“馬后炮”還得放多久？

王　茁　發自紐約

“時間就是金錢，效率就是生命。”最近幾十年來，由于全球化和信息化的不斷發展，時間在企業管理中的地位和意義也急劇凸顯。

1990年，美國波士頓咨詢公司的喬治·斯道克和托馬斯·霍特推出《與時間競爭——以時間為基礎的競爭如何改變全球市場》一書，提出了創新已轉變為以時間為基礎的競爭的概念，號召企業改造各項經營活動、去掉每一個商務流程中不必要的步驟和等候時間、對市場環境和顧客需求做出快速及時的反應，認為只有加快企業功能的速度才能削減成本并增加收入；

1993年，安永公司商務創新中心主任克里斯托弗·梅厄推出《快速周期時間》一書，主張圍繞速度去協同企業的目的、戰略和結構，號召把時間看作跟資本、技術和人一樣有價值的資源；

1997年，美國科技產品市場營銷大師、《關系營銷》一書作者瑞吉斯·麥肯那推出《實時——為顧客永不滿足的時代而準備》一書，著重描述了信息技術（尤其是網絡化和數字化技術）對經濟和社會變革的速度的促進，提出建立“實時公司”，號召企業經理們創造一個善于感應的組織去盡量滿足“永不滿足”的顧客；

1998年，德勤咨詢公司的邁克·弗賴戴特和斯蒂夫·米喬德推出《公司運動學的力量》一書，宣告了在農業和工業經濟時代人們所信奉的可預測性的死亡，號召建立“運動型”的企業，認為企業必須自我適應、自我更新并對新需求和新機遇做出立即反應；

1999年，微軟公司創立者比爾·蓋茨推出了《數字化神經系統》一書，呼吁企業利用數字化信息技術建立類似人體的神經系統，更快地進入市場，使商務能以思想的速度進行；

同年，美國應用軟件整合公司Tibco的總裁韋衛克·拉那戴孚推出了《現時的力量——成功公司如何利用實時技術對變革做出感應和反應》一書，倡導利用“出版/訂閱”這一“推”的技術模式，把有關商務事件的信息邊發生邊傳到需要接到該信息的人手中，使其能快速做出決定，并且呼吁建立所謂的“事件驅動型”企業。

“延遲”與“零延遲”

在這樣的背景下，Gartner公司在1998年提出了“零延遲企業”（Zero-Latency Enterprise，縮寫為ZLE）的概念，現在這一概念在信息技術和企業管理中正成為越來越重要的主題。“延遲”作為一個技術術語是指系統對輸入做出反應所需要的時間。“零延遲企業”就是指對各個商務事件（不管是顧客問訊，還是顧客要貨；不管是銷售人員接單，還是倉庫人員發貨）做出反應所需的時間（幾乎）為零的企業；只要商務事件被這樣的企業中的任何一個部分知曉，該企業的所有部分就能對這些事件做出反應；一旦信息被一個應用系統捕捉到，所有其他對之感興趣的方面也就都能接觸得到。總結起來說，“零延遲企業”戰略就是指企業利用跨越地理、技術和組織界限的即時的信息交換來實現經濟利益的總體方針和措施。這一戰略的哲學意義在于把企業在時間、速度和敏捷性方面的目標推向邏輯上的終極點。

有人可能馬上會問：為什么要“零延遲”呢？“零延遲”怎么可能實現呢？既然如此，企業為什么不馬上實現“零延遲”呢？實際上，這三個問題涉及到“零延遲企業”的必要性、可行性和艱巨性。

“零延遲企業”的必要性

市場經濟和自由競爭的發展導致社會上有兩組勢力越來越強大：一組是顧客，一組是股東。今天的顧客越來越要求立即滿足：他們嫌從銀行柜臺取款太慢而更愿意在自動提款機上快速取款，他們嫌常規郵件太慢而更愿意頻繁使用一兩天甚至是幾小時就能到達的快遞服務，他們嫌普通電視頻道更新太慢而更愿意看專門的新聞頻道和天氣頻道，他們嫌撥號上網太慢而更愿意用各種寬帶技術上網，他們嫌寫信太慢而更愿意交換電子郵件，他們嫌電子郵件太慢而更愿意使用網上即時訊息，他們嫌證券代理人動作太慢而更愿意自己到網上進行快速交易……總之，顧客越來越期待立即反應。如果他們從一家企業得不到這種反應，就會立即從一大堆選擇中再選一家。在這種“顧客真是皇帝”的環境中，企業必須對顧客期望做出極為迅速的反應，從而抓住實時現實所帶來的機會。這也就是為什么企業要朝“零延遲”的方向發展的根本原因。信息技術和電子商務的持續發展只會加劇企業能力和顧客需求之間“道高一尺，魔高一丈”的張力，而這一張力的最終解除就得靠企業對顧客需求的反應和滿足做到“零延遲”來實現。

現代社會中的另一組勢力—股東—也要求企業得在“零延遲”方面取得更大的進步。聰明的股東知道在競爭無比激烈的市場環境中企業的敏捷性跟企業的贏利能力密切相關。能對市場環境和顧客需求做出快速反應的企業才能夠做到以同等甚至是更低的成本實現更多的銷售，能夠獲得更大的顧客滿意度和忠誠度，從而給股東帶來更大的投資回報。隨著股東投資意識的增強和信息技術的發展，企業公布財務報表的周期將越來越短，從年報表季報表到月報表周報表甚至到最后發展到日報表（這意味著在幾個小時內把報表合上）。在預言了“2004年第一家實時企業將每周發布財務報表”之后，Gartner公司又預言：“到2010年，股票交易將不再建立在一家公司實現季度贏利預期的可能性的基礎上，而是建立在其按日結賬并公布每股贏利的能力的基礎上。”而且，Gartner認為這一預測能夠發生的可能性有80%。到那時，公司報表中所體現的財務會計的意義就會跟管理會計的意義一樣大。在未來日益數字化、透明化和全球化的資本市場條件下，企業將不得不走上“零延遲”的道路，只有這樣才能贏得股東的青睞。

“零延遲企業”的可行性

“零延遲”其實是人和企業長久以來的夢想。這一夢想之所以未能實現是因為信息技術不夠發達。隨著最近幾十年，特別是最近幾年計算能力，電腦網絡（局域網和廣域網），互聯網（包括內聯網和外聯網）和應用軟件（特別是中間件之類應用整合軟件）的突飛猛進，使企業整個供應鏈上的每一個環節的可見性、效率和勞動生產率都有了更完善的控制和提高。正像美國聯儲主席格林斯潘告訴美國國會的那樣：“供應鏈管理和靈活制造方面的新技術意味著企業能在早期階段（幾乎是實時）了解庫存的不平衡，從而根據仍在發展中的庫存有積壓的跡象迅速做出削減生產的決定。”在美國信息技術巨人康柏公司（今年年初專門成立了“零延遲企業”部門）和許多相關技術公司的幫助下，美國許多行業（金融服務、零售、電訊、航空和公用事業公司等等）里的許多企業（像3COM、BECHTEL、達美航空公司、SABRE定票系統公司和TARGET折價連鎖店等）已經開始實施“零延遲企業”戰略計劃。相信在不遠的將來會有更多的企業加入這場奔向“零延遲”的競賽。

“零延遲企業”的艱巨性

就像對待任何革命性前景一樣，我們對“零延遲企業”也不能盲目樂觀、過分癡迷。“零延遲企業”并不是“放之四海而皆準”的真理，也不是所有的商務環節都可能或都需要做到“零延遲”的。即使是在需要做到的那些方面，實現（接近）“零延遲”也面臨巨大的障礙和挑戰。首先是技術的難題：把企業后臺和前臺、歷史和現實、自我開發系統和外購系統連接起來就已經是令信息總裁們頭疼的問題了；B2B電子商務特別是合作型商務的發展，又要求企業把自身系統和外部系統（顧客、供應商和貿易合作伙伴）緊密連接起來，這都可以用李白的詩“蜀道難，難于上青天”來形容了。其次，企業要做到“零延遲”必須加大投資力度，這種基礎設施的建設耗資會十分巨大。最后，業務和組織上的障礙也很難克服，成功建立“零延遲企業”從很大程度上取決于企業的各個業務單位消化和吸收變化的能力。

中國古代曾用“日新月異”來形容變化速度之快，今天我們也常用這句成語。但是，由于信息技術的飛速發展，把“日新月異”修改為“分新秒異” 或許會更為恰當，要么就得啟用中國古人的另一句成語：瞬息萬變。在這樣的時代，我們的企業經理們再也不能依靠幾個月甚至是幾年前的信息來進行重大的經營管理決策了！這樣做出的決策一定又是一批一批的“馬后炮”。“零延遲企業”概念和戰略的產生對放慣“馬后炮”的所有企業（包括中國企業）的領導敲響了警鐘：“馬后炮”不能再放了！