劉曉光：如何不被“狼”吃掉

今年初，隸屬于北京首都創業集團的北京首創股份有限公司，斥資10億元募股資金成功收購了高碑店污水處理廠一期50萬噸的污水處理工程，成為首都基礎設施市場化運作能力最強的龍頭企業，首次打通了北京基礎設施通向資本市場的通道。

北京首都創業集團是由原來屬于北京市人民政府計劃委員會、財政局、辦公廳的17家經濟實體于1995年10月重組而成的大型國有獨資集團公司。1998年再次重組后，目前已初步形成金融、基礎設施、地產、科技、貿易、旅游酒店等六大板塊，擁有各類全資公司、控股、參股公司、海內外上市公司等共計172家企業的集團公司，成為中國資本市場舉足輕重的一分子。那么，首創集團在資本市場的成功靠的是什么呢？

如何不被“狼”吃掉

首創股份有限公司董事長劉曉光認為，資本市場的最重要的前提是你必須有龐大的產業資本，要用產業體系來支撐資本市場，用資本市場再帶動產業體系，不然就是空中樓閣。我們提出，以投資銀行為先導，以產業為背景。

進入新世紀，首創集團開始了第二次創業，一方面開拓資本市場，一方面塑造產業架構。劉曉光說：“我們有危機感。這次在財富論壇上，我感觸很深，也感到很慚愧，國內企業同國外比還是差距很大，也許利潤上你可以做到2—3億美金，但銷售額上你沒辦法比，他們是成百上千億美金的銷售額。所以，要創新，創新就是否定，把不成功的否定掉，甚至把成功的可能也否定掉，再讓他去更成功。張瑞敏所說的‘與狼共舞’，我很同意，‘狼來了’你必須要同它戰斗或與它合作。要成為狼，或成為不被狼吃的其它動物。”

首創的長項是投資銀行業務，因為它有自己的體系，比如證券公司、擔保公司、資產管理公司和基金管理公司。劉曉光說：“我們的發展，實際上是兩個輪子，一個就是投資銀行，它不斷地從資本市場吸收一些血液進來；一個是我們的5個產業帶，用資本市場的血液給了產業，產業的利潤又支持了資本市場，這是首創集團最本質、最重要的特點，這得益于首創的定位。首創是什么？要論家電我肯定比不過海爾；論高速路，我肯定比不過首都高速路發展公司，但首創有強大的資源整合能力，最重要的是首創自己有一個投資銀行體系，有了金融資本，才能變成商業資本、工業資本，變成其它產業資本。”

首創在資本市場的運作主要有這么幾種方式，一種方式就是上市，有上市基金，上市公司，比如首創股份，ING北京投資基金，有的在海外，有的在國內。第二個就是重組，首創在資本市場拿到更好的“殼”，給它輸入新鮮的血液。劉曉光說：“比如寧波中百，我們把科技項目不斷輸送給他們，目的是想用一個很好的上市公司為載體，以資本市場的通道，不斷給它加最好的內容，構造起一個嶄新的公司來。這對中國的資本市場提升自己的形象是非常有好處的。如果資本市場上有很多好的股票，那么投資者就會有信心。”

職業經理人市場

在用人方面，首創集團一直在塑造一種以忠誠、團隊、信譽和效益為核心內容的首創文化。劉曉光說：“首創的本質是什么，我們提出‘創新在每一分鐘，在每一天’，還有‘首創人’的10個守則，忠誠、團隊、信譽、效益，這就構成首創最本質的東西。很多美國人都說，我們的企業不像中國企業，像美國企業；很多大企業說我們的工作強度像個體戶，為什么是個體戶呢？因為我們的員工每天早上8：00開始工作，經常晚上11：00還在談判，這是一種信念。我認為一個好企業家，第一他要敢于‘賭’；第二他能控制風險；第三要有責任心，那就OK了，這三條夠了。”

有人說，21世紀是一個人才競爭的世紀，面對這樣激烈的人才競爭，劉曉光說：“實際上這是一場較量，最優質的人是一個企業的生命，而且優質的人才只占一個企業8%，1%—2%是首席、副首席，6%是最好的骨干。所以，我們現在要努力去吸納人才，構架我們的首創研發中心，培養我們的首席研究員；我們今年選送了50名經理去讀MBA，從清華大學開始培訓；同時我們還加強了人才的自身培養。我認為人才有兩個問題要解決，一個是用人、進人的機制，一個是退出的機制。比如，企業的一位元老怎么辦，我們會安排一個好的退出機制，可以給你待遇，但不再擁有權力。”

首創現在把人力資源放在很重要的位置，他說：“企業要進一步的發展壯大就必須依靠人才。如果你有300個碩士、博士，工資每人每年20萬，就是6000萬，似乎很高，但他們可能一年給你創造出5個億的價值。如果有人開出一個月要5萬，一年就是60萬，他能一年創造1000萬的效益，我看那也無所謂。而現在的問題是，中國還沒有職業經理人市場，要有一個真正的職業經理人市場，我就可以選了。我們可以談判，你說你要多少錢，我說我要多少利，談OK了，就照合同辦。如果你拿了我的錢了，你賺的錢比我給你的還少，那么你對任何企業都沒有吸引力。一般人也不敢輕易‘獅子’大開口。”

“大企業家的責任就是用人，管好資金流向、控制好資金風險、把好戰略定位關。”這是劉曉光的經驗之談。