如何整合高效總裁團隊

M公司是一家頗具規模的醫療器械生產經營企業。隨著德高望重的老總退居二線，新任總裁走馬上任，一批中層干部也被陸續提拔到副總級崗位。新總裁本想以此為契機，連燒幾把火，把公司推上新臺階，但事與愿違，整個總裁團隊就像攥不成拳頭的手指，使不上勁。開會決策時，總是很難達成決議，各自表達的原則、標準時常南轅北轍，甚至演變成互相指責的場面……

捏合新總裁團隊成了新總裁最頭痛的難題。

從這個個案來說，究其原因主要有：部分成員剛剛從中層升上來，在思維上從部門、業務出發的慣性尚未改變，未完成從局部到公司整體利益的切換，因而在開會時會更多地考慮自身主管的業務或部門得失；其次是個性上的差異，相互之間尚未得到溝通、信任；再其次可能也有原先業務、部門間的沖突留下的積怨，一直未能得到解決，并延伸到總裁團隊這種層級上；第四是團隊缺乏統一的游戲規則，其結果就是你想你的，我說我的，討論不是在同一平臺上；最后一點是尚未形成領導核心，新總裁的能力、魅力、魄力都還沒有得到團隊的認可。在中國文化背景下，這一因素是不可或缺的。

一個高效的總裁團隊應具備這樣的特征：清晰的目標、相互的信任、一致的承諾、良好的溝通、角色的認同、共同的成長，以及恰當的領導。因為企業不是為了建設總裁團隊而建設，肯定是圍繞經營目標而建設。只有在明晰的遠景鼓舞下，大家才可能會忽略諸多個性差異，為共同的目標努力。由于術業各有專攻，每個人都有強項，但不可能都是全才，相互之間不能信任，自然無法一起共事。對組織的承諾，以及成員之間充分、暢達的溝通，是打造這個團隊互相信任、提高效率的工具。當年郭士納從麥肯錫空投到IBM大獲成功之后，總結其主要的經驗是溝通、溝通、再溝通。

關于團隊成員個性的劃分，可借助管理學中常用的MBI（行為指標或稱管理風格）進行測評，從而便于在溝通中對癥下藥。角色的認知可通過摸擬案例，進行培訓，交換擔任不同的角色，比如主管營銷改任財務總監，技術副總擔任銷售副總，體驗對方的感受，進而提高自身的大局觀。

從人員搭配來看，總裁團隊既需要具有前瞻意識的領頭人，也需要善于從細節入手的實干家；既需要萬金油式的全才，也需要某些領域的專才，甚至有時需要一個能活躍團隊氣氛的和稀泥式的人物，潤滑團隊成員之間的關系。但有一個原則，就是團隊中如果有兩個人的觀點總是一樣的話，有一個人肯定是多余的。如果有兩個核心，那肯定是一個內耗的團隊。

（田效勛為北京工業發展咨詢公司總經理）