的，不會對員工的生老病死都負責。每一個人存在的價值是獨立的，聯想員工首先不是為聯想工作，是為自己工作，有能力的人要在這場競賽中表現出強力。

這種看法聽上去可能會有些陌生。但是聯想認為中國在進步，要進步就應該表現出在人力資源方面的進步。在工作上，每一個人應該樹立的觀念就是自己先付出，“對自己多要求”，“不要談別人”。

但是聯想畢竟還是一個大家，老杜現在的重頭工作就是為每一個不得不離開聯想的年輕人帶去最后的關心。裁員當天，每一個被裁員工如果愿意都會被專人護送回家，公司會替他們出具求職信，員工的期權也會按照本人的意愿得以解決，至于座談、溝通更是必不可少的“療傷”手段。

裁員的工作還沒有完，老杜更忙了。