民營企業(yè)人才引進(jìn)與體制突圍

馬津龍

在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，中國在整體上以及在多數(shù)地區(qū)選擇的是體制內(nèi)或者體制的邊際¹漸進(jìn)改革變亦即漸進(jìn)民營化的方式。這種方式使得有條件選擇體制外民營企業(yè)超前、普遍發(fā)展的溫州獲得了某種激進(jìn)改革的先發(fā)優(yōu)勢，從而使溫州有機(jī)會在極其落后的條件下神奇般崛起。經(jīng)過20余年的發(fā)展，在家庭企業(yè)的基礎(chǔ)上涌現(xiàn)出一批規(guī)模較大的公司。在全國2001年度上規(guī)模民營企業(yè)500家中，溫州民營企業(yè)占有40多家即百分之八九的比例²，其中正泰、德力西、天正位居前10家之列；形成了10來個在國內(nèi)擁有較大市場占有率和較高知名度的具體比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)(其中不乏中國名牌產(chǎn)品和中國馳名商標(biāo))，其中鞋業(yè)占20％以上³，服裝業(yè)占10％左右、工業(yè)電器占20％左右(其中低壓電器元件占50％左右)、金屬外殼打火機(jī)占90％左右(在數(shù)量上占世界市場的70％左右)、眼鏡占20％左右(其中太陽鏡在數(shù)量上占世界市場的50％左右)、剃須刀占60％左右、鎖具占50％以上、塑料編織袋占50％以上、包裝印刷占20％左右、合成革占70％左右、制筆占30％以上、紐扣占50％以上、拉練占20％左右。由于這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，溫州已被國家有關(guān)部門命名為“中國鞋都”、“中國電器城”、“中國泵閥之鄉(xiāng)”、“中國金屬外殼打火機(jī)生產(chǎn)基地”、“中國剃須刀生產(chǎn)基地”、“中國制筆之都”、“中國印刷城”、“中國鎖都”、“中國合成革之都”、“中國塑編之都”、“中國塑料薄膜生產(chǎn)基地”的稱號。

憑著溫州這種從家庭作坊白手起家，創(chuàng)業(yè)者以及普通員工教育素質(zhì)普遍低下的基礎(chǔ)，溫州民營企業(yè)在現(xiàn)有的企業(yè)制度結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中做到目前的地步，可以說已經(jīng)發(fā)揮到極致。但在全球化競爭日趨激烈、中國企業(yè)面臨跨國公司和世界名牌產(chǎn)品嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的情況下，溫州民營企業(yè)如果不能在人力資源的結(jié)構(gòu)上實行大的調(diào)整，通過大規(guī)模引起高教育素質(zhì)的專業(yè)人才提升人力資源的層次，從而在技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新上有突破性的進(jìn)展，將難以繼續(xù)像以往那樣在市場競爭中穩(wěn)操勝券、游刃有余。但民營企業(yè)自身的的制度結(jié)構(gòu)卻對人才的大規(guī)模引進(jìn)具有排斥性。因此，溫州民營企業(yè)只有在制度結(jié)構(gòu)上尋求突圍，才能克服人才引進(jìn)的障礙。然而，起源于家庭作坊的民營企業(yè)對家族制的路徑依賴，又使得這種突圍困難重重。

路徑依賴(Path depen_dence)是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主諾斯提出的觀點，是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中使用頻率極高的概念。諾斯指出，“人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇”。也就是說，制度變遷存在著某種自我強(qiáng)化的機(jī)制，這種機(jī)制使得制度變遷一旦走上某一路徑，它的既定方向會在往后的發(fā)展中得到自我強(qiáng)化，包括正面強(qiáng)化和負(fù)面強(qiáng)化；如果不能走出負(fù)面強(qiáng)化的惡性循環(huán)，即陷入被諾斯稱之為鎖定(lock－in)的狀態(tài)，就如走上了一條走不出去的不歸之路。當(dāng)然，惡性循環(huán)并非必然被鎖定不可。諾斯指出：“實際上路徑依賴簡單來說是對選擇進(jìn)行了限制，而并非無法選擇。”事實上，溫州少數(shù)民營企業(yè)已經(jīng)在人才引進(jìn)過程中成功地實現(xiàn)了體制突圍。

家族制是目前適應(yīng)于溫州民營企業(yè)的普遍形式⁴，正是在數(shù)十萬家庭、家族企業(yè)的基礎(chǔ)上，溫州的民營企業(yè)主們創(chuàng)造了溫州模式的輝煌業(yè)績。但家族制最大的負(fù)面作用在于對人才引進(jìn)特別是職業(yè)經(jīng)理人員引進(jìn)的排斥。對此，人們已有較為充分的認(rèn)識。只是在目前作為企業(yè)主的創(chuàng)業(yè)者及其參與經(jīng)營的家族成員年齡大都較輕、職業(yè)經(jīng)理人才市場也尚未形成的情況下，這方面的負(fù)面作用在多數(shù)企業(yè)里表現(xiàn)得還不是很明顯。但在部分對人才需求較為強(qiáng)烈的所謂上規(guī)模、上檔次、上水平的企業(yè)里，家族制對人才的排斥，已經(jīng)成為嚴(yán)重制約企業(yè)向更高層次發(fā)展的桎梏。于是，一些企業(yè)進(jìn)行了在一定程度上擺脫家庭制的改革嘗試。

部分企業(yè)采取的是在股權(quán)結(jié)構(gòu)上對家族制的突圍，即通過管理、技術(shù)人才的參與資本，打破單一的家族產(chǎn)權(quán)模式，以起到吸引、留住人才的作用。溫州著名的工業(yè)電器企業(yè)正泰公司實施骨干持股計劃是其中最典型的案例。1990年代初，南存輝和胡成中合伙經(jīng)營的樂清求精開關(guān)廠分裂為正泰、德力西兩家企業(yè)。正泰公司從最初的南存輝獨資，進(jìn)而家族成員持股，直至部分技術(shù)、管理骨干入股，股東增至107人，非家族股東中持股多者已達(dá)數(shù)百萬乃至數(shù)千萬元，南存輝的股份也已經(jīng)相應(yīng)地降至1／4左右。正是由于骨干持股計劃的實施，從而使正泰公司形成了人才四方輻輳的局面。由于南存輝在正泰公司的極大權(quán)戚，也由于南存輝的自我犧牲精神(以正泰每年30％以上的回報率，南存輝的股份以帳面價值為準(zhǔn)吸收員工中的骨干入股，存量價值被大大低估)，從而使正泰公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)上擺脫家族制路徑依賴的體制突圍得以平靜地實現(xiàn)。溫州另一家實施骨干持股計劃的工業(yè)電器企業(yè)天正公司，董事長高天樂的股份也從最初的100％下降到40％左右，股東也增加到100多人。與正泰、天正公司采取的增量調(diào)整不同，同樣為樂清市柳市鎮(zhèn)的工業(yè)電器企業(yè)新華公司，原為董事長鄭元孟4位家族成員平均持股的企業(yè)，該企業(yè)非進(jìn)行存量調(diào)整則難以在股權(quán)結(jié)構(gòu)上突破家族制，從而引起的震蕩要大得多，以至達(dá)到董事長鄭元孟軟硬兼施并以本人退出相威脅才得以完成。

也有的企業(yè)則在領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)上實行對家族制的突圍，即通過老板家族成員的退出或阻止其進(jìn)入決策層，改變家族式管理的模式，從而起到引進(jìn)、留住人才的作用。溫州雪歌服飾公司為了留住高層管理人才，董事長陳迷麗甚至讓擔(dān)任總經(jīng)理的丈夫辭職去經(jīng)營另一品牌的企業(yè)。俊爾高聚物公司的董事長陳曉敏的丈夫從機(jī)關(guān)“下海”，也不進(jìn)俊爾公司任職而是另立新的公司。相對說來，突破由父子、兄弟、夫妻共同創(chuàng)業(yè)從而分別擔(dān)任董事長、總經(jīng)理的結(jié)構(gòu)難度很大，盡管這種結(jié)構(gòu)在某些企業(yè)已經(jīng)成為嚴(yán)重阻礙人才引進(jìn)特別是高層管理人才引進(jìn)的壁壘。

上述對家族制在一定程度上的體制突圍，均未涉及企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利轉(zhuǎn)移。一般說來，家族制是民營企業(yè)始創(chuàng)階段普通適用的形式，但并不適用于一家企業(yè)的長期發(fā)展，除非企業(yè)家的素質(zhì)在某個家族具有生物學(xué)遺傳的特質(zhì)。經(jīng)驗表明，家族企業(yè)傳遞至第二代能夠生存下去的，不到1／3；傳遞至第三代能夠生存下去的，不到1／5；而能夠傳出第三代的則不過百分之二三。因此，從長遠(yuǎn)來看，能否建立起創(chuàng)業(yè)者及其家族成員可以退出經(jīng)營的機(jī)制，特別是在創(chuàng)始人之后企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)能否向家族之外的職業(yè)經(jīng)理人傳遞，這是對任何一個孕育于家庭制的中國民營企業(yè)是否能夠長久地存在下去的考驗，從而也是對中國企業(yè)是否能夠真正成為世界著名企業(yè)和創(chuàng)出世界名牌產(chǎn)品的考驗。都說《財富》500家中不少為家族企業(yè)，其實這些所謂家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)大都是分離的，與我們所說的家族制不能相提并論。名列500家之首的沃爾瑪是家族企業(yè)的典型，沃爾頓家族在世界10大富豪中擁有5席。但1988年2月，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立者薩姆·沃爾頓就已經(jīng)把位子傳給了職業(yè)經(jīng)理人大衛(wèi)·格拉斯；2000年1月，格拉斯又將第一把交椅傳給了李·斯科特，前者曾多次被《財富》和《商業(yè)周刊》雜志評為“最佳首席執(zhí)行官”，而后者則是美國《商業(yè)周刊》評出的全球“2001年度25位最佳經(jīng)理人”之一。從中國源遠(yuǎn)流長的子承父業(yè)的文化傳統(tǒng)來看⁵，恐怕絕大多數(shù)企業(yè)難以在這樣的意義上實現(xiàn)對家庭制的突圍。

除了家族制，溫州民營企業(yè)原有管理層教育素質(zhì)普遍較低的人員結(jié)構(gòu)，對高教育素質(zhì)人才的大規(guī)模引進(jìn)同樣具有排斥性。一般說來，引進(jìn)的人員難免受到原有人員一定程度的排斥。但在原有管理層教育素質(zhì)普遍較低的情況下，高教育素質(zhì)人才的大規(guī)模引進(jìn)則可能導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性的強(qiáng)烈抵制。對此，人們還缺乏足夠的認(rèn)識。

一些企業(yè)采取了權(quán)威主導(dǎo)下的強(qiáng)制性體制突圍的方式。天正公司是采取這種方式的典型。在決策層未能達(dá)成共識的情況下，天正公司董事長高天樂強(qiáng)行啟動了引進(jìn)專業(yè)技術(shù)和管理人才的變革。其間經(jīng)歷包括總經(jīng)理、副董事長的半數(shù)左右的原高層領(lǐng)導(dǎo)先后辭職、退股的變局，最終平靜地渡過了人才引進(jìn)的危機(jī)，將近30來位MBA被成功引進(jìn)并卓有成效地發(fā)揮作用。高教育素質(zhì)人才的成功引進(jìn)，在天正公司產(chǎn)生了人才結(jié)構(gòu)性引進(jìn)的效應(yīng)。由于國內(nèi)一家著名的生產(chǎn)自動化控制設(shè)備的上市公司總經(jīng)理的引進(jìn)，天正公司在上海組建了專業(yè)生產(chǎn)自動化控制設(shè)備的明日公司，全班人馬基本上由該總經(jīng)理從原所在企業(yè)或其他企業(yè)引進(jìn)。

注釋：

1在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，如果說國有企業(yè)屬于體制內(nèi)，那么，集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)充其量只能說是體制的邊際；而非公有制企業(yè)既本文的民營企業(yè)則屬于體制外。

2其中在溫州的企業(yè)39家，另有幾家為溫州人在外地辦的企業(yè)。

3根據(jù)中國皮革工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，在2002年第2季度全國皮鞋企業(yè)銷售額前30名中，溫州企業(yè)占19名。

4由于中國傳統(tǒng)文化的影響，不僅民營企業(yè)，連全國有名的集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)不少也存在家族經(jīng)營的現(xiàn)象。萬向集團(tuán)的魯冠球與魯偉鼎、橫店集團(tuán)的徐文榮與徐永安、華西集團(tuán)的吳仁寶與吳協(xié)東、紅豆集團(tuán)的周耀庭與周海江、河南劉莊的史來賀與史世錦、永鋼集團(tuán)的吳棟材與吳耀芳，都是父親董事長、兒子總經(jīng)理。另外，在雙良的8位董事中，4人是兄弟，1人是女婿；申達(dá)的董事長和總經(jīng)理也是兄弟。

5由于計劃生育的關(guān)系，某些企業(yè)將出現(xiàn)女承父業(yè)的局面。