十位具價(jià)值經(jīng)理人 清洗思維

《CFO AISA》雜志評(píng)出的“CFO亞洲最佳成就獎(jiǎng)”是為了獎(jiǎng)勵(lì)那些具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、領(lǐng)導(dǎo)才能、創(chuàng)新精神和高速效率并為其所在的組織創(chuàng)造巨大價(jià)值的人，47歲的亞信CFO 韓穎成為自此獎(jiǎng)設(shè)立以來第一位獲獎(jiǎng)的中國(guó)人。

韓穎被亞信人親切地稱為“零號(hào)人物”，也就是說她的重要性在頭號(hào)人物之前，卻是一個(gè)默默無聞的幕后英雄。

沒有韓穎前的亞信曾面臨前所未有的危機(jī)，財(cái)務(wù)一片混亂，從國(guó)外高薪聘請(qǐng)的CFO就職三個(gè)月后就放棄努力并且預(yù)言：亞信已無藥可救。當(dāng)焦頭爛額的田溯寧（亞信前總裁）向韓穎發(fā)出邀請(qǐng)時(shí)，韓穎是惠普中國(guó)有限公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)。對(duì)于一個(gè)搞財(cái)務(wù)工作的人來說，走到這一步，幾乎是到達(dá)了事業(yè)的最頂端，但天生愛理財(cái)、具有挑戰(zhàn)性的她思忖再三后還是接受了這個(gè)新的選擇。

面對(duì)這些以技術(shù)為生命的創(chuàng)業(yè)者，韓穎要做的不單單是理清混亂的財(cái)務(wù)，她還要清理大家的思路，教他們明白什么是管理，該如何面對(duì)激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。她采取了滲透方式，不是告訴大家要如何去做，如何去修正原來的錯(cuò)誤，而是通過培訓(xùn)，幫助亞信人在學(xué)習(xí)中理順公司的財(cái)務(wù)體系。她策劃組織了管理層的培訓(xùn)，從瑞典引進(jìn)了有名的決策基礎(chǔ)培訓(xùn)模型，讓大家通過玩游戲的方式領(lǐng)會(huì)了商業(yè)成功的秘訣，知道了做事情和做生意的根本區(qū)別。

亞信不知不覺中從一個(gè)沒有財(cái)務(wù)管理報(bào)告和預(yù)算系統(tǒng)、缺乏對(duì)未來公司收入和盈利預(yù)測(cè)的技術(shù)型公司，逐漸發(fā)展為符合國(guó)際財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的在美國(guó)上市的公司。

韓穎對(duì)亞信的貢獻(xiàn)還不止于此。1998年，在亞信沒有固定資產(chǎn)和一分錢利潤(rùn)、年收入不足2000萬美元的情況下，韓穎利用她在惠普10年財(cái)務(wù)工作所積累的良好記錄從銀行和供應(yīng)商處兩次貸款，解決了亞信的燃眉之急，為公司贏得了更多的生存空間。她在成功完成了從INTEL處融資后，幫助公司在納斯達(dá)克上市，獲得了1(2億美元的投資收益。

韓穎的成功來之不易。在亞信，要想推行自己的理念并不容易，因?yàn)檫@里都是些擁有理想、激情，在技術(shù)領(lǐng)域時(shí)時(shí)推陳出新的年輕人，最容易流于激進(jìn)和不踏實(shí)。作為CFO與執(zhí)行副總裁的韓穎，要拿出具有說服力的數(shù)據(jù)來校準(zhǔn)公司發(fā)展航程中的偏向，談何容易？韓穎把自己在亞信的成功歸因于三點(diǎn)：一是豐富而強(qiáng)大的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；二是有耐心面對(duì)諸多反對(duì)的聲音，有耐心承受失敗與成功的反復(fù)；三是不停滯地學(xué)習(xí)，以盡快實(shí)現(xiàn)與新環(huán)境的交融。

〖評(píng)委點(diǎn)評(píng)〗：

無懈可擊的職業(yè)精神——程原

國(guó)內(nèi)罕見的典范CFO，推動(dòng)亞信上市并建立起財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)——張志學(xué)

恪盡職守，令人稱贊——丁大衛(wèi)

零號(hào)人物的價(jià)值——鐘朋榮