中國房地產老大變臉

出手：中房集團神秘人物現身，爆出業界“30億元綜合授信額度和《中國房產》”兩大新聞，不俗出手引起轟動；

政治：一個市場風云人物，如何在政治背景深厚、新舊關系復雜的中央企業里站穩腳跟，實施改革？

火山：在中國房市處于火山爆發的當口，他將會給新中房注入多少新鮮血液？他如何率領這艘地產航母在升溫戰中拔得頭籌？

突圍：一個57歲的新官，如何在市場壓力下突圍而出，書寫中房歷史新的一頁？

中房神秘人物何許人

2001年8月，中房爆出業界兩大新聞：一是獲得農行30億元的綜合授信額度；二是《中國房產》面世。與此同時，在秋季北京房展會上，中房一舉包租下32個展位，推出80多萬平米的住宅及寫字樓項目，“中國房產”鋪天蓋地，來勢洶涌，與以前的單兵作戰形成鮮明對比。

這時，距殷友田出任中房集團公司總經理恰好一年。一年里，媒體沒有關于他的任何報道。

神秘人物突然亮相，令北京房地產界驚疑不定：殷友田何許人也？他有什么來頭？在中國房地產業惟一中央企業中，他演繹什么角色？沉寂期，他做了什么？他將把中房引往哪里？他又會給業已升溫的中國房市帶來多大影響？

600億資產如何管理

上海地產界，殷友田是個風云人物。他所領導的中房上海房地產（集團）有限公司以不凡的業績成為競爭激烈的上海房市主力之一。

也許這是素來由省部級領導掛帥的中房集團挑中他主抓經營的原因之一。

從上海灘頭霓虹燈到天子腳下皇城根，他從搏殺市場前沿的中房干將轉而成為縱攬全局的總經理。

角色不再單純，外界評判他的標準也將置換，身處各種矛盾沖突的焦點核心，他將如何自處并理清頭緒？他能否坐穩這把交椅？他如何解決中房歷史遺留問題？如何處理剪不斷理還亂的新舊關系？這一個個謎，等著這位57歲的新任總經理一一揭底。

說實話，他并不討好。此時的中房，已非過去意義上的中房。組建之初，中房只是一個執行準政府職能的業務單一的企業，而今中房已發展成為以房地產開發為主，兼營設計、施工、監理、咨詢、原材料供應、物業管理、內外貿易、旅游服務、加工制造，橫跨國內外，企業遍布全國198個城市，擁有327家直屬、控股、成員企業的大型企業集團。人員擴充數10倍，資產從1個億到近600億……身價倍增，規模空前，管理上也遭遇著各種前所未有的難題。

“只有發展，才是解決中房集團所有問題的關鍵，歷史形成的矛盾和問題，必須在發展過程中去解決。”

快刀斬亂麻，甚而根本不去理會，這是他處理新舊關系的辦法。“少評論，少追究，少聽反映，把工作往前推。”

做事的殷友田，以迅雷不及掩耳的快速瓦解一切困擾和紛爭。準確、干脆、果敢地行動，是他的一貫作風。

上任以后，殷友田積極引進和運用現代管理手段和方法，在集團公司本部，實行控股事業型的機制；加大了人事制度改革力度，實行競聘上崗，建立起一套行之有效的用人機制和激勵機制。

同時改變一切不適應時代要求的思維方式。“中房將逐步從國有獨資企業向多股東的有限責任公司過渡，同時積極推進下屬企業的股份制改革，通過規范上市、中外合資、相互參股等多種形式，將一批有條件的企業逐步改制為多元持股的有限責任公司或股份制公司。在成員企業層面，加強以產權為紐帶，建立資產聯系，使中房集團這個大家庭聯系得更加緊密。”

作為全國最大的房地產開發企業集團，以及中國房產界惟一的中央企業，中房的一舉一動都會成為業界追隨的“樣板”，身份的特殊性，決定了中房謹慎小心、半政府半企業的經營風格。

殷友田偏偏選擇了別開生面。

一個引人注目的開局，向中國房市發出了強烈信號：中國地產航母啟錨出擊了。

30億授信資金流向哪里

“今后中房集團將完成由管理型公司向開發經營型公司的轉換，戰略重點在北京。”殷友田簡明扼要概括眼前的工作。

其實，挑選殷友田任中房總經理，正顯示了中房集團由管理型向開發經營型公司轉換的決心。其積20多年的開發經驗、市場理論及務實作風的集成是目前中房這艘航母所需的統軍軟件。

沉浸房產界20余年，他對房市走向有著特殊的敏感和洞察。

如何判斷一個項目的好壞？他在上海的經驗在北京能否行得通？

“土地是第一要素。地段、地價、規模至關重要。要統籌考慮周圍樓盤，不一定越大越好，小區一般20萬平方米最好賣。資金是第二要素。要根據兩大基本情況，理性投資。”

“3至4年里，北京房地產可以大膽做。為什么？利潤空間大。每平米800至1000元的利潤，而且北京市場需求量大。另外北京的二、三級市場一旦開發起來，會進一步刺激房市。當然北京土地市場尚未規范，有很多人為因素。”

中國農業銀行30億元的授信資金用在哪里？

“30億元人民幣的綜合授信額度，50%以上將用于北京市房地產開發以及可能的奧運項目。公司將整合現有資源，將分散的投資和資源集中起來，爭取近兩年在北京建設幾個20萬平方米以上成規模的商品房居住區。同時中房將挖掘國有房地產企業集團的專業優勢、融資優勢，盡可能多地爭取到奧運建設項目，為北京舉辦奧運作貢獻，取得經濟效益和社會效益雙豐收。”

“加入WTO，外企外資將會逐步進入房地產業及相關產業，房地產業很可能有新一輪的升溫。”

面對著更強有力的競爭對手和挑戰，殷友田的軍令狀頗有點跟自己叫板：總資產平均每年保持15%左右的增長率；生產經營平均每年開發工作量、主營業務收入保持15%左右的增長；資本運營對中房發展貢獻率超過50%；建成“數字社區”，使其對中房增長的貢獻率達到20%；“十五”末，集團全面建立起現代企業制度；職工收入保持平均10%左右增長，“十五”末增長50%以上……樁樁都是硬碰硬，他憑借什么實現承諾？

品牌造勢要打多久

“以經濟效益為中心，強化管理，實行資產經營與生產經營并舉，確保國有資產保值增值。”新世紀新中房的經營理念將突出資產與品牌兩大戰略。

中房最大的資產是品牌。在誘惑頗多的房地產領域，中房始終不渝奉行為老百姓多建住宅、建好住宅的宗旨，20年來，中房在全國累計完成開發建筑面積2.4億平方米，提供商品房住宅180萬套，承擔了全國50%的住宅試點小區建設任務并全部獲金、銀牌獎。

在殷友田眼里，中房品牌是中房巨大的無形資產和市場競爭中的一個閃光亮點與重要賣點。“在北京，房地產的競爭將是品牌的競爭、規模優勢的競爭、專業化程度的競爭、科技含量的競爭。”殷友田和中房人盤算著一個夢想，就是將中房事業烙上“百年老店”的印章。中房不僅要成為中國老大，也要成為全球房地產業的永不落伍者。在新經濟的帶動下，中房人正計劃實現“數字化中房”的目標。2000年秋，中房網正式誕生，成為中國房地產業較具實力的垂直專業網站，亦是中房探索“鼠標+水泥”的最佳模式。

“中房在項目上一定要扎扎實實，一個項目一個項目地做，首先在北京打響‘中國房產’品牌，造成更大的影響。”打鐵還需自身硬。“把集團本部及核心企業做大做強做實，是增強集團凝聚力的前提條件。”一方面努力造就中房集團“王牌軍”，另一方面對影響中房形象、沒有經營能力的企業，則進行兼并破產，以減輕負擔，輕裝前進。

“市場經濟條件下，對于大型企業，生產經營和資產經營相輔相成，缺一不可。眼界要放寬，措施要有力，不僅運作好現有優良資產的上市，還要考慮買殼上市，借殼上市。”

把“中國房產”鑄造成中國乃至世界名牌，是殷友田和全體中房人孜孜以求的目標。

〖事業是最好的“名”〗

名利觀：把事業做好是最好的“名”；利，保證自己的后半生就夠了

經商原則：在商言商，講信譽

做人準則：先做人，后做事

最開心的事：開出了一批新項目，獲30億貸款額度和辦成一份報紙

最喜歡交的朋友：好的人品，事業上合作，談話投機，講信譽

最欣賞的人：忠于事業，全心投入

〖殷友田小檔案〗

殷友田，1943年4月7日出生，1962年入黨，大學文化程度，研究員。歷任上海市黃浦區房地局局長、上海住總（集團）總公司副總經理；中房上海（集團）總公司董事長、黨委書記，現任中房集團公司總經理。曾兼任上海市委政策研究室特約研究員、上海市投資咨詢公司人才庫專家等職務。主編《房地產開發經營與實務》和全國高等院校教材《房地產開發理論與實務》等論著。享受國家政府特殊津貼。被評為上海市優秀企業家，其事跡已入編《中國專家學者辭典》。