國有商業銀行三大戰略選擇產權與稅收

中國國有商業銀行改革的第一大戰略選擇，是“產權與稅收”之間的選擇。它意味著 國 有獨資商業銀行的“出資方”國家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業銀行的產 權與獲得源自于商業銀行的稅收方面有取有舍。

從時下的格局來看，國有商業銀行產權與提供的稅收量之間存在著現實的對立性。中國 四大國有商業銀行“工、農、中、建”，從賬面上看近年盈利者多，也向國家上交了數量不 少的營業稅和所得稅。但作為國家獨資的銀行，一方面，它們資本金嚴重不足，資本充足率 較低，遠未達到國際同行的標準；另一方面，不良資產的狀況仍然令人擔憂。因此，將近年 國家從國有商業銀行得到的稅收總量，與國有商業銀行達到國際最低標準的資本充足率目標 所要求補充的資本金總量，加上承擔不良資產損失的量進行比較，稅收的量比例很小，實際 就是“負稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國家擁有并經 營幾大國有商業銀行，實際在經濟方面是很不合算的：商業銀行帶來的收益遠遠不能彌補它 們對國家投入的現實需要和潛在需要。這里的潛臺詞是，國家是不是可以考慮舍棄國有商業 銀行大部分產權甚至于全部產權。

如果放棄國有商業銀行的產權，中國銀行業會是什么景象？在這里，我們試作一個極端 的設想，從現在開始，國外銀行大舉進入中國版圖，由于國有商業銀行體制變革遲滯或困難 等原因，國有商業銀行的大量優秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機構，“工、農、中 、建”四大國有商業銀行競爭乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎 縮成為歷史的陳跡，中國銀行業的天下為外國銀行所完全占領。

國有商業銀行改革中“產權與稅收”之間的戰略選擇，在這里就凸現了出來：選擇國有 商業銀行的產權，就必須承擔“負稅收”的重負；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少 相當部分地放棄對國有商業銀行的產權，讓國外的銀行成為中國銀行業市場的主角。

以放棄國有商業銀行大部分或全部產權來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經濟上合理 的選擇？這個問題需要我們從簡單直接的經濟效益計算中走出來，在一個更大的空間中進行 分析和討論。

經濟全球化正在以強大的力量席卷世界的各個角落。不論是認定全球化會帶來“雙贏” 或“多贏”的觀點，還是指出全球化不過是發達國家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自 于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點本身就表明，經濟全球化并沒有消滅民族國家的 經濟利益，更不可能融合各民族國家的經濟利益為共同利益，跨國公司規模的增大和國際金 融市場的發達，以及國際間協調組織（如世界貿易組織等）的強大，只是意味著民族國家的 各種利益在經濟全球化中，更為強烈、獨立和具體。一種明顯表面化的事實就是，為了自身 的經濟利益，發達國家大力發展本國的跨國公司，將國別的金融市場國際化，并極力在國際 組織中形成充分代表自己利益的力量。這個世界并不見“大同”的趨勢，卻只見利益的激烈 紛爭。這說明，一個國家擁有足夠“自己的”跨國公司，其中包括“自己的”銀行，具有經 濟全球化中民族國家“根本利益”所在的性質，具有從長期來看的利益性質，產權的全面讓 渡當然是不可取的，犧牲全部產權來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。

因此，一個國家關于商業銀行的產權，在現實的情況下將其作為某種可見利益（如稅收 量）的代價全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個國家經濟根本利益、長期利益的 喪失。在“產權與稅收”的戰略選擇中，根本利益和長期利益，遠比一般利益和短期利益重 要。

應當說，一個民族國家為了根本利益和長期利益，應當保有“自己的”銀行，卻并不一 定非要有“國有的”銀行。在當今市場經濟較為發達的國家，“國有”性質的銀行幾乎不存 在，但那些“私有”或“民有”的商業銀行其實都有著明確的民族國家歸屬的規定性，美國 花旗銀行是“美國的”，德意志銀行是“德國的”，盡管它們都沒有國有資本的背景。從這 一點講，在中國實行市場經濟制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定 要保有“國有的”商業銀行。

由于歷史的原因，中國國有的專業銀行轉向商業銀行后占了整個銀行業市場的最大份額 ，中國中小商業銀行的發展還只有很短的歷史，2000年在中國銀行業的總資產規模中，這些 銀行的資產份額只有7％左右。從其發展走勢來看，它們會有一個較好的發展前景，但近期 要達到相當的資產規模，超過國有商業銀行的資產總量，那是不可能的。這樣，“國有的” 銀行就有必要在歷史的基礎之上，通過向市場經濟制度要求的體制轉化，承擔起中國“自己 的”銀行的歷史使命。

但股份制改造國有商業銀行勢在必行，在國家對商業銀行絕對控股的前提下，實現產權 結構上的多元化。當時機成熟時，“國有的”資本也可能戰略考慮地增大對國內資本的讓渡 ，使更多的“民間資本”進入到商業銀行業。從市場經濟的發展前景看，中國的大商業銀行 在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時期，但不會永遠如此。

大銀行和中小銀行

關于中國國有商業銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭論之勢一直不弱。 從戰略角度來看，這個問題可以歸結為，中國還要不要有“自己的”大商業銀行——整體上 市是保有“自己的”大商業銀行的選擇；分拆上市則意味著中國不再有，或者說在相當長一 段時間內不可能再有資產總量規模足夠大的商業銀行，中小商業銀行將成為中國“自己的” 銀行的主體。

市場經濟發達的國家都有一定的數量資產規模較大的銀行，這是一個自然演進的結果。 從歷史和現實的經驗上看，資產規模大的銀行，具有某種內在的抗風險、較高效率和效益取 得的力量，特別是有對所在國金融甚至于經濟穩定的力量。基于歷史的自然演進過程，我們 應當承認各國對于較大資產規模銀行選擇在“經濟上”是理性的，保有一定資產規模之上的 大商業銀行，是當今世界各發達國家一種現實可行的選擇。

那么，規模較大的商業銀行的真正優勢究竟何在？一個國家保有一些資產規模較大的商 業銀行僅僅只是一種現實“不得已”的選擇或權宜之計，還是有它充分合理的經濟必然性？

新制度經濟學以“交易費用”為理論支柱解釋各種制度變化的經濟理由，解釋企業生存 和發展的基本路徑，它是世界各國對商業銀行規模選擇，特別是對歷史性合并而保有一定量 大商業銀行的重要理論支持。

各國商業銀行通過合并等方式擴大銀行的資產規模，在很大程度上，是以外在交易成本 內部化來降低總成本的選擇的結果，它有助于內部管理的效率提高，大大減少內部管理費用 ，提高收益水平，增強競爭力。對于一般工商企業而言，規模的追求很可能會止步于某種數 量邊界，因為超過某種邊界，將“交易費用”內部化反而不合算，因為管理支出過大。但是 ，對于商業銀行而言，它的資產規模并沒有一個通用的、普遍的最佳數量限制。商業銀行最 為現實的選擇是不斷地將資產規模擴大，直到資本量限制的邊界和資產風險的邊界。這種選 擇也就是不斷地將外在的交易成本內部化，并且減少交易成本的過程。其中最為突出的一點 就是，大的商業銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權威性和控制力，降低交易過程的復雜性，即降低“交易成本”。同時，商業銀行資產規模大到一定程度，還能夠為簡化內部的管理層次，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規模地裁減人員的原因 。

經濟全球化并沒有消滅民族國家獨立的經濟利益，相反，它使這種利益更加強烈。如何 從經濟全球化中贏得本民族國家足夠量的經濟利益，是任何一個國家都必須再三謹慎考慮的 事情。在各國銀行參與經濟全球化的過程中，資產規模較大的銀行具有較為明顯的競爭優勢 ，這是因為這些銀行具有相對雄厚的實力，市場范圍更大，調節資產結構與收益結構的范圍 更加廣泛和現實，內部經營管理成本相對容易降得較低，能夠更好地服務于跨國企業所致。 因此，僅僅就參與經濟全球化的競爭來看，一個國家特別是一個大國保有一定數量的大商業 銀行，是一種無可置疑的戰略選擇。

從資產規模較大的商業銀行的一般優勢，以及經濟全球化過程中一個大國銀行的競爭要 求來看，中國應當保有一定數量資產規模較大的商業銀行。“工、農、中、建”四家銀行遍 布全國的網絡、存款吸收和貸款發放為主的業務特性，都體現出了國有商業銀行對于銀行業 市場的某種優勢。保有這種規模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業競爭力，容易 迅速地進入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經濟性結果。與發達國 家的大商業銀行相比，我們國家的大商業銀行數量目前看來還是較為合適的。歐美發達國家 總資產在3000億美元左右及以上的商業銀行一般在3至6家之間。當然，與這些國家相比，我 國銀行數量結構方面的差別表現在國內商業銀行中中型銀行相對較少，1000億美元左右的商 業銀行是一個空白。

可見，從現實分析，國有商業銀行將歷史地承擔起中國“自己的”大商業銀行的使命。 如果采取拆分的方式進行國有商業銀行的股份制改造和上市，四大國有商業銀行大體可以拆 分為20家左右的中型的商業銀行。由于它們與國內現存的幾家中型銀行業務業務重疊很大， 拆分后的中型商業銀行將激化國內銀行業的競爭，將不得不放棄或無力與國外銀行機構在中 國版圖上的競爭，也將在相當時期內，無法參與到經濟全球化的過程中，去服務跨國企業特 別是支持中國“自己的”跨國企業，失去歷史給予我們的爭取經濟全球化中民族國家利益的 最大份額的機會。

在中國要不要大的商業銀行選擇上，其實我們沒有別的道路可供選擇。選擇整體上市也 就是這樣戰略思考的自然結論，如果外部條件允許，四大國有商業銀行進行上市改造能夠繼 續保存資產規模較大的地位，應當是最佳選擇。當然，如果外部條件不允許，中國某家國有 大商業銀行根據外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準備，也是可行 的，這也有利于中國“自己的”商業銀出現中型資產規模者，形成結構上的相對合理性。

組織機構體系

中國國有商業銀行目前的組織機構體系是按行政區域設置的總、分、支行體系。它們以 分、支行為成本、利潤、風險控制和資源配置中心來經營銀行業務，以層級授權經營管理和 信息傳遞為聯系紐帶，以銀行內部的資金市場為依托，實現資源在各銀行范圍內的流動。

存在必有其合理性。首先，這種組織機構體系能夠很好地適應現實客戶群體對金融服務 的需要，能夠獲得相對穩定的客戶資源，保證國有商業銀行的基本經濟效益。其次，它能夠 較好地解決歷史遺留問題。國有商業銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產規模較大，二 是機構龐大、人員過多。相比較而言，現行的地區性分支機構的設置，有利于銀行的管理方 與地方政府和企業進行協調和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機構處理歷史問題進行 激勵，可以較好地在最短的時間內，解決不良資產和冗員等問題。第三，它具有相對快速的 市場反應性，便于提高銀行的決策效率，爭取當前最好的收益。

國有商業銀行組織機構體系的合理之處，換個角度看就是對應的問題，它表現在金融資 源配置的區域過小，大多本地資源本地使用，內部的資金市場由于利率決定的非市場性也無 法優化資源配置；對跨區域的大客戶的服務存在組織機構的障礙；培養國際性的競爭力困難 很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應。

從理論上看，中國國有商業銀行組織機構體系是較為典型的一層管理一層的科層制結構 ，它的特點是專業化、權力等級制、規章制度化和非人格化。世界上大型的組織機構體系， 大量的結構都是科層制的，運作的效率卻是差別很大，這就說明科層制只是實現效率的一種 組織基礎，并不必然導致高效率。與經典科層制組織機構體系對應的，還有一種部門制的組 織機構體系。它是在一個大的組織機構內部，分列出不同類型的部門自成獨立體系的組織機 構結構。時下許多歐洲商業銀行實行的體制，就是按照不同的產品部門設立批發性業務部門 、個人業務部門、投資銀行業務部門等，它們均相對獨立地存在、自成體系。

作為企業性質的國有商業銀行實行什么樣的組織機構體系，并不能夠完全由自身業務的 運作內部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進行設計和決策。美國花旗銀 行其組織機構體系是相對典型的科層制結構，實行總行、地區總部、國家分行、城市分行的 組織機構設置體系。從戰略上看，花旗銀行的科層制結構，具有對全球市場和客戶資源充分 掌握并提供最好服務的組織機構支持，戰略定位和具體操作相對分離；同時，從內部激勵及 市場反應和決策效率來看，又有著服務于地方客戶和市場的優勢，它以地區分支機構為成本 、資源配置及利潤的中心，較好地實現了內部經營管理與外部市場客戶需求的一致性。英資 的渣打銀行選擇的則是部門制組織機構體系，但它也經歷了一個由典型科層制向部門制轉變 的過程。上個世紀90年代之前，渣打銀行實行的是按地理區域管理的分支行組織機構體系。 1995開始，按業務種類歸并，形成了以業務種類為主線的兩大業務部門，即公司類批發業務 部門和個人類零售業務部門。不過，在一些小國家，渣打銀行的機構設置還是區域性的分支 行制，這也體現出渣打銀行因地制宜的組織機構設置思想。

不論是典型的科層制還是部門制，商業銀行組織機構體系的變革本身并不是目的。借鑒 國際上商業銀行組織機構體系選擇和變革的經驗，因地制宜、因行制宜，根據市場和客戶的 變化，并根據信息等科技進步的速度和質量，來決定中國國有商業銀行組織機構體系設置的 模式，應當是正確的選擇原則。

客戶資源狀況和由此生成的客戶定位基本上決定了國有商業銀行組織機構體系的戰略選 擇近期還應當是科層制模式。經濟體制改革以來，中國的市場分割情況有了較大的改變，商 品、資金、勞動力的流動已經在較大的區域內形成，但市場分割的狀況還相當嚴重，相應地 ，服務于這種分割市場下資源配置及流動的銀行業組織機構體系，科層制下各分支機構具有 較為明顯的體制優勢，它容易形成地區化、個別化或差別化服務，贏得較大的市場份額。只 要是客戶資源的地方性質突出，銀行組織機構體系按不同地區的分支行來設置的科層制構造 就是相對最佳的選擇，至少不會是最差的選擇。

近些年來，國內許多大的集團性企業開始了業務經營與財務資源配置的內部改造，企業 集團范圍內統一的資源配置與管理體系正在形成，這就對國有商業銀行的服務提出了新的要 求。在全國范圍之內，對同一集團客戶整體提供統一、標準的服務成為了銀行組織機構體系 重組建設的一種推動力。但從整個資產負債結構水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足 以動搖國有商業銀行科層制結構。在現在科層制下適當增加全系統性的服務功能，協調好不 同地區分支行的運行，上下聯動，左右配合，尚能夠保證較高質量服務的實現。

此外，國有商業銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復勞動量非常 大，科技手段的支持尚不足以保證部門制組織機構體系對于信息傳遞的要求，無法支持整體 的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質量問題嚴重地阻礙了組織 機構體系的轉變。相比較而言，按照地區來設置的分支行機構體系，大量信息收集、整理和 分析范圍相對縮小，信息的傳遞及運用對信息管理及科技手段的要求小得多。

事實上，中國國有商業銀行組織機構體系最大的問題，還不是科層制與部門制之間的選 擇問題，而是如何做好科層制組織機構體系的規范化問題。中國國有商業銀行在科層制上存 在的不規范，應當說是相當嚴重的，它們是效率和效益的最大敵人。首先，科層制中層級設 置較為混亂，許多分支機構層級設置過多。這樣的層級結構大大地增加了管理成本，市場反 應遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。第二，各個層級管理中，執行規章制度的嚴肅性尚 存在問題，等級的權威在一定程度上不是由服從于規章制度而來，而是由服從于少數個人的 意志而來。第三，國有商業銀行現行的科層制中，專業化分工的要求不突出。從上到下各個 層級中的部門之間分工不確切，協調事項困難很大，協調過程很長，協調程序過多。

針對這些科層制的問題，改革的設計必須更多地訴諸于整個國有商業銀行改革的整體戰 略目標要求，并從制度上確立盡可能統一的層級設置標準；根據有利于整體目標實現的要求 ，對銀行整體運行功能進行詳細分析后，構建或重組各個層級上的不同管理或運作部門，以 崗位職能來約束不同層級人員的權威等級；盡量保證科層制的簡明化，專業分工明確，報告 線條清晰，信息上下通暢。