彼岸的回望

張江明

韋爾奇的家園

不久前，我參加國家經貿委培訓司的企業發展戰略研討班，踏上了西游美利堅之路，經歷幾多周折，來到了克頓維爾學院。

美麗的克頓維爾是美國通用電氣公司(CE)的培訓學院。當我踏進這個學院的一剎那，立刻就感受到了它的恬靜與幽深、厚重與廣博。《財富》雜志稱這所管理學院為“美國企業界的哈佛”，此說委實名不虛傳。這所學院是一個高層經理們的靈感匯集中心和基層經理們的培訓學習中心，是一所供公司的各級指揮人員研討、辯論，從而創造出通用電氣公司令世人矚目的管理風格的園地。該園占地五十英畝，座落在紐約的哈得遜河谷，流水淙淙，綠蔭掩蓋，偶爾有松鼠在人行道上跑過。

站在學院教學樓前的草坪上，我不禁驚嘆，世界上當真有這么一座不同于一般學府的殿堂?以至于它能立刻讓你感受到你從未曾感受過的個性，你甚至來不及對它進行理性的思考與推斷就接納了它。克頓維爾學院決不像紐約地圖上標示的那樣不起眼。開闊的場所，第一流的教學設施，禮堂里經久不息的演講辯論，來自世界各地的經濟英才，使這里不僅僅成為公司本身的靈魂，而且也勃動著全球經濟的脈跳。CE的決策者們都經常投身于激烈的研討之中，仔細推敲著關系公司發展的各項紛繁復雜的業務——小至有效的管理技巧，大至全球競爭形勢的新動向，以及驚世駭俗的投資戰略轉移。在通用電氣公司的經理人眼里，克頓維爾是一座取之不盡的智慧與勇氣的源泉。

據說這個學院建于1956年，而CE公司是世界上第一個建立自己的培訓學院的企業。CE公司這個百年老店近年來連續幾年位于世界企業五百強之首，與這個學院持之以恒的熱力與活力，恐怕具有割不斷的必然聯系。

來不及多想，我們就被引進到教學樓旁邊的一座古樸的兩層小樓，這里與其說是會議廳，不如說更像溫馨的民宅，壁爐邊擺滿了飲料和水果，坐在古色古香的沙發上可以看到窗外婆娑的綠樹，讓人感受到主人獨特的平常心態。后來我們聽說，CE的領袖韋爾奇先生一直說培訓學院是“一把共用的咖啡壺”，一直刻意地營造著這里的家庭式寬松氣氛，盡可能地消除等級觀念，以便不同級別的人們彼此融合，相互親近，自由交談，并且最終達到共同學習和進步的目的。小樓的主客廳里，四張鋪著潔白桌布的桌子簇擁著一個設備齊全的講臺，構成了小樓與一般民居的主要區別。摸著潔凈的白色桌布，想到CE公司最高層的決策居然經常就在這里產生，想到這幢古樸的小樓居然就是世界排名第一的企業的心臟，我不免暗暗驚訝。

據說上午來給我們授課的是CE的人力資源部長，我便立刻在腦中勾勒出了這位部長應有的形象：硬漢，寬肩，銳目，有力的嘴角，善于沉默地觀看和聆聽，除了突擊者的英勇與平衡者的睿智，大概還應該有一點悲觀進取者的無奈與超脫，因為在企業生存與發展的浪尖上，這絕對是一個舉足輕重的困難角色。沒想到，走到我們面前的是一位名叫辛茜婭的女士，年青漂亮甚至風姿綽約，其姓名暗示出某種東歐的背景。

在講課的時候，這位女士喜歡用她的藍眼睛與聽眾交流，目光似乎是她更重要的語言。她介紹了CE公司在人力資源管理方面的主要機制和工作思路，特別是在介紹“田字形分野”與“三百六十度績效評估法”等著名的管理方式中，表達了CE特有的價值理念。所謂“田字形分野”，就是韋爾奇先生把公司的員工分為德才兼備者、有德無才者、有才無德者和少德缺才者等四類，并把它們分置于田字形的四個格子內。他們對德才兼備者與少德缺才者的態度與我們通常知道的慣常做法并無二致，但是對有才無德者的嚴厲處置與擯棄卻出乎人們的意料之外。韋爾奇先生說：“我們沒有警察，沒有監獄。我們必須以我們員工的正直作為一道最重要的防線。”他們從來都是重德甚于重才，永遠把人格精神的鑄造視為企業的第一職責，企業的第一“內功”。什么是CE理念?大概這就是CE理念，或者說這就是CE理念的核心。用韋爾奇的話來說，我們必須有第一流的員工人格，“然后，才能由他們造就第一流的的產品和服務。”

當我意識到這一點時，心底不禁掠過一絲苦笑。是的，我的同胞中有多少來此訪問的人是沖著學習這個首要原則來的呢?國內又有多少企業、多少企業領導者會把企業的價值理念和道德操守放在企業經營管理的首要位置上呢?曾幾何時，“一切向錢看”不僅成了很多企業的改革口號，也成了很多人的人生路標。事情一旦到了這一步，資產再龐大的企業也成了行尸走肉。某些任用國企領導者的部門賣官鬻爵，暗箱操作；而那些用貨幣買來寶座的國企老板們，與“人格”、“正直”、“道德”這些概念具有天然的絕緣性，不可能在企業的精神建設上下功夫。他們要做的，無非是竊占著企業這一畝三分地，琢磨著自己如何翻本，很多企業只在分分合合上兜圈子，只會把紅頭文件上來下去，從來不能觸及到諸如企業理念等關系企業的核心競爭力問題，這大概就是原因之一。

我們是否意識到，當我們順勢打開國門，突然面對巨大的工業文明落差而又急于融人令人眼花繚亂的世界現代化進程時，我們所面臨的最大難題也許不是技術和物質的匱乏，而是文化和精神的重建?當我們被市場的洪流裹挾著東奔西跑時，我們是否不應該忘記二百多年前亞當·斯密的忠告：最發達的市場必須有最完美的道德規范相匹配。歷史已經進入了二十一世紀，我們已沒有時間再去重復歷時近三百年中推動著工業文明的那一程程精神跋涉：文藝復興、宗教改革、啟蒙運動……我們甚至來不及認真領會英國人塞繆爾·斯邁爾斯那四本有關人的品格修養的書籍——它們曾暢銷一百四十年而不衰，曾被譽為“文明素養的經典手冊”和“人格修煉的《圣經》”。這就是說，我們幾乎是在精神失血和道德缺氧的狀態下開始經濟狂奔的。如果說我們憑借著紅了眼的欲望，憑借著廉價的勞動力和無法五天的機靈勁，還可以有起跑時的銳不可擋，但隨著改革開放觸及到深層次的社會矛盾，文化和精神上的虛脫和休克就會迎面而來——這既表現為某些困難企業的無可救藥，也表現為某些成功企業的暴死夭折，既可能表現于民營企業的資本體制之內，也可能表現于國有企業的權力體制之內。傷亡已經夠大的了，而且還可能更大。在這些地方，特別是在某些倒下去的國企那里，人們總在抱怨技術的陳舊與市場的無情，又有多少人注意到了企業價值觀與理念文化問題在改革中的應有位置?一個又一個的土圍子制約著改革，有些企業甚至已失去了起碼的正氣。不分是非，不講道理，不顧臉面，已經成了人際關系之中的常態。這樣的企業已失去企業管理的最低基礎，還何談卓越管理與市場競爭?

后發展國家沒有殖民主義的發家史，從來就沒有資金、技術方面的優勢，如果說我們還有什么立身之本的話，那就是我們曾經有過含辛茹苦、奮發圖強、同心同德以自立于世界民族之林的雪恥之志，曾經有過追求正直和尊嚴的精神歷程。我們不能把我們曾經擁有的精神財富輕易丟掉，轉而去追尋并不存在的東西。

辛茜婭部長的課程臨近結束時，照例是半個小時的提問，我問了她一個這樣的問題：

“您對做人力資源部長的感覺如何?”

“很快樂。”她笑容燦爛。

“我是說，管理這么一支龐大的隊伍，您是否感到為難或者沉重?”

“真的很快樂，我知道您的意思，很多事在我們這里并沒有那么復雜。”辛茜婭依然微笑。我不能再問什么了。即便她在這種場合沒有任何外交辭令，即便她在這種場合愿意對中國企業的沉重現實有深度的了解和討論，我也知道很多事情是一時無法說清楚的。我更知道我們的問題是我們的問題，別人不一定能幫上忙。